范湉湉FAN Tian-tian

（南京師范大學(xué)，南京210023）

0 引言

上世紀(jì)90年代，當(dāng)時(shí)中國(guó)市場(chǎng)眾多行業(yè)的整體利潤(rùn)普遍較高，在西方多元化思維的影響下，許多中國(guó)企業(yè)紛紛投入多元化的懷抱，采取多元化經(jīng)營(yíng)作為企業(yè)發(fā)展壯大的途徑。作為這股多元化熱潮中的典型代表，1994年如日中天的春蘭集團(tuán)師從GE，迅速地開(kāi)始了一系列的多元化進(jìn)程，由主營(yíng)生產(chǎn)空調(diào)逐步轉(zhuǎn)向摩托車、冰箱、汽車、彩電、新能源電池等行業(yè)。但由于對(duì)進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)識(shí)不足，加上沒(méi)有控制風(fēng)險(xiǎn)的有效對(duì)策，春蘭不僅在新業(yè)務(wù)上毫無(wú)建樹(shù)，而且還削弱了企業(yè)原本的主業(yè)所具有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因此研究企業(yè)在實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略過(guò)程的風(fēng)險(xiǎn)因素，對(duì)企業(yè)的影響路徑及程度和企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)控制方式具有重要的意義。

1 春蘭集團(tuán)多元化經(jīng)營(yíng)的動(dòng)因

1.1 加強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的需要 多元化經(jīng)營(yíng)可以通過(guò)現(xiàn)有核心能力在新行業(yè)領(lǐng)域的運(yùn)用來(lái)提升核心能力水平，或者是從新的行業(yè)領(lǐng)域獲取新的核心能力，與原有核心能力相融合，達(dá)到提升核心能力的目的。不可否認(rèn)的是，春蘭掌握了空調(diào)、冰箱壓縮機(jī)制冷等核心技術(shù)，發(fā)動(dòng)機(jī)、壓縮機(jī)制造技術(shù)基本與世界先進(jìn)水平保持同步，并且在全國(guó)范圍內(nèi)建立了龐大的營(yíng)銷渠道，投入了巨大的資金用于廣告宣傳等。如果可以實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)，就可進(jìn)一步地發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，降低單位產(chǎn)品成本，同時(shí)最大可能地提高企業(yè)現(xiàn)有資源的利用效率，以達(dá)到加強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的目的，這是春蘭多元化的初衷。

1.2 分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的需要 “不要把雞蛋放在同一個(gè)籃子里”可以有效降低風(fēng)險(xiǎn)，在春蘭占據(jù)著中國(guó)空調(diào)業(yè)龍頭老大的時(shí)候，春蘭集團(tuán)董事局主席兼首席執(zhí)行官陶建幸就指出，中國(guó)家電行業(yè)必然是以多元化為發(fā)展方向的，專注于某一領(lǐng)域的結(jié)果要么是倒閉滅亡，要么是茍延殘喘艱難度日。換言之，家電行業(yè)是個(gè)“夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)”，發(fā)展空間有限，春蘭要做大做強(qiáng)成為國(guó)際知名公司，多元化道路是必然的選擇。正是由于對(duì)行業(yè)前景的不自信，為了規(guī)避單一行業(yè)衰敗可能會(huì)出現(xiàn)的利潤(rùn)下降、銷量減少等經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，春蘭毅然踏上了多元化發(fā)展的道路。

1.3 消化過(guò)剩資源的需要 資源相對(duì)過(guò)剩是導(dǎo)致春蘭選擇多元化的另一原因。當(dāng)企業(yè)因?yàn)榻?jīng)營(yíng)成功而出現(xiàn)了包括資金、研發(fā)能力、品牌影響力、營(yíng)銷渠道等資源的過(guò)剩時(shí)，往往希望通過(guò)采取多元化的措施為這些過(guò)剩資源尋求出路。

資金方面，春蘭空調(diào)連續(xù)八年穩(wěn)居中國(guó)空調(diào)業(yè)老大寶座，獲利頗豐，1994年曾一年賺了7個(gè)多億的凈利潤(rùn)；歷史最高股價(jià)達(dá)到64.3元，憑借著資本市場(chǎng)擁有了大量的現(xiàn)金，過(guò)度的融資使得春蘭不得不為多余的資金尋找投資方向，將觸角伸向多個(gè)領(lǐng)域，形成多元化格局。人才方面，企業(yè)擁有一支由數(shù)百名博士、碩士，上千名有中高級(jí)職稱的科技人員組成的專業(yè)技術(shù)隊(duì)伍；政策方面，到了1998年，春蘭享受到了國(guó)內(nèi)企業(yè)所能享受到的最大的優(yōu)惠政策?？梢哉f(shuō)，這種“不差錢(qián)，不差人，不差政策”的好日子，為春蘭實(shí)施多元化戰(zhàn)略打足了底氣。

