文/許 鵬

近年來(lái)，傳統(tǒng)媒體轉(zhuǎn)型成為業(yè)界的熱詞。傳統(tǒng)媒體從業(yè)者的焦慮、不安與手足無(wú)措，從來(lái)沒(méi)有這么明顯過(guò)。盡管不愿意談?wù)撍劳觯埫降乃劳鰠s一個(gè)接一個(gè)的到來(lái)。上海報(bào)業(yè)集團(tuán)旗下紙媒——《新聞晚報(bào)》《天天新報(bào)》相繼休刊，北京的《競(jìng)報(bào)》也宣布休刊。除了這些較為受人矚目的事件，悄悄進(jìn)行中的休刊事件也為數(shù)不少。當(dāng)然，休刊的報(bào)刊并不都是因?yàn)榻?jīng)營(yíng)不善，但因媒體市場(chǎng)環(huán)境變化而關(guān)停的報(bào)刊確實(shí)占大多數(shù)，媒體再次面臨因經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化和經(jīng)營(yíng)模式滯后而帶來(lái)的困境。一個(gè)顯見(jiàn)的道路是向全媒體轉(zhuǎn)型，沒(méi)人有耐心等待理論研究成果給出答案，試水者接踵而至。然而，這條路注定走起來(lái)不易，其中誤區(qū)多多。

誤區(qū)一：全媒體被當(dāng)成目的而非手段

全媒體被紙媒從業(yè)者奉為發(fā)展方向和靈丹妙藥，似乎所遇到的發(fā)展困境，一旦貼上全媒體的標(biāo)簽，便可迎刃而解。正是在這樣的沖動(dòng)下，紙媒哪怕不具備轉(zhuǎn)型條件，也在想方設(shè)法做轉(zhuǎn)型的樣子，或者制造出若干個(gè)新媒體來(lái)。

既然原有模式遇到了困境，新的業(yè)態(tài)的挑戰(zhàn)又已然存在，漠然處之顯然已沒(méi)有空間，積極應(yīng)對(duì)則在情理之中。這也是在危機(jī)面前主動(dòng)做出的應(yīng)急反應(yīng)，盡管反應(yīng)速度明顯慢了半拍，但持這一反應(yīng)的大多是些過(guò)去積累了諸多成功經(jīng)驗(yàn)的傳媒集團(tuán)，他們的邏輯是：要想生存下來(lái)，就需要把自己做成大魚，才不至于在新的媒體環(huán)境下，被吃掉或兼并。

在這一邏輯支持下，原有的傳媒集團(tuán)開(kāi)始組建網(wǎng)絡(luò)部隊(duì)或新媒體突擊隊(duì)，弱化原有業(yè)態(tài)（報(bào)紙或雜志等），強(qiáng)化網(wǎng)絡(luò)或新媒體（自建網(wǎng)站或上馬APP等新媒體終端）。上海報(bào)業(yè)集團(tuán)的做法就體現(xiàn)了這樣的邏輯——兩家報(bào)業(yè)集團(tuán)合并為一家，整合紙媒梯隊(duì)，關(guān)停并轉(zhuǎn)掉部分紙媒，然后推出“上海觀察”和《自貿(mào)區(qū)郵報(bào)》等新媒體平臺(tái)。

這些做法，從媒體轉(zhuǎn)型的角度看，也不能說(shuō)一無(wú)是處，出現(xiàn)問(wèn)題后積極尋求解決辦法，總還是一種正面的態(tài)度，即使努力后失敗了，總還算努力過(guò)。但從目前的媒體實(shí)踐看，普遍存在著把全媒體當(dāng)成目的而非手段的誤區(qū)——似乎我涉足了全媒體，就找到了生存之道，而忽視了全媒體其實(shí)只不過(guò)是生存的一種手段而已，當(dāng)沒(méi)有思考清晰該如何生存時(shí)，盲目上馬全媒體只會(huì)損耗更多資本。況且，傳統(tǒng)媒體向全媒體轉(zhuǎn)型，還有很多需要解決的問(wèn)題，如體制與機(jī)制問(wèn)題等。

