貞元

中國的電商江湖從來不缺故事。

2012年初，線上品牌特賣網(wǎng)站唯品會在一片質(zhì)疑聲中“流血上市”，股票從發(fā)行時的6.5美元一度跌破發(fā)行價至4.35美元。然而不到兩年時間，唯品會用無比漂亮的業(yè)績完成逆襲，股價瘋狂漲13倍，市值增長20倍，達(dá)到近60億美元，成為近兩年電商圈里當(dāng)之無愧的明星。

剛剛登上無限風(fēng)光的險峰，唯品會就高調(diào)宣稱要成為中國版的TJX。

和唯品會生長于互聯(lián)網(wǎng)上不同，TJX是美國最大的線下品牌折扣零售巨頭，目前市值高達(dá)421.50億美元。2013年，TJX前三個季度的營業(yè)收入達(dá)到196.14億美元，遠(yuǎn)超唯品會的10.46億美元。TJX差異化的商業(yè)模式、穩(wěn)健的經(jīng)營策略，以及巨大的市場空間，使得它在零售疲軟、電商沖擊的大背景下，表現(xiàn)依然十分搶眼。

一個是線上新銳，一個是線下王者。在電子商務(wù)開始融入實體、傳統(tǒng)企業(yè)全面“觸網(wǎng)”、線上線下全渠道轉(zhuǎn)型成為趨勢之際，電商企業(yè)如何在競爭激烈的市場中找到自己的位置？傳統(tǒng)零售又該怎樣在電商大潮下找到差異化的競爭優(yōu)勢？唯品會與TJX的不同發(fā)展路徑，給了我們生動的解答。

商業(yè)環(huán)境：

中國難有TJX，美國難有唯品會

中國出不了喬布斯，美國也沒有史玉柱。兩個具有驚人相似之處的創(chuàng)業(yè)者，卻因為中美商業(yè)環(huán)境的差異，成為了兩個迥異的商業(yè)明星。唯品會與TJX的歷程也大抵相似。閃購模式在中國與美國差不多同時興起，也基本上都集中在品牌服裝等時尚商品領(lǐng)域。

不同的是，美國線下的服裝折扣零售市場非常發(fā)達(dá)，是近年來傳統(tǒng)零售市場的主要增長點之一。美國線下折扣零售銷售增長率，遠(yuǎn)高于行業(yè)的平均水準(zhǔn)，其中的上市公司股價也是接連走高。但中國并沒有出現(xiàn)線下的品牌折扣零售巨頭，上品折扣在這一領(lǐng)域辛苦耕耘了10多年，預(yù)計銷售額也不過20～30億元人民幣，被唯品會遠(yuǎn)遠(yuǎn)地甩在了后面。

為什么美國可以誕生像TJX這樣大型的線下品牌折扣零售巨頭，而閃購網(wǎng)站的發(fā)展卻并不盡如人意？為什么在中國，唯品會增長迅速，而線下的品牌折扣卻從來沒有得到很好的發(fā)展？

市場基礎(chǔ)有別

到今天為止，美國的零售業(yè)經(jīng)歷了將近160年的發(fā)展歷史，諸如梅西百貨、聯(lián)合百貨等百貨業(yè)態(tài)也差不多經(jīng)歷了相同的發(fā)展時間。TJX的最早運營可以追溯到1956年，到今天也已有近59年的歷史了。正是因為這樣，一方面大多數(shù)品牌商都建立了非常完善的渠道管控體系，對商品具有很好的掌控力；另一方面，消費者可以非常方便地從線下購買和獲取服務(wù)。

而我國真正的零售業(yè)從1990年算起也不過只有20多年，在流通體制、物流基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)等方面都存在很多問題，零售網(wǎng)絡(luò)的覆蓋范圍也極其有限。再加上我國區(qū)域發(fā)展極度不均衡、城鄉(xiāng)二元結(jié)構(gòu)廣泛存在，使得消費者不可能在線下方便地購買，尤其對三四線城市具有高消費能力的消費者群體限制很大。這也就是為什么一開始唯品會把主攻市場放在三四線城市的原因。

