王卿

樊旭兵（北京海橋市場(chǎng)推廣公司董事長(zhǎng)）批注

從表面上看，藍(lán)鉆種植者合作社“跨界”從事其似乎不應(yīng)該介入的品牌營(yíng)銷和銷售領(lǐng)域，是一種不務(wù)正業(yè)。實(shí)際上，合作社的真正凝聚力，是幫助農(nóng)民把產(chǎn)品賣出去，并賣一個(gè)好價(jià)錢，實(shí)現(xiàn)“溢價(jià)”；而社員的收入，是靠合作社以更好的價(jià)格出售其產(chǎn)品來(lái)實(shí)現(xiàn)的。真正強(qiáng)大的合作社是去創(chuàng)造一個(gè)強(qiáng)大的品牌和龐大的市場(chǎng)。

樊旭兵批注

在農(nóng)產(chǎn)品領(lǐng)域，無(wú)論是國(guó)內(nèi)還是國(guó)際上，都存在著大型農(nóng)業(yè)企業(yè)與合作社之間的競(jìng)爭(zhēng)。我們看到的是大型農(nóng)業(yè)跨國(guó)公司、雀巢和聯(lián)合利華等大型食品公司的成就和輝煌，忽略的卻是藍(lán)鉆這樣的大型合作社聯(lián)社的成功。

在歐美，農(nóng)業(yè)合作社作為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的參與者，扮演著不可或缺的角色。他們通過(guò)農(nóng)作物交易平臺(tái)掌控產(chǎn)業(yè)鏈的上游，并在此基礎(chǔ)上，不斷延伸自己的業(yè)務(wù)疆界，從國(guó)內(nèi)專注某個(gè)農(nóng)作物交易平臺(tái)發(fā)展成了世界上領(lǐng)先的全產(chǎn)業(yè)鏈品牌。

美國(guó)加州的藍(lán)鉆種植者合作社就是其一。藍(lán)鉆種植者合作社有102年歷史，擁有近3000名杏仁種植者社員，當(dāng)?shù)氐姆N植者貢獻(xiàn)了世界上80%的杏仁產(chǎn)量，而加州一半的杏仁種植者都是藍(lán)鉆的社員。藍(lán)鉆合作社產(chǎn)品銷售覆蓋了美國(guó)50多個(gè)州和海外90多個(gè)國(guó)家。

兩個(gè)平臺(tái)

2012年的北美市場(chǎng)上，藍(lán)鉆在它的產(chǎn)品邊界延伸中濃墨重彩，研發(fā)生產(chǎn)的15款系列產(chǎn)品從杏仁咖啡到各類堅(jiān)果的增值產(chǎn)品都受到青睞，過(guò)去四年間，藍(lán)鉆的增值產(chǎn)品收入增長(zhǎng)了144%。

從創(chuàng)造一個(gè)交易平臺(tái)，到不斷整合資源，藍(lán)鉆嫁接了一個(gè)更具價(jià)值回報(bào)的新平臺(tái)。

最初，加州當(dāng)?shù)匾恍┓N植者為擺脫收購(gòu)商不公平的價(jià)格交易，聯(lián)合起來(lái)成立了杏仁種植者交易所，并允許個(gè)體農(nóng)戶自由加入。而后，更名為藍(lán)鉆種植者合作社。

藍(lán)鉆種植者合作社提供了一個(gè)比較公平的平臺(tái)，產(chǎn)品因此有了合理的定價(jià)，產(chǎn)量與品質(zhì)也變得可控，種植者社員享受到更優(yōu)的回報(bào)，形成了良性循環(huán)。

此外，減輕不可控自然風(fēng)險(xiǎn)帶來(lái)的損失，藍(lán)鉆與農(nóng)戶的風(fēng)險(xiǎn)、利益共擔(dān)，如與社員間達(dá)成協(xié)定，行情不好時(shí)，合作社會(huì)付給社員“保底價(jià)”，讓社員不賠錢。而合作社負(fù)責(zé)將產(chǎn)品銷售給批發(fā)商、零售商和各地的進(jìn)口商。這些都提升了合作社交易平臺(tái)的價(jià)值。

不僅僅局限于杏仁交易，藍(lán)鉆合作社還創(chuàng)新性地為社員和其他相關(guān)者提供更多服務(wù)。利用交易經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)所積累下來(lái)的公積金，社員可享受生產(chǎn)物資批量采購(gòu)的優(yōu)惠、健康保險(xiǎn)和其他必要的服務(wù)，也可以得到最新種植技術(shù)的相關(guān)信息，幫助種植者社員專業(yè)化生產(chǎn)以及高效率產(chǎn)出，藍(lán)鉆合作社的多種服務(wù)使得杏仁種植者對(duì)其產(chǎn)生了更多好感，并有了依賴。

在藍(lán)鉆的文化中，強(qiáng)調(diào)內(nèi)部交流，與社員、種植者的溝通占據(jù)了舉足輕重的位置。藍(lán)鉆每年都會(huì)按時(shí)間安排開展會(huì)議、活動(dòng)，為其建立一個(gè)強(qiáng)有力的紐帶關(guān)系。

這時(shí)藍(lán)鉆是一個(gè)平臺(tái)的建設(shè)者和培育者，相關(guān)服務(wù)的推行也讓企業(yè)獲得了社員的長(zhǎng)期信賴，與利益相關(guān)者建立了共生存的關(guān)系。