誤區(qū)二：傳統(tǒng)媒體的營(yíng)盤新媒體的兵

不得不提一個(gè)悖論：一方面是傳統(tǒng)媒體管理層轉(zhuǎn)型全媒體的焦慮和急切，一方面又不肯放棄對(duì)新媒體的掌控，希望在自己的領(lǐng)導(dǎo)或把握下完成這一轉(zhuǎn)型。這或許是任何改革都會(huì)面臨的窘境：既要成功的結(jié)果，又不希望革了自己的命。傳統(tǒng)媒體管理層希望的模式是：在自己的控制下或者干脆由自己領(lǐng)導(dǎo)著完成一場(chǎng)針對(duì)自己的革命。

這多少有些戲謔意味。傳媒管理層既有對(duì)新技術(shù)變革的恐懼與手足無(wú)措，又有著極大的自信，覺(jué)得自己完全有能力來(lái)適應(yīng)甚至完成這場(chǎng)突如其來(lái)的技術(shù)革命。這表現(xiàn)在，他們可以重新組建技術(shù)團(tuán)隊(duì)，或外部招聘或內(nèi)部挖潛，期待技術(shù)團(tuán)隊(duì)帶來(lái)意想不到的驚喜，但他們卻不肯放棄對(duì)技術(shù)團(tuán)隊(duì)的掌控，不希望新的技術(shù)讓自己顯得邊緣化。

這種落后的業(yè)務(wù)替代模式，存在著很大的發(fā)展瓶頸，這突出體現(xiàn)在傳媒人才狹窄的晉升空間上。在不少國(guó)內(nèi)傳媒集團(tuán)的實(shí)踐中，傳統(tǒng)媒體業(yè)務(wù)骨干也普遍存在著晉升艱難的處境；同時(shí)，由于國(guó)內(nèi)媒體對(duì)業(yè)務(wù)能力不夠重視（既有知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)不力等客觀原因，也存在“僧多粥少”的媒體內(nèi)部機(jī)制因素），官場(chǎng)存在的論資排輩、晉升標(biāo)準(zhǔn)偏差等現(xiàn)象，傳媒界同樣存在，因此，頂尖傳媒人才外流其他行業(yè)的情況很普遍。

當(dāng)新媒體沖擊來(lái)臨時(shí)，傳統(tǒng)媒體一方面希望技術(shù)人才改變傳統(tǒng)的運(yùn)作模式，另一方面又不肯讓技術(shù)人才和業(yè)務(wù)骨干承擔(dān)起相應(yīng)的責(zé)任來(lái)。舉個(gè)簡(jiǎn)單例子，在目前的傳媒集團(tuán)或傳統(tǒng)媒體中，CTO（英文首席技術(shù)官的縮寫）不進(jìn)黨委班子的現(xiàn)象比比皆是，核心決策層不包括CTO的后果往往是，傳統(tǒng)媒體的新媒體項(xiàng)目，要么獲得的支持有限，要么運(yùn)作模式與真正的市場(chǎng)運(yùn)作相差甚遠(yuǎn)。

這背后的深層次問(wèn)題是，人才問(wèn)題制約著傳統(tǒng)媒體的轉(zhuǎn)型。傳統(tǒng)媒體吸引高端人才的辦法有限，這讓裝入傳統(tǒng)媒體這個(gè)“舊瓶”里的新媒體“新酒”，總有些怪怪的味道。傳統(tǒng)媒體要想變變味，除了要改變現(xiàn)有的體制和機(jī)制外，還需要更多的辦法，比如首先要從思維模式上改變自己。

誤區(qū)三：以“內(nèi)容導(dǎo)向”代替以“渠道和市場(chǎng)導(dǎo)向”

傳統(tǒng)媒體奉行“內(nèi)容為王”的傳統(tǒng)運(yùn)作模式，把自身定位為“內(nèi)容提供商”，通過(guò)提供內(nèi)容進(jìn)而營(yíng)造影響力，然后依托影響力來(lái)獲取利益。精耕內(nèi)容，打造內(nèi)容的競(jìng)爭(zhēng)力，為諸多媒體從業(yè)者所推崇，盡管內(nèi)容制造方面仍存在極大欠缺。

