“你，有‘一把手依賴癥嗎？”

《中國青年報》社會調(diào)查中心一項調(diào)查顯示，95.6%的受訪者感嘆，當(dāng)今社會“一把手”依賴癥嚴(yán)重。其中75.5%的人認(rèn)為“非常嚴(yán)重”，61.7%的人坦言自己就有“一把手”依賴癥。

為什么會產(chǎn)生“一把手”依賴癥？怎樣才能夠根治它？

本刊特邀請酉陽縣委組織部副部長李曉海針對困惑“對號入座”，為根治“一把手”依賴癥支招。

被動性依賴：手中無權(quán)難做主，不找“一把手”找誰

“事事都找我拍板，‘被依賴讓我不堪重負?！?/p>

——陳余，某處級機關(guān)“一把手”

2008年，由于業(yè)務(wù)能力和管理能力出眾，陳余榮升單位“一把手”。

但煩惱也隨之而來。

“上級主管部門來視察，接待方案請您確定?！?/p>

“黨員活動室建設(shè)方案，請您審批。”

“對口聯(lián)建單位座談會，會議主題請您定奪?！?/p>

…………

每天，陳余都忙于回復(fù)請示、簽署文件。

時間一長，他有些不堪重負。“工作時間基本上用來‘拍板，影響了我對單位發(fā)展方向的思考，也擠占了我指導(dǎo)具體業(yè)務(wù)的空間?！彼f。

由于考慮到同事關(guān)系，陳余一直“隱忍不言”。

直到今年3月——陳余接到組織部門通知：到黨校參加培訓(xùn)。

“終于能靜一靜了！”陳余心里暗爽。

培訓(xùn)第一天上午，陳余將手機調(diào)至“靜音”，專心上課。下課后，他走出教室，摸出手機。

“單位季度月報內(nèi)容請您審核?！?/p>

“創(chuàng)新項目計劃請您批示?！?/p>

“干部能力提升方案請您批準(zhǔn)?！?/p>

…………

一大堆短信映入視線。

“事事都找我，你們還讓不讓我安靜培訓(xùn)？”陳余怒了。

一位手下嘀咕：“這些事都歸你管，不找你拍板找誰啊？”

支招

分權(quán)才是硬道理

陳余業(yè)務(wù)能力和管理能力雖然很強，但再強，這樣長期“被依賴”，也會不堪重負。

如何走出“被依賴”的困境？下面的故事可供借鑒。

公元前206年，楚漢戰(zhàn)爭爆發(fā)。

一方是西楚霸王項羽。他以驍勇善戰(zhàn)稱雄于世，擁兵40萬，坐擁西楚富饒之地。另一方是漢王劉邦。他不擅長沖鋒陷陣，擁兵僅10萬，“根據(jù)地”也很清寒貧瘠。

兩相對比之下，勝負似乎已見分曉。然而，最終結(jié)果卻讓人大跌眼鏡——項羽自刎，劉邦稱帝。

強者項羽為何失??？“不善于分權(quán)”是一個核心原因。

作為“一把手”，項羽雖長于領(lǐng)軍沖鋒，卻不善于舉賢任能、分權(quán)分工，導(dǎo)致自己事必躬親，窮于應(yīng)付。

而反觀對手劉邦，雖然個人能力不強，卻懂得善用蕭何、韓信、彭越、黥布等一大批能臣猛將，既“分權(quán)”給予部下發(fā)揮空間，又制訂了嚴(yán)明軍令明晰領(lǐng)導(dǎo)班子職責(zé)，實現(xiàn)了人力資源優(yōu)化配置。

分不分權(quán)，成了決定戰(zhàn)爭勝負的一大關(guān)鍵。

所以，根治“一把手”依賴癥的一大妙招就是進行“分權(quán)”——“一把手”應(yīng)主動將自己身上的責(zé)、權(quán)、利向下層層分解，形成各司其職、各負其責(zé)的職權(quán)結(jié)構(gòu)和運行機制，便可以大大緩解自身工作壓力。

