肖明超

美國學(xué)者斯科特·施奈德在《無線新世界：如何在4G革命中競爭》一書中這樣寫道：“人們感覺剛剛追上3G的時(shí)候，4G時(shí)代已悄然來臨。那些玩家們的首要任務(wù)是通過4G創(chuàng)造出一個(gè)龐大的無線生態(tài)系統(tǒng)?！睈哿⑿诺难芯繄?bào)告顯示，預(yù)計(jì)到2018年，4G將占全球移動(dòng)流量的60%，而2014年將開啟4G時(shí)代。

在4G時(shí)代，手機(jī)廠商將面臨新一輪的洗牌，猶如智能手機(jī)時(shí)代的洗牌，諾基亞王者地位衰敗，蘋果和三星的崛起一樣，手機(jī)廠商的創(chuàng)新必須與時(shí)俱進(jìn)，不具規(guī)模且創(chuàng)新不前的廠商將很難存活下來。

從這個(gè)角度來看中興通訊，雖然其手機(jī)業(yè)務(wù)在公司表現(xiàn)并不差，但是，面向一個(gè)巨大的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)市場，中興通訊無論是從產(chǎn)品還是品牌形象，都顯得過于老舊了。中興通訊的品牌總體上還是作為一個(gè)運(yùn)營商定制的B2B的品牌形象，因此，分拆是必然的，如果不能將終端事業(yè)部獨(dú)立運(yùn)營，真正實(shí)現(xiàn)向B2C市場轉(zhuǎn)型，中興手機(jī)在未來或許很難獲得新的發(fā)展機(jī)會(huì)。

手機(jī)產(chǎn)品要的是對于消費(fèi)者的敏感，以及對于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的充分感知和理解，因此，必須要讓具備互聯(lián)網(wǎng)思維的負(fù)責(zé)人來掌管終端部門，才能真正的實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，因此中興手機(jī)的換帥可以算是這種戰(zhàn)略調(diào)整的重要信號。

但是，擺在中興面前的還有很多難題。第一是如何重塑中興這個(gè)品牌，目前看終端市場為中興貢獻(xiàn)了30%的收入，但是由于是運(yùn)營商定制，因此必然會(huì)被運(yùn)營商牽制，而且沒有品牌議價(jià)能力，蘋果和三星每一次在和運(yùn)營商談判中都可以占據(jù)主動(dòng)，原因在于其面對的是消費(fèi)市場，但是面向消費(fèi)市場，中興能不能爭取到中高端的智能手機(jī)份額，是擺在中興面前的最大的難題，華為的終端化轉(zhuǎn)型也經(jīng)歷了很長時(shí)間，一直到P6旗艦產(chǎn)品的出現(xiàn)以及最近分離互聯(lián)網(wǎng)品牌榮耀，才真正實(shí)現(xiàn)華為在消費(fèi)者中影響力的提升。

第二是中興需要拓展更多的渠道，而如今手機(jī)的渠道更加注重體驗(yàn)，如何通過體驗(yàn)和形象建立中興的品牌感知，也是急需解決的。

第三是品牌如何建立社會(huì)化的人格，在今天的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，中興品牌并不被年輕消費(fèi)者所熱愛，因此如何借助互聯(lián)網(wǎng)營銷來傳播品牌，也是一個(gè)核心。

對于中興而言，分拆是必然的選擇。在一個(gè)B2B集團(tuán)試圖通過共享資源的方式發(fā)展B2C 本身也是不現(xiàn)實(shí)的，而至于其人事變動(dòng)，侯為貴有他的戰(zhàn)略考量，職業(yè)經(jīng)理人沒有常勝將軍。因此換血換思路，開拓新業(yè)務(wù)也不失為一種好的選擇，而對于中興的手機(jī)而言，一些考驗(yàn)才剛剛開始。

中國市場的縱深性讓“中華酷聯(lián)”都獲得了極大的成功，但是小米等手機(jī)的興起正在改變手機(jī)市場的游戲規(guī)則，中興能不能在分拆后獲得更大的成功，還需要經(jīng)受得住現(xiàn)實(shí)的考驗(yàn)，如何抓住趨勢，從研發(fā)產(chǎn)品到品牌傳播都煥然一新，這是擺在新的手機(jī)掌門人面前的問題。

[編輯 張若夫]

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