林忠禮+閆明清

在中央級新聞、商業(yè)網(wǎng)站不斷向下延伸，在全國開始新一輪跑馬圈地的大背景下，居于一隅的地方新聞網(wǎng)站感受到巨大的發(fā)展壓力，如何突圍？從大眾網(wǎng)近幾年的實踐看，我們認為，地方新聞網(wǎng)站必須圍繞區(qū)域影響力的營造和營銷開展工作，一方面利用在當?shù)氐膮^(qū)位優(yōu)勢，通過傳播力、公信力和影響力的營造，提高競爭能力；另一方面，做好影響力的轉化工作，切實提高經(jīng)濟效益，為影響力的再提升提供基礎保障。

大眾網(wǎng)區(qū)域影響力的構建及其路徑

所謂新聞網(wǎng)站的區(qū)域影響力，就是網(wǎng)站以公眾喜愛的傳播內(nèi)容和傳播方式在特定區(qū)域內(nèi)形成的吸引眼球、影響判斷、推動行動的能力，也就是爭奪注意力、引導輿論、推動大眾行動的能力。這種能力體現(xiàn)在數(shù)據(jù)上主要就是網(wǎng)站的點擊率、訪問量，延伸產(chǎn)品或服務的用戶數(shù)，所組織活動的社會參與度，以及網(wǎng)站的經(jīng)營收入等等。影響力營造的主要目的就是提升流量，擴大用戶，增強公眾的響應度，而影響力的營銷則是將獲得的流量、用戶資源和社會影響轉化為經(jīng)濟效益，二者相輔相成，密不可分。

近幾年，大眾網(wǎng)在不斷地通過內(nèi)容添加、渠道拓展、活動推廣提升流量的同時，把影響力大幅提升的突破口選在了地方站的建設上。自2010年8月19日，第一個直屬地方站——日照站掛牌，到2013年6月份最后一個地方站——濟南站創(chuàng)辦，大眾網(wǎng)利用三年時間有計劃、分層次建設了17個直屬地方站，實現(xiàn)了全省全覆蓋。

在總部人才儲備并不充足的情況下，抽調(diào)眾多骨干去開拓地市市場，主要原因有四個：

首先，山東第一新聞門戶的使命使然。大眾網(wǎng)是山東省重點新聞綜合門戶網(wǎng)站和外宣網(wǎng)站，其發(fā)展格局應當與“省級第一”的地位相匹配，也應當與大眾報業(yè)集團在全省的地位相匹配，不能僅僅是總部所在的“濟南的網(wǎng)”。

其次，媒體競爭環(huán)境使然。近年來，網(wǎng)絡媒體競爭愈演愈烈，中央級網(wǎng)站包括商業(yè)門戶網(wǎng)站不斷加大向山東的滲透力度，大眾網(wǎng)必須搶占先機，對地市資源進行深挖細耕，快速提升區(qū)域影響力，樹立在山東的權威地位。

再次，網(wǎng)民對于互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的需求使然。當下，網(wǎng)民對于本地化信息需求更加迫切。地方新聞網(wǎng)站不僅要“網(wǎng)盡天下事”，更要“網(wǎng)盡身邊事”。與中央級網(wǎng)站相比，區(qū)域網(wǎng)站優(yōu)勢在于，能夠較容易地滿足當?shù)赜脩舻纳?、消費、出行、咨詢、娛樂等五花八門的需求。

最后，山東獨特的區(qū)域發(fā)展格局，使各地市呈現(xiàn)百花齊放的局面，17地市尤其是沿海的青島、煙臺、威海等地經(jīng)濟總量很大，承載網(wǎng)站經(jīng)營發(fā)展的空間巨大。

對大眾網(wǎng)而言，17地市地方站的拓展給網(wǎng)站帶來的不僅僅是影響力的擴大和運營收入的提高，更多的提升了大眾網(wǎng)的流量、品牌，提高了外來網(wǎng)站進入山東的門檻。從2012年10月開始，網(wǎng)站總體流量上升為省級重點新聞網(wǎng)站的第一位，且一直保持到現(xiàn)在，其中地方站貢獻了三分之一以上的流量。2013年地方站收入實現(xiàn)2200萬，2014年預計達到近4000萬，成為網(wǎng)站事業(yè)跨越發(fā)展的又一重要支撐。

大眾網(wǎng)地方站的建設、管理模式

其實自2006年起，大眾網(wǎng)已經(jīng)在山東幾個主要城市建立了地方站，鑒于當時人力財力不足等客觀原因，這些地方站或采取民營企業(yè)代理，或由集團兄弟媒體記者站和當?shù)匦麄鞑块T代管，實際運行效果并不理想，甚至說是風險極大。原因在于，一是代辦、代管主體與大眾網(wǎng)的核心經(jīng)營理念存在錯位，他們重短期經(jīng)濟利益的追求，并不顧及大眾網(wǎng)品牌影響力的塑造與積累，而后者是個較為長期的過程；二是代辦、代管主體的企業(yè)行為與大眾網(wǎng)的整體戰(zhàn)略不匹配，發(fā)展方向不合拍，發(fā)展步調(diào)不一致，發(fā)展速度必然會受抑制；三是總部管不了各個地方站的人事任免、業(yè)績考核、人員引進等等諸多核心問題，每一個站基本游離于大眾網(wǎng)的管理框架之外，其發(fā)展的窘境也在預料之中。