這一欠缺的一個(gè)表現(xiàn)就是傳統(tǒng)媒體在打造內(nèi)容時(shí)往往容易陷入以自我為中心的誤區(qū)里去，盡管一直叫嚷著為讀者或觀眾服務(wù)，其實(shí)更多的內(nèi)容并不能為讀者或觀眾所喜聞樂(lè)見(jiàn)。在媒體實(shí)踐中，宣傳的功用常常被放大，這讓傳統(tǒng)媒體變得非常脆弱，由于沒(méi)有樹(shù)立足夠的品牌優(yōu)勢(shì)，在面臨新媒體的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，很容易被新的傳播方式所替代。在向新媒體轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，傳統(tǒng)媒體也陷入了以“內(nèi)容導(dǎo)向”替代“渠道和市場(chǎng)導(dǎo)向”來(lái)發(fā)展新媒體的誤區(qū)。盡管在新媒體時(shí)代，內(nèi)容仍為傳播的根本，內(nèi)容的競(jìng)爭(zhēng)仍將主導(dǎo)之后的媒體業(yè)態(tài)，但同時(shí)也要注意到，傳統(tǒng)媒體發(fā)展新媒體時(shí)由于陷入“內(nèi)容導(dǎo)向”的思維模式里，難以走出困境。

“內(nèi)容導(dǎo)向”的危害不在于發(fā)展更好的內(nèi)容，而是在發(fā)展更好的內(nèi)容的同時(shí)，往往會(huì)忽略了渠道和市場(chǎng)的重要性。尤其是在做新媒體時(shí)，傳統(tǒng)媒體人往往以“內(nèi)容導(dǎo)向”的思維模式運(yùn)作，忙著單向度地制作內(nèi)容并傳播出去，而忽略了新媒體的特性。具體來(lái)看，存在以下顯見(jiàn)的謬誤：傳統(tǒng)媒體人所操作的新媒體平臺(tái)，往往更注重單向度傳播而忽略或輕視互動(dòng)，輕視用戶的體驗(yàn)和反饋。須知，成功的新媒體平臺(tái)，往往是互動(dòng)與反饋?zhàn)龅妮^為成功的平臺(tái)；而傳統(tǒng)媒體人所操作的新媒體平臺(tái)，往往立足于單一的廣告營(yíng)收模式而忽略或意識(shí)不到多種經(jīng)營(yíng)手段并用，這樣的結(jié)果是投入大量的人力物力卻僅僅換來(lái)有限的收益。須知，成功的新媒體平臺(tái)，往往把平臺(tái)作為工具，進(jìn)而打通線上線下的資源渠道，進(jìn)而獲得更多的收益；而傳統(tǒng)媒體人操作新媒體平臺(tái)時(shí)，由于技術(shù)受限，創(chuàng)造力常常受到壓抑，新的或更有價(jià)值的產(chǎn)品或服務(wù)就更難以創(chuàng)造出來(lái)?？梢院苋菀椎卣业嚼C，至今仍占領(lǐng)主要市場(chǎng)的微博和微信等媒體平臺(tái)，都來(lái)自市場(chǎng)化的互聯(lián)網(wǎng)公司，而鮮見(jiàn)來(lái)自傳統(tǒng)媒體的案例。忙著做內(nèi)容的傳統(tǒng)媒體，很難做到具有獨(dú)創(chuàng)性或代表未來(lái)傳播方向的產(chǎn)品或服務(wù)。

