任正非

古時候有個寓言，兔子和烏龜賽跑，兔子因為有先天優(yōu)勢，跑得快，不時在中間喝個下午茶，在草地上小憩一會，結(jié)果讓烏龜超過去了。華為就是一只大烏龜，二十五年來不斷往前爬，全然沒看見路兩旁的鮮花，忘了經(jīng)濟這二十多年來也一直在爬坡，許多人都成了富裕的階層，而華為還在持續(xù)艱苦奮斗，一抬頭看見前面矗立著“龍飛船”，跑著“特斯拉”那種神一樣的烏龜，我們還在笨拙地爬，華為能追過他們嗎？

追趕顛覆性創(chuàng)新

寶馬追不追得上特斯拉，這曾是華為內(nèi)部爭辯的一個問題。多數(shù)人都認為特斯拉這種顛覆性創(chuàng)新會超越寶馬，但我支持寶馬不斷地改進自己、開放自己，寶馬也能學(xué)習(xí)特斯拉。

華為也是一個寶馬這樣的大公司，在瞬息萬變，不斷涌現(xiàn)顛覆性創(chuàng)新的信息社會中，華為能不能繼續(xù)生存下來？我們用了二十五年的時間建立起一個優(yōu)質(zhì)的平臺，擁有一定的資源，如果不固步自封，敢于打破自己既得的壇壇罐罐，敢于去擁抱新事物，華為不一定會落后。當發(fā)現(xiàn)一個戰(zhàn)略機會點，可以千軍萬馬壓上，后發(fā)式追趕，要敢于用投資的方式，而不僅僅是以人力的方式，把資源堆上去，這就是和小公司創(chuàng)新不一樣的地方。不保守，勇于打破目前既得優(yōu)勢，開放式追趕時代，我們就有可能追上“特斯拉”。

要追趕“特斯拉”，第一要做到聚焦。華為是一個能力有限的公司，只能在有限的寬度趕超美國公司。不收窄作用面，壓強就不會大，就不可能有所突破。我們只可能在針尖大的領(lǐng)域里領(lǐng)先美國公司，如果擴展到火柴頭或小木棒這么大，就不可能實現(xiàn)這種超越。

所以華為只允許員工在主航道上發(fā)揮主觀能動性與創(chuàng)造性，不能盲目創(chuàng)新，發(fā)散了公司的投資與力量。非主航道的業(yè)務(wù)，要認真向成功公司學(xué)習(xí)，堅持穩(wěn)定可靠運行，保持合理有效、盡可能簡單的管理體系。要防止盲目創(chuàng)新，四面八方都喊響創(chuàng)新，就是我們的葬歌。

第二要持續(xù)不懈地努力奮斗。烏龜精神被寓言賦予了持續(xù)努力的精神，華為的這種烏龜精神不能變。我們不需要熱血沸騰，因為它不能點燃為基站供電，而要熱烈而鎮(zhèn)定的情緒，緊張而有秩序的工作，一切要以創(chuàng)造價值為基礎(chǔ)。

我們要正視美國的強大，它先進的制度、靈活的機制、明確清晰的財產(chǎn)權(quán)、對個人權(quán)利的尊重與保障，這種良好的商業(yè)生態(tài)環(huán)境，吸引了全世界的優(yōu)秀人才，從而推動億萬人才在美國土地上創(chuàng)新、擠壓、井噴。美國并沒落后，它仍然是學(xué)習(xí)的榜樣，特斯拉不就是個例子嗎？我們追趕的艱難，決不像喊口號那么容易?？谔栠B篇，就是管理的浪費。