消費者特征迥異

相對而言，美國的消費者對品牌有著更加深刻的認(rèn)識和辨別能力，這會產(chǎn)生兩點影響。

首先，品牌折扣在美國會有更大的發(fā)展空間。因為消費者對品牌的認(rèn)可與追逐，他們的理念是“寧可買過季便宜貨也不買假貨”，有一大批消費者對正品、低價商品翹首以盼。

其次，由于消費者的消費行為相對理性，有自身認(rèn)可的品牌，品牌商也都有固定的消費群體，一旦折扣零售商不能提供具有吸引力的商品，便會被逐漸遺忘。所以在金融危機(jī)時，由于一二線品牌商有大量庫存需要消化，美國的閃購網(wǎng)站曾興起一時，但隨著經(jīng)濟(jì)的恢復(fù)和庫存的降低，它們又逐漸失去了吸引力。

那為什么在線下可以有那么龐大的TJX呢？因為TJX經(jīng)過多年的深耕，具有十分龐大的零售網(wǎng)絡(luò)和供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，可以保證高質(zhì)低價且稀有商品的持續(xù)供應(yīng)，“持續(xù)”對于品牌折扣零售商來說非常關(guān)鍵。

唯品會最初也是從事一二線奢侈品牌的限時特賣，但是公司很快進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，定位在一般品牌的限時特賣。這種模式在中國能夠成立，最重要的原因是由于區(qū)域發(fā)展的不平衡。消費者對于品牌缺乏統(tǒng)一的認(rèn)識，品牌的消費能力分層明顯。這種現(xiàn)象造成了唯品會在商品的采購上可選擇的范圍非常廣，針對供應(yīng)商的議價能力也相對較強(qiáng)，這和國外的消費者對于閃購網(wǎng)站只認(rèn)一二線奢侈品是完全不一樣的。

服務(wù)重點不同

線下市場由于是現(xiàn)場交易，服務(wù)質(zhì)量相對來說比較有保障。在線上，美國的很多閃購網(wǎng)站更多將精力花在了貨源的組織以及營銷上，在物流、售后等環(huán)節(jié)比較薄弱，這就使得用戶體驗不好，也影響了閃購的吸引力。

一直以來，閃購網(wǎng)站收到的抱怨都是電商企業(yè)里最多的。消費者經(jīng)常會遇到送貨延遲的情況，許多零售商可以提供隔日達(dá)甚至當(dāng)日達(dá)，但是閃購的消費者卻需要等上10～12天，甚至更長。很多網(wǎng)站都是先在網(wǎng)站上銷售然后再去供應(yīng)商處采購，之后才能經(jīng)過分揀送達(dá)客戶。唯品會有大量的資金花在倉儲物流體系的建設(shè)上，配送時間以及服務(wù)質(zhì)量雖然跟京東等B2C電商巨頭有明顯差距，但是相比淘寶以及很多垂直電商還算是好的。

美國生物歷史學(xué)家賈雷德·戴蒙德曾說，為什么是歐亞大陸的牛、馬、羊、豬，而不是南美洲的羊駝、非洲的斑馬，成為最終廣泛分布于全世界的牲畜？答案是環(huán)境。這個答案同樣適合于TJX與唯品會，正是以上種種環(huán)境原因，決定了中國難有TJX，而美國也難有唯品會。

相比美國，中國沒有像TJX這類的大型折扣店，奧特萊斯的數(shù)量也非常少。這并不意味著中國的線下品牌折扣就是一個藍(lán)海，恰恰相反，中國的零售市場只能誕生唯品會，產(chǎn)生不了TJX。

商業(yè)邏輯：

機(jī)會主義Vs精品閃購

雖然唯品會高調(diào)宣稱要成為中國版的TJX，但是二者的底層商業(yè)邏輯并不相同。TJX是典型的“款多、量少”的機(jī)會主義購買，唯品會則是基于“款少、量多”的精品閃購。

TJX的機(jī)會主義

TJX將自己商業(yè)模式的最大特點描述為基于機(jī)會主義的購買，TJX強(qiáng)大的買手團(tuán)隊從超過60個國家的16000多家供應(yīng)商手中采購商品，這些商品基本都是過季尾貨，品類繁多但是數(shù)量有限，很多貨物并不成批，有的只有幾件，缺碼斷號的現(xiàn)象也普遍存在。