2010年1月，新一屆領導班子上任以后，認真分析了地方站的建設管理問題，認為地方站事業(yè)要有大的突破必須把控制權牢牢地抓到手上，使各地方站服從、服務于大眾網(wǎng)的整體發(fā)展。而建設、管理因站而異，不拘于統(tǒng)一模式，有直屬自建、分公司管理、委托經(jīng)營等。

直屬自建站模式：17個地方站全部采取直屬自建站模式，建站初期站長、副站長及核心人員幾乎全部由總部下派的業(yè)務骨干擔任，一般員工在當?shù)卣衅浮？偛抗苋?、管事、管資產(chǎn)，管領導班子的業(yè)績考核，各個地方站在總部的統(tǒng)一部署下開展工作，這樣既能保證總部管理理念、經(jīng)營方式和企業(yè)文化的傳承延續(xù)，又能快速接上地氣，融入當?shù)亍?/p>

對于原來已經(jīng)建立起來的委托其他主體代辦、代管的地方站，大眾網(wǎng)采取收并的方式，在接受原有人員、納入總部管理的前提下，靈活性地處理、處置歷史遺留問題，從2010年開始，逐步將棗莊、煙臺、威海、青島、濰坊、東營、濱州等地方站收歸總部。

分公司管理模式：為提高地方站的管理靈活性，激發(fā)地方站活力，同時便于當?shù)厝瞬诺囊M、管理，大眾網(wǎng)在每個地方站都設立分公司，即每個地方站都是大眾網(wǎng)的一個分公司，在集團和大眾網(wǎng)總部的統(tǒng)一管控下統(tǒng)攬地方站的經(jīng)營業(yè)務，分公司擁有相對獨立的財務和人事管理權。目前已經(jīng)注冊完成13個分公司。

一托二的托管站模式：鑒于建站初期優(yōu)秀管理人才缺乏，而全省無縫隙覆蓋的戰(zhàn)略布局又要盡快實施，網(wǎng)站提出一托二的托管站模式，即一個成熟站的站長同時兼任兩個相臨城市地方站的站長。如煙臺站站長兼任威海站站長，青島站站長兼任日照站站長。目前有六個站采取托管模式運營。這種模式在現(xiàn)階段存在諸多好處，如站長能將已經(jīng)相對成熟的辦站經(jīng)驗馬上用于新站的開拓；兩個相臨站之間的資源可以充分共享；兩站的良性互動更加緊密；總部對地方站管理半徑相對減小等。

隨著地方站的不斷落地，大眾網(wǎng)先后出臺了《地方站財務管理辦法》《地方站工資獎金管理辦法》《地方站運營管理辦法》《地方站業(yè)務考核管理辦法》等細則，強化對地方站的管理、調(diào)控。2013年6月，地方站全覆蓋以后，為適應新的需求，又順勢成立了地方站管理辦公室，直接對地方站的具體業(yè)務進行服務協(xié)調(diào)，對運營指標、財務工作等進行考核監(jiān)督。endprint

對于地方站的考核，大眾網(wǎng)堅持靈活性與剛性的統(tǒng)一。靈活性在于，考核不是一刀切，而是分階段、分層次進行。地方站建立初期，以總部扶持為主，扶持期一般為一年；山東17個城市，經(jīng)濟發(fā)展速度和體量，網(wǎng)絡輿論環(huán)境不盡相同，對此，網(wǎng)站在收入指標、利潤指標、費率方面都靈活處置。所謂剛性就是，根據(jù)靈活性確定的剛性考核指標一旦下達，將納入各地方站的年終考核，考核指標完成與否，不僅影響站長、員工的收入，而且與站長職務升遷相關聯(lián)，連續(xù)兩年完不成指標的，網(wǎng)站對其實行誡勉。

大眾網(wǎng)地方站的發(fā)展路徑選擇

政府資源、產(chǎn)品（服務）資源、客戶資源和智力資源，這四類資源都可以向地方站輸出和延伸。政府資源是指，始終以“黨網(wǎng)高度，大網(wǎng)氣派，責任媒體”為功能定位的大眾網(wǎng)，已經(jīng)在政府中形成了“有重大宣傳任務就找大眾網(wǎng)”的口碑效應；產(chǎn)品（服務）資源就是大眾網(wǎng)已經(jīng)開發(fā)成熟且適合在地市延伸推廣的產(chǎn)品或服務，如手機報系列產(chǎn)品（企業(yè)手機報、區(qū)縣手機報等）、輿情監(jiān)測服務、城市大屏聯(lián)播網(wǎng)等；客戶資源主要指在全省有垂直機構的單位或組織。大眾網(wǎng)總部已經(jīng)在各個行業(yè)、各個領域積累了海量級的客戶資源，總部相關部門通過協(xié)調(diào)省級單位，可以幫助地方站與其地市分支機構對接，減少溝通成本；智力資源是指包括總部積累的經(jīng)營思路、經(jīng)驗技巧等在內(nèi)屬軟實力范疇的資源，它可以通過垂直交流和各類培訓來獲得。有了上述資源的支持，各地方站在區(qū)域影響力構建方面也就順暢得多。