2 春蘭集團(tuán)多元化經(jīng)營(yíng)失利的原因分析

2.1 盲目擴(kuò)張，機(jī)會(huì)主義色彩濃厚 追求利潤(rùn)是企業(yè)的天職，企業(yè)往往受到利益的驅(qū)使，寄希望于通過(guò)短期的投資獲得超額的利潤(rùn)，忽視了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的盲目性、滯后性和自發(fā)性。我國(guó)在90年代許多行業(yè)百?gòu)U待興，蘊(yùn)含著巨大的利潤(rùn)空間。此時(shí)，春蘭這個(gè)在中國(guó)家電市場(chǎng)中獲得成功，積累了巨額利潤(rùn)的家電企業(yè)進(jìn)入摩托車、汽車這些行業(yè)就成了看似必然的選擇。殊不知，這樣的多元化帶有很大的投機(jī)成份，春蘭急于尋求能在較短時(shí)期內(nèi)獲得超額利潤(rùn)的項(xiàng)目，而不愿意為長(zhǎng)久地在一個(gè)行業(yè)中仔細(xì)耕耘長(zhǎng)期投資，所經(jīng)營(yíng)的新業(yè)務(wù)一旦度過(guò)成長(zhǎng)期進(jìn)入競(jìng)爭(zhēng)激烈的成熟期，超額利潤(rùn)消失，就急于轉(zhuǎn)型。

在品牌使用上春蘭的做法是盲目冒進(jìn)的。上世紀(jì)90年代的春蘭是中國(guó)家電市場(chǎng)上赫赫有名的品牌，于是春蘭在進(jìn)行多元化拓展時(shí)，無(wú)論是空調(diào)摩托車，還是彩電卡車，幾乎所有產(chǎn)品都共享春蘭品牌。春蘭品牌在家電行業(yè)無(wú)人不知無(wú)人不曉，但在汽車、摩托車等領(lǐng)域卻沒(méi)有任何品牌知名度，春蘭在這些領(lǐng)域仍然使用春蘭品牌不但達(dá)不到對(duì)新進(jìn)入行業(yè)的品牌滲透效果，反而是削弱了主營(yíng)業(yè)務(wù)的專業(yè)度，對(duì)春蘭品牌造成了非常不利的影響。

2.2 行業(yè)跨度過(guò)大，經(jīng)營(yíng)管理水平有限 春蘭集團(tuán)大部分中高管理層都是泰州本地人，企業(yè)新引進(jìn)人才則很難進(jìn)入管理層掌握真正的話語(yǔ)權(quán)，多次出現(xiàn)了人才引進(jìn)困難和現(xiàn)有人才流失的狀況。另一方面，春蘭馬不停蹄地進(jìn)入陌生的新行業(yè)，急切需要大量既有技術(shù)又懂管理的人才去經(jīng)營(yíng)，人才配置方面捉襟見(jiàn)肘。同時(shí)以陶建幸為首的春蘭管理層過(guò)高估計(jì)了自己跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)的能力，不能夠很好地把握住集團(tuán)的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)發(fā)展方向，而且也由于專業(yè)的限制，欠缺新行業(yè)經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)，加大了決策失誤的風(fēng)險(xiǎn)。

2.3 產(chǎn)權(quán)體制改革失敗，導(dǎo)致人心渙散 企業(yè)改制受阻是春蘭集團(tuán)多元化經(jīng)營(yíng)失敗的重要原因。2002年，春蘭提出了一個(gè)改制計(jì)劃，進(jìn)行MBO股改和全員持股，以最大程度地激勵(lì)高層經(jīng)營(yíng)者和高科技人員為公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益努力，吸引優(yōu)秀人才，激勵(lì)創(chuàng)新，使員工既能享受利益，又能關(guān)心企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。然而這場(chǎng)轟轟烈烈的企業(yè)產(chǎn)權(quán)體制改革被國(guó)務(wù)院以“任何人不得以任何理由，將國(guó)有資產(chǎn)量化給個(gè)人”為由拒絕。改制受阻不僅沉重打擊了春蘭管理層的信心和斗志，更使一大批骨干技術(shù)研發(fā)人員流入長(zhǎng)三角、珠三角等地的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那邊，導(dǎo)致了春蘭在以后的競(jìng)爭(zhēng)中逐漸喪失了技術(shù)優(yōu)勢(shì)，被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手甩在了身后，更是為后續(xù)多元化的失利埋下了伏筆。

3 春蘭集團(tuán)多元化經(jīng)營(yíng)中風(fēng)險(xiǎn)的防范與控制

春蘭集團(tuán)多元化經(jīng)營(yíng)的失敗已成定局，站在事后總結(jié)教訓(xùn)的角度反思春蘭實(shí)施多元化的進(jìn)程和失敗的原因，顯然春蘭并沒(méi)有充分認(rèn)識(shí)到伴隨著多元化帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，及時(shí)識(shí)別和控制這些潛在甚至是已存在的風(fēng)險(xiǎn)。為了吸取春蘭的慘痛教訓(xùn)，也為了對(duì)其他有意進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)實(shí)踐的企業(yè)提供借鑒，筆者提出以下幾種方法來(lái)防范和化解多元化的風(fēng)險(xiǎn)。