TJX將這些采購的商品，根據(jù)各地消費者不同的偏好陳列在店內(nèi)。相對于梅西等中高檔百貨而言，這些商品的價格極具吸引力，因此銷售的速度非常快。消費者每次進(jìn)店都會發(fā)現(xiàn)不同的商品，從而刺激著他們不斷光顧和沖動購買。正是因為TJX商品“款多、量少”的特點，再加上有針對性的本地化運營等措施，為眾多門店塑造了獨特的品味。

唯品會則恰恰相反，商品屬于“款少、量多”。據(jù)了解，每次供應(yīng)商在唯品會上做活動都必須保證一定的供貨量。相比一般的電商網(wǎng)站，唯品會商品的更新和迭代算是非?？斓?，這是閃購行業(yè)“快進(jìn)快出”的銷售特點決定的，只是與TJX相比還有很大差距。

所以，雖然同屬品牌折扣模式，但唯品會和TJX的底層商業(yè)邏輯是完全不同的，并且復(fù)制一個完全線上的TJX模式難度是非常大的，商業(yè)模式具有可操作性但是成本巨大，TJX自身也有過失敗的經(jīng)歷。

唯品會的導(dǎo)購價值

通常來說，產(chǎn)品、價格與服務(wù)是衡量電子商務(wù)企業(yè)成功與否的三個關(guān)鍵要素，在這三點上，唯品會相比很多電商網(wǎng)站并不占優(yōu)勢。

首先，現(xiàn)在大多數(shù)品牌商、經(jīng)銷商、代理商在網(wǎng)上做的事情基本上也是庫存清理，唯品會上的商品相比天貓、京東并沒有太大的價格優(yōu)勢，更別論淘寶了。其次，唯品會上獨有的商品并不多，隨著天貓、京東以及當(dāng)當(dāng)?shù)菳2C電商加入限時特賣的戰(zhàn)爭，這種獨家的銷售協(xié)議將會更加困難。最后，盡管唯品會通過全國分站分倉提高了物流效率，但相比京東甚至四通一達(dá)仍有差距。

真正支撐唯品會存在，并能在淘寶、京東陰影下分得一杯羹，靠的是通過商品精選實現(xiàn)的導(dǎo)購價值，這才是唯品會商業(yè)模式的核心。

不管是從商品還是價格的角度上來說，淘寶、天貓以及京東都可以形成對唯品會的替代效應(yīng)，但是海量的品類、魚目混雜的商家、參差不齊的商品，為消費者購物帶來了極大的不便。

淘寶的商品品類是以數(shù)十億計的，天貓和京東也在數(shù)千萬級別，在這樣的購物環(huán)境中，消費者要找到適合自己的商品并不比大海撈針容易多少，假冒偽劣商品的存在更是增加了購物的難度。

唯品會并不是一家導(dǎo)購網(wǎng)站，但其最大的價值恰恰是導(dǎo)購所創(chuàng)造的。唯品會的價值就在于其通過獨立第三方的角度，從海量的商品中為消費者做了一次精選，優(yōu)化了消費者的購物流程，使得消費者的購物行為變得輕松。并且這些商品基本上都有一定的品牌認(rèn)知度，產(chǎn)品質(zhì)量也相對有保證，因此唯品會能通過口碑逐漸在消費者中間建立信任感。

唯品會的核心價值不在于特賣而是精選導(dǎo)購，競爭優(yōu)勢則在于專業(yè)的買手團(tuán)隊，以及由此建立起來的供應(yīng)商關(guān)系。但這些并非不可復(fù)制，江湖巨頭環(huán)伺，唯品會模式并沒有絕對優(yōu)勢。

數(shù)據(jù)解讀：

不同業(yè)務(wù)的財務(wù)差異

基于TJX和唯品會不同的商業(yè)邏輯，我們可以做出的一個推論，TJX的運營效率應(yīng)該更高，更能體現(xiàn)閃購“快進(jìn)快出”的特點。結(jié)合兩家公司的年報，我們可以從財務(wù)的角度去看兩家公司不同業(yè)務(wù)模式下的差異。