比如南川區(qū)，就推出了“一把手”五不直管分權(quán)改革，將涉及到財務(wù)、人事、工程項目、行政審批、行政執(zhí)法這五個方面的權(quán)力，下放給副職——“一把手”依賴癥頓時減輕。

主動性依賴：心中無謀沒主意，不找“一把手”找誰

“我遇事沒得好辦法，只有找‘一把手出主意?！?/p>

——李廣立，事業(yè)單位年輕職工

2011年，李廣立大學(xué)畢業(yè)，進入一家事業(yè)單位工作。

這家單位實行項目工作制——領(lǐng)導(dǎo)安排任務(wù)給科室，科室經(jīng)過申報建立項目組，全程負責(zé)直到任務(wù)完成。

李廣立的科室有8個普通職工。由于李廣立才出校門，實踐能力相對較弱，因此科室對他一直很“照顧”——每次接項目，科長都安排他跟著老同事學(xué)習(xí)。

對這份“好意”，李廣立沒能領(lǐng)會個中深意。

“難事都由老手頂著，我打打下手就行。”時間一長，他竟開始有些“發(fā)懶”。

2014年4月，科室領(lǐng)到一個新項目——“山區(qū)特色農(nóng)業(yè)技術(shù)鏈條創(chuàng)新服務(wù)”。

科長如臨大敵，“第一步是進行大面積調(diào)研，第二步是建立典型模式進行分析，第三步是建立推廣模型和測算推廣成本”。

項目工作量很大，科室迅速進行分工——整個項目由八個環(huán)節(jié)組成，每個職工擔(dān)負一個環(huán)節(jié)。

這下，李廣立不能再“懶”了。

由于業(yè)務(wù)能力不過硬，李廣立立馬手足無措起來。

此時，他想到了科長——“科長能力堪稱頂尖，也沒有擔(dān)負具體任務(wù)。”

于是，他以“請教”為名“賴”上了科長。

剛開始時，科長尚能耐心指導(dǎo)?？墒?，隨著李廣立“請教”愈發(fā)頻繁，科長突然發(fā)現(xiàn)“他在讓我替他干活”。

“自己的工作自己干！”當(dāng)李廣利再一次“求教”時，科長火了。

支招

與其依賴拐棍不如強健雙腿

初入職場，面對和能力不對等的工作手足無措，被迫“賴”上領(lǐng)導(dǎo)——李廣立的郁悶，恐怕不少職場新人都曾遭遇。

如此郁悶，如何擺脫？我想以一個例子說明。

戰(zhàn)國時，書生蘇秦立志要干一番偉業(yè)。

為了實現(xiàn)抱負，他賣掉家產(chǎn)，跑到秦國游說秦王統(tǒng)一中原。

可是，由于蘇秦才學(xué)尚淺，秦王根本不搭理他。

回到家，已經(jīng)窮困潦倒的蘇秦被父母大罵一通，妻子對他也不理不睬。

能力和夢想不對等，怎么辦？

蘇秦沒有跑去依賴“一把手”，而是開始發(fā)奮學(xué)習(xí)，增強本領(lǐng)。

一次，蘇秦在家連日讀書，困倦已極。昏昏欲睡之際，他伸手拿起錐子猛扎大腿。因為疼痛，他赫然驚醒，于是繼續(xù)苦讀。

在“錐刺股”精神的激勵下，蘇秦終于領(lǐng)悟“合縱連橫之術(shù)”，成為戰(zhàn)國著名縱橫家。

這個故事告訴“李廣立們”，面對自己能力的“短板”，與其處處依賴別人，倒不如勵志自強，好好琢磨新形勢下各項工作的特點和規(guī)律，提高學(xué)習(xí)的能力、執(zhí)行的能力、協(xié)調(diào)的能力、創(chuàng)新的能力、應(yīng)變的能力，探索新途徑、新方法，掌握工作主動權(quán)。

如此這般，你就可以很快擺脫“一把手”依賴癥了。甚至，你可能因此而成為“一把手”。

推卸性依賴：凡事請示“一把手”，出了問題不怪我

“好處領(lǐng)導(dǎo)占，‘黑鍋我來背，憑什么？”