誤區(qū)四：沒(méi)搞懂盈利模式而匆忙上馬新媒體項(xiàng)目

由于微博、微信等新媒體平臺(tái)和移動(dòng)終端都來(lái)自市場(chǎng)化企業(yè)，這意味著即使下大力氣投入巨大資金和人力轉(zhuǎn)型全媒體的傳媒集團(tuán)，也并沒(méi)有創(chuàng)造出能夠?yàn)槭袌?chǎng)所認(rèn)可的新媒體平臺(tái)或服務(wù)模式來(lái)。換句話說(shuō)，微博、微信等新媒體平臺(tái)，對(duì)市場(chǎng)化的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，其從推出之初即開(kāi)始考慮未來(lái)的盈利或發(fā)展模式。比如微博，可見(jiàn)的盈利方式就有品牌廣告、與合作伙伴的合作分成、出售用戶數(shù)據(jù)、對(duì)用戶收費(fèi)以及其他增值服務(wù)；微信除了品牌廣告外，也有VIP收費(fèi)、APP應(yīng)用、流量引導(dǎo)、出售用戶數(shù)據(jù)、游戲等模式，現(xiàn)在還嵌入了金融等業(yè)務(wù)工具。

這正是以產(chǎn)品為導(dǎo)向的模式的可怕之處。新浪開(kāi)發(fā)微博產(chǎn)品、騰訊開(kāi)發(fā)微信產(chǎn)品，瞄準(zhǔn)的不僅是傳統(tǒng)媒體的蛋糕，還有其他相關(guān)行業(yè)和可能延伸到的行業(yè)的蛋糕，目前來(lái)看，這些做法是成功的。傳統(tǒng)媒體平臺(tái)由于新媒體等競(jìng)爭(zhēng)者出現(xiàn)從而價(jià)值受到極大的損害，單純的靠發(fā)行或收視率吸引硬廣告的模式，遇到了極大困難。傳統(tǒng)媒體開(kāi)始了積極的轉(zhuǎn)型嘗試：創(chuàng)辦網(wǎng)站、開(kāi)設(shè)微博官方賬號(hào)、開(kāi)設(shè)微信公眾號(hào)、或者制作自己的APP等移動(dòng)終端。這些嘗試不能說(shuō)毫無(wú)價(jià)值，但僅粗略看就能發(fā)現(xiàn)其短板：傳統(tǒng)媒體大多有自己的網(wǎng)站，但這些網(wǎng)站到目前而言大多還只是紙媒的展示平臺(tái)，且影響力甚微。由于知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)滯后，新浪網(wǎng)、騰訊網(wǎng)、搜狐網(wǎng)等幾大門戶網(wǎng)站，早已依靠廉價(jià)使用知識(shí)產(chǎn)權(quán)產(chǎn)品而占據(jù)市場(chǎng)主流地位，而傳統(tǒng)媒體建造的平臺(tái)卻難以再?gòu)?fù)制門戶網(wǎng)站的發(fā)展道路。并且，由于傳統(tǒng)媒體的定位錯(cuò)誤，網(wǎng)站平臺(tái)多淪為紙媒展示，而難以形成自己的品牌和影響力。在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，依托網(wǎng)站來(lái)彌補(bǔ)其發(fā)展的不足，顯然已不現(xiàn)實(shí)。

傳統(tǒng)媒體的官方微博和微信公眾賬號(hào)，則有著明顯的短板。這些賬號(hào)開(kāi)設(shè)的目的盡管也有營(yíng)收的考量，但更多的還是用于推廣傳統(tǒng)媒體自身的平臺(tái)。而由于這些平臺(tái)都掌握在新浪、騰訊等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)手里，傳統(tǒng)媒體的自創(chuàng)平臺(tái)做的越成功，就意味著新浪、騰訊這些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)越成功。充其量是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)吃肉傳統(tǒng)媒體喝杯羹，這亦非長(zhǎng)久之策。

至于制作APP等移動(dòng)終端，目前也不乏做的不錯(cuò)的傳統(tǒng)媒體平臺(tái)，但也大多屬于小打小鬧，一定程度上的提升影響力或積累些許收益，卻不能給傳統(tǒng)媒體帶來(lái)根本性的改變。據(jù)說(shuō)某雜志2013年一年靠iPad版媒體終端收獲了300多萬(wàn)元人民幣（110萬(wàn)電子雜志訂閱收費(fèi)和200萬(wàn)廣告收入）。但這點(diǎn)收入對(duì)整個(gè)集團(tuán)的運(yùn)作來(lái)說(shuō)，仍屬杯水車薪。很顯然，在做這些嘗試時(shí)，傳統(tǒng)媒體并沒(méi)能考慮好自己的盈利模式，也沒(méi)能給自己一個(gè)看起來(lái)不錯(cuò)的未來(lái)。