第三是自我批判，這是拯救公司最重要的行為。從“燒不死的鳥是鳳凰”，從“泥坑里爬出的是圣人”，華為就開始了自我批判。正是這種自我糾正的行動，使得公司能健康成長。

滿足客戶需求的技術(shù)創(chuàng)新，積極響應(yīng)世界科學(xué)進步的不懈探索，我們要以這兩個車輪子推動公司進步。這個時代前進得太快了，若我們自滿自足，只要停留三個月，就注定會從歷史上被抹掉。華為要通過自我否定、使用自我批判的工具，勇敢地去擁抱顛覆性創(chuàng)新，在充分發(fā)揮存量資產(chǎn)作用的基礎(chǔ)上，也不要怕顛覆性創(chuàng)新砸了金飯碗。

穩(wěn)定組織

未來組織的結(jié)構(gòu)一定要適應(yīng)信息社會的發(fā)展，組織的目的是實現(xiàn)靈活機動的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。華為用了二十五年時間，基本建立了金字塔式的人力資源模型，并推動公司成功達到400億美元的銷售規(guī)模。但金字塔管理是適應(yīng)過去機械化戰(zhàn)爭的，現(xiàn)代戰(zhàn)爭則是發(fā)生在電磁波中，呼喚這些炮火的不一定是塔頂?shù)膶④?，而是貼近前線的鐵三角。千里之外的炮火支援，勝過千軍萬馬的貼身廝殺。華為的鐵三角，就是通過公司的平臺，及時準確、有效地完成一系列調(diào)節(jié)，調(diào)動力量。

前線鐵三角，從概算、投標、交付、財務(wù)，不是孤立一人在作戰(zhàn)，而是后方數(shù)百人在網(wǎng)絡(luò)平臺上給予支持。鐵三角的領(lǐng)導(dǎo)，不光是有攻山頭的勇氣，還應(yīng)胸懷全局、胸有戰(zhàn)略，因此，才有“少將連長”的提法。

未來，第一我們要按價值貢獻，拉升人才之間的差距，給火車頭加滿油，讓列車跑得更快些及做功更多。踐行價值觀一定要有一群帶頭人，人才不是按管轄面來評價待遇體系，一定要按貢獻和責(zé)任結(jié)果，以及他們在此基礎(chǔ)上的奮斗精神。要允許對不同場景、不同環(huán)境、不同地區(qū)有不同的人力資源政策適當差異化。

我把“熱力學(xué)第二定理”從自然科學(xué)引入到社會科學(xué)中來，意思就是要拉開差距，由數(shù)千中堅力量帶動十五萬人的隊伍滾滾向前。我們要不斷激活自己的隊伍，防止“熵死”。我們決不允許出現(xiàn)組織 “黑洞”，這個黑洞就是惰怠，不能讓它吞噬了我們的光和熱，吞噬了活力。

第二是試點“少將連長”，按員工面對項目的價值與難度，以及已產(chǎn)生的價值與貢獻，合理配置管理團隊及專家團隊。傳統(tǒng)金字塔的最底層，過去級別最低，他們恰恰是我們面對CEO團隊、面對復(fù)雜項目、面對極端困難突破的著力點，過去的配置恰恰是最軟點著力。

我們要讓具有少將能力的人去做連長。支持少將連長存在的基礎(chǔ)，是你那兒必須有盈利。要從有效益，能養(yǎng)高級別專家、干部的代表處開始改革，“優(yōu)質(zhì)資源向優(yōu)質(zhì)客戶傾斜”。只有從優(yōu)質(zhì)客戶賺到更多的錢，才能提高優(yōu)質(zhì)隊伍的級別配置。

第三是內(nèi)部人才市場、戰(zhàn)略預(yù)備隊的建設(shè)，這是公司轉(zhuǎn)換能力的一個重要方式，以真戰(zhàn)實備的方式建立后備隊伍。內(nèi)部人才市場，是尋找奮斗者的地方，而不是落后者的搖籃。內(nèi)部人才市場促進的流動，不僅讓員工尋找最適合發(fā)揮能量的崗位，也是促進各部門主管改進管理措施，流動就煥發(fā)出生命力。

