代永華

搶占路徑：

以區(qū)域購物中心、生活中心、社區(qū)商業(yè)三個產(chǎn)品形態(tài)，包圍和服務(wù)旗下362個社區(qū)、40萬住戶、約300萬的社區(qū)人口，社區(qū)商業(yè)為主要突破口，盤活社區(qū)的用戶和數(shù)據(jù)資源，結(jié)合金融、生活等多樣化服務(wù)，由積累客戶到客戶管理。

1709.48億元，這是萬科在2013年的銷售數(shù)字，再一次刷新了行業(yè)紀(jì)錄，2014年這個數(shù)字目標(biāo)是2000億元。增量從哪里來？

2013年1月，萬科組建商用地產(chǎn)管理部，萬科副總裁毛大慶成為主要負(fù)責(zé)人。差不多一年時(shí)間，圣誕節(jié)的時(shí)候，第一個項(xiàng)目北京金隅萬科廣場開門營業(yè)。其實(shí)，過去三年間，萬科曾先后在北京、深圳、上海、佛山等地成立了商用物業(yè)管理有限公司，算是在社區(qū)方面早有摸索。

今年，萬科將有一批社區(qū)商業(yè)和區(qū)域購物中心陸續(xù)開業(yè)，商業(yè)地產(chǎn)模式陡然加速，在某種程度上或?qū)⒊蔀槿f科最大的增量來源。

從試驗(yàn)到實(shí)戰(zhàn)

現(xiàn)在有個共識，中國房地產(chǎn)市場已經(jīng)進(jìn)入“下半場”，告別暴利時(shí)代，趨于平緩運(yùn)行。有研究數(shù)據(jù)顯示，2018年前后，中國房地產(chǎn)市場將很有可能從增量市場轉(zhuǎn)為存量市場，銷售面積將出現(xiàn)歷史性拐點(diǎn)，步入平緩和下滑期。而且，未來5年內(nèi)，絕不排除房地產(chǎn)深度調(diào)整的可能性。當(dāng)游戲規(guī)則發(fā)生了變化，房地產(chǎn)企業(yè)都必須重新檢視自己存在的方式和策略時(shí)，萬科自然對未來趨勢也心知肚明。

拿北京市2013年賣的地來看，三分之二都是非住宅，而北京萬科買的11塊地中，9塊都不是純住宅用地。用毛大慶的話說，“王石也知道必須因時(shí)而動，與時(shí)俱進(jìn)。‘城市綜合配套服務(wù)商也是王石提出來的。”進(jìn)一步講，“萬科不僅要做商業(yè)，商用地產(chǎn)更是萬科轉(zhuǎn)型成為服務(wù)型企業(yè)的一個很重要的通道或者抓手?！?/p>

按照萬科的最終設(shè)想，產(chǎn)品形態(tài)被劃分為定位于區(qū)域型購物中心的萬科廣場、集中型社區(qū)商業(yè)的生活中心，以及定位于社區(qū)商業(yè)街的鄰里家。其中，萬科廣場是大型區(qū)域購物中心，體量為10萬平方米級，比如金隅萬科生活廣場，試營業(yè)當(dāng)天客流量就有6萬人；生活中心面積略小，約兩三萬平方米，也已經(jīng)有項(xiàng)目在運(yùn)行；鄰里家則為社區(qū)商業(yè)，比如北京新五街、杭州新街坊。

2013年開業(yè)的中糧萬科城在毛大慶眼中是一個標(biāo)志性項(xiàng)目，雖然圍繞社區(qū)，但體量上更接近一個大型區(qū)域購物中心，有7000戶居民，約2萬人口入住。

就像我們嘲笑買櫝還珠一樣，對于房地產(chǎn)企業(yè)來說，最有價(jià)值的資產(chǎn)也不再是房子，而是居住在房子里的人。圍繞他們的需求做文章，才有更廣闊的前景。區(qū)域性購物中心，如能更加細(xì)致地分析客戶構(gòu)成和需求，針對性地提供獨(dú)特的服務(wù)，甚至能像社交網(wǎng)站一樣找到用戶的痛點(diǎn)，輔以極佳的用戶體驗(yàn)，就能把用戶牢牢固定在你的地盤上。難度在于，這方面缺乏可以參照的范本，做大還是做小、業(yè)態(tài)如何選擇、中端還是高端……這不僅要和先有的商業(yè)地產(chǎn)模式做區(qū)分，更要經(jīng)過一輪又一輪的調(diào)整，逐漸磨合。