誤區(qū)五：局限于小打小鬧而缺乏大思維大格局

傳統(tǒng)媒體致力于全媒體實(shí)踐，目前仍局限于小打小鬧，而缺乏真正有價(jià)值的大開(kāi)大合。由于沒(méi)有明確的盈利模式，或者盈利模式受制于幾大互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，傳統(tǒng)媒體在實(shí)踐中常?？梢?jiàn)疲于應(yīng)對(duì)、進(jìn)退失據(jù)的現(xiàn)象。

傳統(tǒng)媒體遇到的悖論就是，如果滿足于目前的小修小補(bǔ)，除了于大方向益處不大外，也在客觀上幫助做大做強(qiáng)了足以對(duì)抗自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；而如果不滿足于修修補(bǔ)補(bǔ)，又沒(méi)有足夠的實(shí)力和資金與之相抗衡。如果不能與之進(jìn)行有效抗衡，傳統(tǒng)媒體仍擺脫不了受制于人的境況。

不管采取哪種方式，傳統(tǒng)媒體都需要改變。筆者認(rèn)為，傳統(tǒng)媒體的改變，不應(yīng)再局限于小打小鬧，不應(yīng)局限于各自品牌的發(fā)展而忽略行業(yè)的整體權(quán)益，應(yīng)把關(guān)注的焦點(diǎn)放到整體發(fā)展和未來(lái)發(fā)展上。筆者認(rèn)為以下思路可以作為參考。

傳統(tǒng)媒體一直在滿足于辦媒體，而忽視了自身發(fā)展空間的拓展。傳統(tǒng)媒體應(yīng)把自身定位于經(jīng)營(yíng)性實(shí)體，媒體只是經(jīng)營(yíng)發(fā)展的抓手之一，即傳統(tǒng)媒體應(yīng)考慮多元化經(jīng)營(yíng)和新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)，進(jìn)而來(lái)為自己未來(lái)發(fā)展積累足夠的資金和可能。可以從事相關(guān)或有潛在可能的產(chǎn)業(yè)，比如影視業(yè)和房地產(chǎn)業(yè)等，依托快速的資金積累來(lái)為自身儲(chǔ)備更多的發(fā)展資本，也可利用相應(yīng)的金融手段來(lái)促使自身發(fā)展。當(dāng)傳統(tǒng)媒體在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)面前無(wú)力承擔(dān)時(shí)，死亡或被兼并，也不失為一種選擇。傳媒市場(chǎng)將來(lái)必將面臨整合與調(diào)整，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合或強(qiáng)弱兼并，都會(huì)成為未來(lái)的常態(tài)。傳媒人應(yīng)該有這個(gè)心態(tài)，在可能出現(xiàn)的變革面前找準(zhǔn)自己的定位。

傳統(tǒng)媒體應(yīng)立足于調(diào)整自身的體制和機(jī)制，鼓勵(lì)創(chuàng)新與發(fā)展，鼓勵(lì)內(nèi)部潛力的挖掘與外部先進(jìn)手段和技術(shù)的引進(jìn)。對(duì)有利于發(fā)展的想法和做法，不妨給予開(kāi)明的心態(tài)，不妨多扶持多孵化，在新媒體時(shí)代，需要新的做法和行事邏輯。傳統(tǒng)媒體要嘗試改變，應(yīng)強(qiáng)身健體，提升自身的競(jìng)爭(zhēng)砝碼；同時(shí)，還要敢于推動(dòng)“規(guī)矩”的建立，比如知識(shí)產(chǎn)權(quán)體系的完善。世上不應(yīng)有“免費(fèi)的午餐”，知識(shí)產(chǎn)權(quán)的完善既有利于文化產(chǎn)業(yè)的發(fā)展與繁榮，也是對(duì)傳統(tǒng)媒體的自我保護(hù)。