——張俐敏，某國企員工

今年3月，為擴展材料渠道，張俐敏所在的企業(yè)準(zhǔn)備和一家外地企業(yè)“結(jié)盟”。

今年6月，圍繞“如何吸引對象企業(yè)盡快簽約”這個問題，企業(yè)黨組召開了一次“諸葛亮?xí)保蛉w干部職工征集“金點子”。

會議第一項內(nèi)容，“一把手”介紹開會主題——

“對方是行業(yè)龍頭企業(yè)，開出的條件有些苛刻，談判因此舉步維艱?！?/p>

“大家有什么好點子，盡管提?！?/p>

“誰的點子被采納了，就由誰負責(zé)具體操作?！?/p>

…………

主席臺下，張俐敏開始盤算起來——“談判成功了，成績歸于領(lǐng)導(dǎo)指揮有方；談判失敗了，我就要‘背黑鍋——好處領(lǐng)導(dǎo)占，責(zé)任我背，憑什么？”

想到這，張俐敏已經(jīng)有了主意。

會議第二項內(nèi)容，全體員工依次提議。

作為資深員工，張俐敏第一個表態(tài)——

“結(jié)盟工作太重要了，由領(lǐng)導(dǎo)親自掛帥比較好?！?/p>

“我沒啥子好主意，請領(lǐng)導(dǎo)安排?！?/p>

…………

主席臺上，“一把手”臉色越來越難看。

“你是不是想逃避責(zé)任？”不等張俐敏說完，領(lǐng)導(dǎo)就站起來質(zhì)問。

支招

用制度倒逼出責(zé)任心

一件攸關(guān)工作成敗的大事，領(lǐng)導(dǎo)卻讓你一個小兵來承擔(dān)——這樣的責(zé)任，會不會讓你像張俐敏一樣“逃避”？

對于這個問題，曾有一家職業(yè)調(diào)查公司進行過調(diào)查：80%的受調(diào)者回答為“是”。

為何如此？

管理學(xué)理論認(rèn)為，在任何經(jīng)濟社會組織中，都存在一些基層成員的避責(zé)行為——在收入和激勵穩(wěn)定的前提下，他們愿意擔(dān)負更少責(zé)任、付出更少精力。因此，對于重要工作責(zé)任及其可能的風(fēng)險，他們常以逃避和推卸來應(yīng)對，也由此導(dǎo)致了“張俐敏式”的“一把手”依賴。

此類“一把手”依賴癥，如何消除？

我認(rèn)為有兩條解決之道。

一是強化成員教育，樹立個人責(zé)任意識。作為社會人，既然進入了一個組織工作，那么這個組織的好壞，就必然會影響個人利益——組織發(fā)展得好，個人收入、事業(yè)空間等就會“水漲船高”；要是組織發(fā)展每況愈下，那么個人利益也就“覆巢之下無完卵”。各級機關(guān)企業(yè)事業(yè)單位，都應(yīng)該利用各類手段，幫助成員樹立這樣的大局意識和責(zé)任意識。

二是建立健全“軟硬兼施”的制度體系，營造讓成員不敢推卸責(zé)任、主動擔(dān)負責(zé)任的環(huán)境。首先，在組織內(nèi)部建立工作責(zé)任體系，明確從“一把手”到基層干部職工的各級責(zé)任。其次，在法律法規(guī)和組織紀(jì)律劃定的范圍內(nèi)，可以適當(dāng)給予勇于開拓者物質(zhì)和精神激勵，引導(dǎo)成員主動擔(dān)大任。再次，對于那些主動承擔(dān)重要任務(wù)，且完成效果較好的成員，可以有計劃地給予更大發(fā)揮空間，通過“樹典型、用典型”，培育組織內(nèi)部勇于擔(dān)責(zé)、不懼挑戰(zhàn)的群體精神。

醫(yī)治“一把手”依賴癥，要善用制度這個“防火墻”。