我們選取了盈利能力、資產(chǎn)管理、現(xiàn)金運營、創(chuàng)現(xiàn)能力以及償債能力等五個對零售業(yè)非常重要的財務(wù)指標(biāo)，還增加了梅西百貨作為觀測對象，通過這樣的對比，我們也可以同時看一下線上線下的品牌折扣與傳統(tǒng)百貨零售運營上的差異。

面向未來：

擁抱電商Vs擴(kuò)張品類

隨著互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)的深入滲透、互聯(lián)網(wǎng)與傳統(tǒng)商業(yè)模式的融合，TJX和唯品會也對自己未來的戰(zhàn)略做了清晰的規(guī)劃，TJX開始擁抱電商，唯品會則開始大面積擴(kuò)充品類。

TJX的艱難電商路

在美國，大部分傳統(tǒng)零售商都已經(jīng)觸電，排名前十的電商僅亞馬遜一家為純電商公司， TJX算是一個異類。不是TJX不想做電商，而是TJX這種“款多、量少”的機(jī)會主義購買并不適合線上。

2004年，TJX美國下屬的TJ Maxx 和Homegoods就上線了電子商務(wù)網(wǎng)站，不過在短短一年多之后就宣布關(guān)閉，主要的原因是銷售狀況不好，虧損了不少于1500萬美金，TJX的第一次電商之路宣告失敗，原因不外乎三點。

第一，電商改變了TJX底層的商業(yè)邏輯。在實體店內(nèi)，TJX的商品更新極快，幾乎消費者每次進(jìn)店商品都是不一樣的，TJX還針對店內(nèi)的商品做了很多本地化的設(shè)置，這極大地刺激了消費者的沖動性購買。在線上，TJX這種本地化的優(yōu)勢幾乎不存在了，任何人打開TJX的網(wǎng)站看到的商品基本都是一樣的。

第二，這涉及到復(fù)雜的庫存管理系統(tǒng)。相較于其他電商公司，TJX拿到的貨源是多款式但數(shù)量不定的。品牌折扣的模式要求商品的入庫和出庫非?？欤@對商品存放、庫房管理以及訂單生產(chǎn)等提出了非常高的要求。這種要求不僅僅體現(xiàn)在復(fù)雜的倉庫管理和訂單生產(chǎn)系統(tǒng)的設(shè)計上，更涉及到較高的倉庫管理水平。對電商企業(yè)來說，這樣的庫存管理系統(tǒng)只會更復(fù)雜。

第三，執(zhí)行難度遠(yuǎn)超一般企業(yè)。庫存管理方面的難度只是其中之一，TJX式尾貨清理的商業(yè)模式預(yù)示著很大的不確定性，很多看似簡單的任務(wù)也需要耗費非常多的時間。拿商品上架來說，由于商品的樣式非常多，而且每款數(shù)量不定，如何將商品有效地陳列是一個很大的問題，即使簡單到為商品拍照，就需要消耗很多時間。

TJX的電商之路并不順暢，而線下的業(yè)績卻是逐年走高。但TJX還是決定要再戰(zhàn)電商，在2012年的業(yè)績分析會上，TJX就宣布公司將重啟電商戰(zhàn)略。2012年12月，TJX完成了對美國老牌網(wǎng)上戶外運動裝備網(wǎng)站Sierra Trading Post的收購，邁出了進(jìn)軍電子商務(wù)的關(guān)鍵一步。收購后的網(wǎng)站形式與之前沒有太多差異，至于底層架構(gòu)和運營上，TJX是否準(zhǔn)備好了還有待于繼續(xù)觀察。不過這條路一定不會平坦，這和我們前面談到的美國商業(yè)環(huán)境，以及TJX的業(yè)務(wù)邏輯有關(guān)。

唯品會偏離初衷

在TJX開始擁抱電商的同時，唯品會對自身未來的規(guī)劃則是瘋狂地擴(kuò)充品類。從2013年12月唯品會進(jìn)行改版，重點推出了美妝、親子樂園以及居家生活等幾個頻道，切入了化妝品、母嬰、家居以及3C家電等幾個水很深的領(lǐng)域，逐漸淡化自己服裝閃購的品牌定位。