3.1 正確識(shí)別本企業(yè)的業(yè)務(wù)地位 春蘭集團(tuán)沒(méi)有能夠設(shè)計(jì)好各種業(yè)務(wù)的資源配置，在新業(yè)務(wù)尚未形成核心競(jìng)爭(zhēng)力和優(yōu)勢(shì)的情況下，又沒(méi)有對(duì)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)加強(qiáng)研發(fā)和創(chuàng)新支持，導(dǎo)致空調(diào)業(yè)務(wù)不能對(duì)新業(yè)務(wù)提供支持甚至是自身不保，新業(yè)務(wù)又不能自力更生，陷入了極其尷尬的局面。因此，要維持在多個(gè)行業(yè)上的多元化發(fā)展，首先必須在主業(yè)上站穩(wěn)市場(chǎng)。

3.2 慎重選擇多元化發(fā)展方向 多元化的發(fā)展方向是否可行，其成長(zhǎng)是否能夠給企業(yè)帶來(lái)效益，一般可以從產(chǎn)業(yè)吸引力、進(jìn)入成本、新經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)與原有經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)間的互益性等方面來(lái)檢驗(yàn)。這可以用來(lái)作為防范多元化風(fēng)險(xiǎn)最為底線的方法，稱為“三重檢驗(yàn)法”。產(chǎn)業(yè)吸引力檢驗(yàn)，即多元化成長(zhǎng)所選擇的產(chǎn)業(yè)必須具有較高的投資回報(bào)率，適宜的競(jìng)爭(zhēng)條件和一個(gè)能長(zhǎng)期獲得利潤(rùn)的市場(chǎng)環(huán)境；進(jìn)入成本就是指目標(biāo)產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入成本不宜過(guò)高，但通常情況是，越是有吸引力的產(chǎn)業(yè)，進(jìn)入的成本往往越昂貴；互益性檢驗(yàn)指多元化企業(yè)原有的業(yè)務(wù)必須能給新進(jìn)入的業(yè)務(wù)提供某些有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的潛力，或者新的業(yè)務(wù)能給公司原有的業(yè)務(wù)增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

3.3 對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)進(jìn)行合理重構(gòu) 重構(gòu)現(xiàn)有業(yè)務(wù)是基于核心能力進(jìn)行多元化業(yè)務(wù)的結(jié)構(gòu)優(yōu)化，對(duì)多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)現(xiàn)有結(jié)構(gòu)的存量調(diào)整與矯正，通過(guò)企業(yè)重構(gòu)的手段，優(yōu)化業(yè)務(wù)組合，突出主導(dǎo)業(yè)務(wù)，發(fā)展核心能力，培育競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。2008年，春蘭出售了自己持有的春蘭汽車60%的股權(quán)，開(kāi)始了集團(tuán)重組的步伐。雖然這種被迫重組或許并非春蘭的初衷，但是通過(guò)重構(gòu)業(yè)務(wù)的手段優(yōu)化業(yè)務(wù)組合，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)能力的做法還是正確的。只有使企業(yè)的業(yè)務(wù)組合與自己的戰(zhàn)略資源和核心能力相匹配，才能夠有效地化解經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)。

3.4 建立靈活動(dòng)態(tài)的經(jīng)營(yíng)退出機(jī)制 退出機(jī)制對(duì)于化解多元化風(fēng)險(xiǎn)很重要。企業(yè)在多元化投資前，往往更注重美好前景，很少考慮退出問(wèn)題。然而，如果企業(yè)進(jìn)入的不是一個(gè)利潤(rùn)高地而是企業(yè)資源投入的陷阱，一旦這種錯(cuò)誤的投資無(wú)法糾正，還要硬撐下去，那么很可能導(dǎo)致企業(yè)全軍覆沒(méi)。因此，當(dāng)企業(yè)在多元化發(fā)展過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)自己離開(kāi)了核心競(jìng)爭(zhēng)力的延伸范圍，盲目地進(jìn)入了不具備戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)時(shí)，果斷地剝離已出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)的業(yè)務(wù)，是一種有效的方法。一項(xiàng)非相關(guān)多元化業(yè)務(wù)未必真正適合企業(yè)，面對(duì)復(fù)雜多變的市場(chǎng)環(huán)境，分析的偏差有時(shí)是在所難免的，然而，對(duì)已經(jīng)出現(xiàn)的失誤，能夠果斷地退出才是企業(yè)避免資源進(jìn)一步流失的關(guān)鍵。在多元化經(jīng)營(yíng)中取得巨大成功的GE一貫奉行的“要么第一第二，要么把它整合成為第一第二，要么就賣掉、關(guān)閉”的準(zhǔn)則就充分反映了這種敢于退出的理念。

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