萬科做商業(yè)地產(chǎn)，總裁郁亮在持續(xù)強(qiáng)調(diào)、副總裁毛大慶也在持續(xù)強(qiáng)調(diào)的是，主要以社區(qū)商業(yè)為主，因?yàn)檫@種模式低投入、穩(wěn)回報(bào)、低風(fēng)險(xiǎn)，規(guī)模效應(yīng)更加明顯。盡管單個項(xiàng)目的收益率不一定很高，但是通過規(guī)模效應(yīng)的放大后，收益依然相當(dāng)可觀。更重要的是，社區(qū)商業(yè)能讓萬科這艘大船迅速調(diào)頭。

社區(qū)模式升級再造

2013年10月29日，萬科宣布出資超過30億港元認(rèn)購徽商銀行8.83986億股，一旦徽商銀行上市成功，萬科就是最大股東。萬科在公告中強(qiáng)調(diào)此次認(rèn)購是定位集團(tuán)的社區(qū)金融服務(wù)，開辟新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。深化社區(qū)服務(wù)的初衷顯露無疑，對于萬科這種典型的房地產(chǎn)公司來說，控股一家區(qū)域的城商行，不管是從整體的戰(zhàn)略布局上，還是短期利益提升上看，都是強(qiáng)勢加分項(xiàng)。

郁亮也在內(nèi)部郵件中稱，投資徽商銀行是在打造萬科的社區(qū)生態(tài)服務(wù)系統(tǒng)。說白了，長期來看，住宅開發(fā)仍是萬科的主營業(yè)務(wù)，不會改變。萬科做商業(yè)既是為了更好地做住宅業(yè)務(wù)，以社區(qū)商業(yè)為主，同時(shí)也為了尋找新的增長點(diǎn)。

萬科目前管理著362個社區(qū)、40萬住戶、約300萬的社區(qū)人口，未來5年將可能增加到500～600個社區(qū)，100萬住戶，約800萬的人口規(guī)模。這種體量轉(zhuǎn)化到社區(qū)金融上，真夠嚇人，未來可以怎么做？

可行的思路是盤活社區(qū)的用戶和數(shù)據(jù)資源，結(jié)合金融等多樣化的服務(wù)，為社區(qū)住戶帶來更多快捷、便利的顧問式服務(wù)。這也符合萬科轉(zhuǎn)型的需要，做配套，做增值，由積累客戶到客戶管理。

眼下萬科做的社區(qū)商業(yè)路徑同樣如此，即從社區(qū)住戶開始，藉由社區(qū)商業(yè)服務(wù)，建立一個強(qiáng)大的社區(qū)網(wǎng)絡(luò)，通過一個個強(qiáng)應(yīng)用，把社區(qū)里人的信息匯集起來，建立數(shù)據(jù)庫，計(jì)算商業(yè)價(jià)值。

2012年6月，“第五食堂”成為萬科旗下首家社區(qū)食堂，先是入住深圳坂田萬科城，之后逐步輻射。從東莞金域藍(lán)灣和北京長陽半島，到廈門金色悅城、上海尚源、深圳四季花城等項(xiàng)目，“第五食堂”成為萬科社區(qū)商業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)配置，是可以復(fù)制的品牌了。

繼“第五食堂”之后，2013年3月，北京萬科位于房山長陽鎮(zhèn)首個社區(qū)菜市場“幸福街市”開業(yè)，就近提供各類農(nóng)產(chǎn)品和食品，解決了片區(qū)7000戶居民的“菜籃子”問題。

更遠(yuǎn)的構(gòu)想，萬科對每個社區(qū)的配置是“五菜一湯”，即銀行、幸福街市、第五食堂，以及將要增設(shè)的洗衣店、社區(qū)醫(yī)院、超市等配套設(shè)施，形成閉環(huán)。最理想的狀況，住戶可以在小區(qū)外方圓一公里之內(nèi)，完成所有必需服務(wù)。