雖然唯品會業(yè)績依然靚麗，在資本市場上也是高歌猛進(jìn)，但我卻對其未來的戰(zhàn)略產(chǎn)生了一些憂慮。唯品會是一家值得尊敬的企業(yè)，并不僅僅在于它在一致不被看好的情況下取得的非凡業(yè)績，更在于它對零售本質(zhì)的理解和專注的精神，但是品類越來越多的唯品會會不會逐漸偏離原有的專注，從而失去特色呢？

平臺型電商一定要有節(jié)奏地進(jìn)行品類的擴(kuò)充，讓消費者實現(xiàn)一站式購物的目的。但是對于垂直電商來說卻一定要謹(jǐn)慎地看待品類擴(kuò)充，要時刻專注在自己的核心用戶群體上，即使要擴(kuò)充品類也要圍繞用戶群體而不是單純的擴(kuò)充。母嬰產(chǎn)品閃購網(wǎng)站Zulily就是一個專注的典型，但這種專注并不是不進(jìn)行品類的擴(kuò)充，而是每一個品類擴(kuò)充的出發(fā)點都是從自己核心消費群體媽媽們出發(fā)。

對于品類擴(kuò)充這件事，國內(nèi)有凡客這樣的前車之鑒，國外也不乏Fab、Ideeli這樣因為盲目擴(kuò)張而馬失前蹄的案例。

除了品類擴(kuò)張，唯品會還有很多更有價值也更能拉升行業(yè)門檻的事情去做，比如將服裝品類做得更加深入、繼續(xù)提升用戶的購物體驗、進(jìn)行渠道的下沉、集中精力在移動端上等。目前，這些事情都比單純的品類擴(kuò)充更有價值和意義。如果只是單純地擴(kuò)充品類，平臺型電商完全可以更有效率地替代唯品會。

開弓沒有回頭箭，唯品會能否在品類的擴(kuò)張中把握好節(jié)奏，才是目前最大的問題，畢竟垂直電商，尤其是閃購鮮有品類成功擴(kuò)充的先例。對于垂直電商來講，因為專注才能動人，因為動人才能成功，而因為暫時的成功逐漸忘掉自己本色的電商也比比皆是。

TJX的成功證明，在美國這樣一個成熟市場，服裝品牌折扣主要的銷售還是在線下而非線上，也就不難理解唯品會想做中國TJX的雄心。但盲目的品類擴(kuò)張，對唯品會不是一件好事。

總結(jié)：唯品會做不了TJX

對唯品會而言，要做中國的TJX絕非易事。

我國的服裝市場支離破碎，沒有形成大型的品牌折扣零售商，這是屬于唯品會的歷史機(jī)遇。但TJX是以線下店為主，唯品會的銷售則全部來自線上，兩者的底層商業(yè)邏輯以及所面臨的市場環(huán)境、競爭環(huán)境都截然不同，這是唯品會成為中國版TJX的最大障礙。

在底層商業(yè)邏輯上，TJX商品“款多、量少”的特點為眾多門店塑造了獨特的品味，而唯品會則恰恰相反，商品屬于“款少、量多”。兩者面臨的市場環(huán)境也完全不同，美國是一個崇尚品牌的國家，而在國內(nèi)品牌意識的培養(yǎng)顯然還有很長的路要走，并且由于淘寶的存在，品牌折扣在國內(nèi)的價格優(yōu)勢一直沒有那么明顯。

二者所面臨的競爭環(huán)境也完全不同，TJX已經(jīng)通過專業(yè)化和規(guī)?；倪\營，實現(xiàn)了與大多數(shù)傳統(tǒng)零售商和電子商務(wù)網(wǎng)站的差異化，競爭的壓力要小很多。而對唯品會來說，一方面模式并沒有太多的差異化和進(jìn)入門檻，另一方面還要面臨天貓、京東等強(qiáng)大的競爭對手。在巨頭的壓力下，唯品會成長的天花板明顯。

唯品會和TJX只是形似的兩種模式，二者的底蘊并不相同，而且由于國內(nèi)特殊的市場環(huán)境和競爭環(huán)境，唯品會想要把規(guī)模做大，做成TJX難上加難。

[編輯 陳志強(qiáng)]

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