公司要逐步通過重裝旅、重大項目部、項目管理資源池這些戰(zhàn)略預(yù)備隊，來促進在項目運行中進行組織、人才、技術(shù)、管理方法及經(jīng)驗的循環(huán)流動。從項目的實現(xiàn)中尋找更多的優(yōu)秀干部、專家，來帶領(lǐng)公司的循環(huán)進步。

好管理保障公司靈活

靈活機動的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，來源于嚴格、有序、簡單的認真管理。公司可以越來越大，管理決不允許越來越復(fù)雜。

公司管控目標要逐步從中央集權(quán)式，轉(zhuǎn)向讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火，讓前方組織有責(zé)、有權(quán)，后方組織賦能及監(jiān)管。這種組織模式，必須建立在一個有效的管理平臺上。

華為的增長方式要從優(yōu)先追求規(guī)模成長，轉(zhuǎn)向效率、效益驅(qū)動。項目經(jīng)營管理是華為的重要手段，也是各級管理者的基本技能?？冃Ч芾硎枪靖刹抗芾韮?yōu)化、業(yè)務(wù)變革的實現(xiàn)形式與支撐保障，對責(zé)任結(jié)果與績效的理解，要從更寬泛、更長遠來看問題。

現(xiàn)在華為的考核指標已經(jīng)改革，未來還會不斷減少過程考核的指標，結(jié)果比過程更重要。我們要把握財經(jīng)管理變革的正確方向，對準價值創(chuàng)造，而不是價值分配。我們要繼續(xù)堅持做厚客戶及供應(yīng)商界面，簡化內(nèi)部的核算和考核。

華為的管理進步，要立足在項目管理進步的基礎(chǔ)上，要培養(yǎng)及選拔項目管理的八大員，建立起成熟的程序、龐大的優(yōu)質(zhì)管理隊伍。要以戰(zhàn)略預(yù)備隊的方式，建立起項目管理的干部、專家資源池，通過人員循環(huán)流動任職的方式，把先進的方法、高效的能力，傳遞到代表處去。要善于發(fā)現(xiàn)金種子，并讓他們到各地去開花。這些變革都是各級組織發(fā)揮價值創(chuàng)造的機會，也是培養(yǎng)干部、識別干部的實踐基地。

我們一定要站在全局的高度來看待整體管理構(gòu)架的進步，系統(tǒng)地、建設(shè)性地、簡單地建筑一個有機連接的管理體系，要端到端地打通流程，避免孤立改革帶來的壁壘。要堅持實事求是，堅持賬實相符，不準說假話。努力使內(nèi)部作業(yè)數(shù)據(jù)在必要的職責(zé)分離約束下，盡可能地減少一跳，提高運營效率。

不單單是技術(shù)、市場上要進步，還要使管理嚴格、有序、簡單，內(nèi)部交易逐步電子化、信息化，基于透明的數(shù)據(jù)共同作業(yè)。實現(xiàn)計劃預(yù)算核算的閉環(huán)管理，以保障業(yè)務(wù)可持續(xù)發(fā)展，規(guī)避風(fēng)險和敢于投資要平衡發(fā)展。

要有序開展財經(jīng)和業(yè)務(wù)的干部互換及通融，財務(wù)要懂業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)也要懂財務(wù)，混凝土結(jié)構(gòu)的作戰(zhàn)組織，才能高效、及時、穩(wěn)健地抓住機會點，在積極進攻中實現(xiàn)穩(wěn)健經(jīng)營的目標。

2002年華為干部大會是在IT泡沫破滅，公司瀕于破產(chǎn)、信心低下的時候召開的。那時世界處在困難時期，而華為處在困難的困難時期，沒有那時的勇于轉(zhuǎn)變，就沒有今天。今天華為的轉(zhuǎn)變是在條件好的情況下產(chǎn)生的，我們應(yīng)更有信心超越，超越一切艱難險阻，更重要的是超越自己。