毛大慶給出的方案是“新建成的社區(qū)達(dá)到10萬平方米，都將計(jì)劃配備1000～1500平方米的生活配套。按照不同的社區(qū)定位，‘五菜一湯的規(guī)模配比及品牌檔次分為基礎(chǔ)型、升級型、精品型等?！崩缫粋€社區(qū)項(xiàng)目，開始時(shí)是第五食堂和幸福街市，成熟后，則可以考慮以引進(jìn)品牌快餐/大型中餐和便利店（含生鮮）作為替代方案。

確定了社區(qū)商業(yè)的基本構(gòu)架后，萬科也嘗試更為專業(yè)的運(yùn)營方式，比如“五菜一湯”是從香港領(lǐng)匯基金學(xué)來的，現(xiàn)在則把它直接請進(jìn)來。2013年底，萬科和香港領(lǐng)匯基金簽訂戰(zhàn)略性合作意向書，擬定在2014年和2015年共同尋找中國零售業(yè)的投資機(jī)會。

領(lǐng)匯基金能給萬科帶來什么？

一是，管理經(jīng)驗(yàn)上；領(lǐng)匯擁有約102萬平方米零售設(shè)施，是香港最大零售設(shè)施業(yè)主，在零售物業(yè)的管理運(yùn)營方面可謂經(jīng)驗(yàn)豐富。

二是，產(chǎn)品經(jīng)驗(yàn)上；領(lǐng)匯將社區(qū)商業(yè)資產(chǎn)注入上市，開創(chuàng)了成功的社區(qū)商業(yè)盈利模式，對服務(wù)基層消費(fèi)者、迎合居民需求，也有獨(dú)到心得。

三是，資金渠道上；背靠政府和雄厚的物業(yè)資產(chǎn)，使領(lǐng)匯基金更容易獲得銀行貸款。資料顯示，2008年金融危機(jī)中，領(lǐng)匯獲得了13家銀行30億港元的銀團(tuán)貸款。

未來，在社區(qū)商業(yè)可持續(xù)發(fā)展的問題上，萬科可以借鑒領(lǐng)匯的成功經(jīng)驗(yàn)，甚至可以引進(jìn)領(lǐng)匯作為管理方，通過統(tǒng)一規(guī)劃、集中管理樹立品牌形象，提升社區(qū)品質(zhì)。不難想象，萬科把所有資源聚攏起來后，未來的想象空間會有多大。

甚至都不需要想象：客戶住的房子、看病的醫(yī)院、吃飯的食堂、買菜的菜市場、購物的超市、刷的銀行卡，疊加一下是什么？完美的消費(fèi)者。萬科幾乎擁有用戶的任何信息、了解他的各種需求，甚至把控著他的時(shí)間節(jié)奏，也就是說，萬科可以看人下菜了。

當(dāng)占領(lǐng)市中心、新中心，開發(fā)各類商業(yè)綜合體、購物中心，已經(jīng)近于瘋狂，一個商業(yè)中心甚至被切割成十多個小商業(yè)區(qū)，人流被極大分散，集群效應(yīng)不再。此時(shí)逆勢而為，占領(lǐng)人口基數(shù)更加龐大、更具消費(fèi)能力的實(shí)體社區(qū)，打開一個與消費(fèi)者深入接觸的入口，進(jìn)而抓住社區(qū)顧客，形成深度互動。對于像萬科這樣的以住宅為主的房地產(chǎn)公司來說，已經(jīng)成為極具充滿誘惑力和挑戰(zhàn)力的事。

過去的社區(qū)商業(yè)，大多以臨街商鋪群、零售商店、便利店為主，僅僅滿足社區(qū)周邊居民“茶米油鹽醬醋糖”的基礎(chǔ)生活需求，即便是多達(dá)數(shù)十個小區(qū)構(gòu)成的大社區(qū)，也很難看到統(tǒng)一經(jīng)營和管理的品牌化社區(qū)商業(yè)服務(wù)。更何況近十年，電商的持續(xù)發(fā)燒，更是拉扯著大家直接跳向了虛擬社區(qū)，甚至有些能直接達(dá)成的交易與實(shí)現(xiàn)的體驗(yàn)，也被我們強(qiáng)行扯到了互聯(lián)網(wǎng)上才能完成。

這樣看來，實(shí)體社區(qū)幾乎沒有被真正重視過，但這也許恰是萬科可以把增量做好的機(jī)會。