推進地方站向縣域延伸，讓大眾網(wǎng)的根扎得更深更牢。DCCI互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)中心對互聯(lián)網(wǎng)50多個細分領域的追蹤調(diào)查顯示，區(qū)域化發(fā)展是相關指標中發(fā)展最快速的，說明互聯(lián)網(wǎng)對區(qū)域市場的競爭已經(jīng)愈演愈烈。作為本地的新聞門戶，大眾網(wǎng)各地方站必須搶占先機，向更小的區(qū)域市場邁進。因此，縣域市場甚至鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的開拓深挖，將是地方站下一步工作的重點。目前，17個站在縣域頻道合作、區(qū)縣手機報業(yè)務上都有實質(zhì)性的拓展。

全省地方站聯(lián)動，實現(xiàn)影響力的相互滲透。大眾網(wǎng)總部與地方站之間，地方站與地方站之間的密切聯(lián)動使得大眾網(wǎng)在山東各地市的影響力互相滲透，形成合力，共同推動大眾網(wǎng)在全省整體影響力的提升。這也是大眾網(wǎng)地方站相比其他當?shù)孛襟w的優(yōu)勢所在。

大眾網(wǎng)每年在植樹節(jié)舉辦的公益植樹活動就是總部與地方站聯(lián)動的成功案例之一。具體做法是，總部相關部門負責植樹節(jié)活動的策劃方案，同時協(xié)調(diào)省級政府部門及企業(yè)參與。地方站做好與當?shù)卣块T與企業(yè)的地方機構對接，全省統(tǒng)一調(diào)度，同步進行。該活動已連續(xù)舉辦六年，最初只在濟南組織，網(wǎng)友參與人數(shù)不足千人，而六年后參與網(wǎng)友已突破百萬。

地方站與地方站之間的互動則更為頻繁。目前，每個地方站都建立了自己的網(wǎng)友組織，如拍客團、騎行團等，而地方站之間的互動多數(shù)是圍繞網(wǎng)友組織的活動，如跨城旅游、跨城團購等，都搞得有聲有色。地方站通過這類活動不僅擴大了影響，帶來了收入，還提高了網(wǎng)友的活躍度，一舉多得。

推進地方站發(fā)展面臨的困難及解決思路

大眾網(wǎng)在地方站開拓過程中取得了一些成績，但也面臨諸多困難，需要逐步解決。

首先，優(yōu)秀互聯(lián)網(wǎng)人才的缺乏?；ヂ?lián)網(wǎng)的發(fā)展日新月異，新的技術、新的應用乃至于新的盈利模式不斷出現(xiàn)，需要我們有專門的人才來跟蹤、研究、推進，盡管大眾網(wǎng)近年來一直注重人才培養(yǎng)和梯隊建設，也憑借獨特的文化吸引到一些人才的加入，但優(yōu)秀人才尤其是研發(fā)性高端技術人才缺口仍然很大，一時難以解決。

其次，體制機制的完善需要更大的勇氣和智慧。大眾網(wǎng)隸屬于以紙媒為主的大眾報業(yè)集團。而互聯(lián)網(wǎng)的管理體制和運行機制和紙媒有很大不同，對地方站分公司的管理也是一個全新的課題，所以，處理好傳承與創(chuàng)新，既運作規(guī)范又不失靈活，既不突破集團體制機制大框架，又符合互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展規(guī)律，需要有更多的智慧和敢于承擔的勇氣。

最后，大眾網(wǎng)統(tǒng)一文化的構建還需要時間。大眾網(wǎng)十分重視文化建設，通過文化建設提升員工對企業(yè)的價值認同和歸屬感。然而要形成總部和17個地方站統(tǒng)一的企業(yè)文化，還需要一定的過程和時間。17個地方站的員工除主要管理人員外分別來自不同單位、不同地方，具有不同的文化背景，需要一個融合的過程。大眾網(wǎng)正通過經(jīng)常組織團隊活動增加總部與地方站的交流機會以及加大培訓力度等方式來縮短這個過程。

目前大眾網(wǎng)的事業(yè)布局已經(jīng)由廣告運營、電信增值的兩條腿走路，發(fā)展成包括地方站、信產(chǎn)公司在內(nèi)的四輪驅動，我們有理由相信，在未來的幾年，經(jīng)過全力的培育，地方站這個輪子將會越來越給力，也必將在大眾網(wǎng)事業(yè)發(fā)展中扮演更加重要的角色！endprint