在交易平臺(tái)的基礎(chǔ)上，藍(lán)鉆積極延伸產(chǎn)業(yè)鏈，拓展其業(yè)務(wù)邊界，把業(yè)務(wù)集中在價(jià)值鏈的高價(jià)值環(huán)節(jié)，構(gòu)建了一個(gè)新的競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)且利潤(rùn)率較高的平臺(tái)。

除了為食品公司提供杏仁及杏仁原料，藍(lán)鉆還成立了杏仁加工廠，并推出了“藍(lán)鉆”品牌系列產(chǎn)品。在藍(lán)鉆自有產(chǎn)品中，有銷量最大的原粒杏仁，也有以杏仁等堅(jiān)果為原料的多種產(chǎn)品。契合市場(chǎng)消費(fèi)趨勢(shì)變化，藍(lán)鉆不斷擴(kuò)充其產(chǎn)品線，又通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新為其產(chǎn)品塑造了競(jìng)爭(zhēng)力，增加了產(chǎn)品的價(jià)值。

藍(lán)鉆推出的加工食品品牌，與上游食品供應(yīng)鏈形成價(jià)值平臺(tái)，增加了利潤(rùn)，從而獲得更高的回報(bào)。

以多品類滿足市場(chǎng)需求，藍(lán)鉆早期收購(gòu)了位于美國(guó)Oregon Filbert Growers合作社和其下屬的加工廠，并將其命名為俄勒岡榛子分部。通過(guò)在當(dāng)?shù)鼗蚩鐓^(qū)域?qū)嵤┘娌⑹召?gòu)，藍(lán)鉆突破了自身品類局限，完成了向多品類堅(jiān)果的轉(zhuǎn)身。

在價(jià)值平臺(tái)上自如越界，藍(lán)鉆的業(yè)務(wù)擴(kuò)展到了價(jià)值鏈終端。加州有藍(lán)鉆自己開設(shè)的堅(jiān)果零售店；甚至在美國(guó)航線的飛機(jī)上，藍(lán)鉆都有與其合作，提供藍(lán)鉆的快食品。

通過(guò)跨越行業(yè)發(fā)展，藍(lán)鉆創(chuàng)新地勾勒出兩個(gè)平臺(tái)的實(shí)現(xiàn)路徑，從而構(gòu)建了自己的價(jià)值生態(tài)。2013年，有美國(guó)媒體評(píng)估，藍(lán)鉆在過(guò)去五年間產(chǎn)品銷售額達(dá)到了約33億美元。

構(gòu)建價(jià)值云

在市場(chǎng)策略上，藍(lán)鉆試圖捆綁第三方跨界合作，從而構(gòu)建價(jià)值集合體。比如，與世界各地的媒體及商會(huì)展開合作，在溝通模式上節(jié)約了大量開支。取得的顯著成效的是，歐洲消費(fèi)者喜歡在谷物、混合堅(jiān)果、格拉諾拉麥片、冰激凌、能量棒、巧克力棒中加入杏仁或杏仁片，這與商會(huì)長(zhǎng)期以來(lái)在歐洲開展相關(guān)領(lǐng)域的市場(chǎng)教育密不可分。

廣告策略一直是藍(lán)鉆擴(kuò)大市場(chǎng)份額的重要手段，以健康食品定位進(jìn)入消費(fèi)市場(chǎng)，加州杏仁的宣傳口號(hào)是“你必須要吃的食品”、“美好都市生活方式”，強(qiáng)化了消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的認(rèn)知。

面對(duì)中國(guó)市場(chǎng)，藍(lán)鉆也不無(wú)例外地投入大量廣告和采用本土名人代言策略，用以擴(kuò)大市場(chǎng)需求。當(dāng)市場(chǎng)份額低于預(yù)期，藍(lán)鉆能快速調(diào)整市場(chǎng)戰(zhàn)術(shù)，持續(xù)盈利。

藍(lán)鉆核心文化倡導(dǎo)的價(jià)值共享機(jī)制，則是形成價(jià)值云最穩(wěn)定的因素。

“家”的概念是藍(lán)鉆的核心文化，像“家庭所有”、“天然農(nóng)場(chǎng)生長(zhǎng)”這些不規(guī)范但卻奪人眼球的廣告用語(yǔ)一樣，“合作式”和“成員所有”這種親民的稱號(hào)能更多地獲取好感。藍(lán)鉆宣傳的“親民”、“共同擁有”等價(jià)值觀，讓成員產(chǎn)生了情感黏性。

藍(lán)鉆實(shí)行股份制，由董事會(huì)負(fù)責(zé)管理，擁有1名董事長(zhǎng)和9名區(qū)域董事。董事會(huì)由當(dāng)?shù)胤N植者社員民主選舉產(chǎn)生。為保證內(nèi)部公平，合作社做了社員和雇員之間的區(qū)分，CEO由藍(lán)鉆合作社外部的人選擔(dān)任，負(fù)責(zé)公司運(yùn)營(yíng)。另外，對(duì)合作社做出突出貢獻(xiàn)的元老和創(chuàng)始人，藍(lán)鉆有特殊的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，這些都讓合作社建立了更為公平的價(jià)值體系。

在合作社的發(fā)展過(guò)程中，合理的利益分配機(jī)制，以及股份制、與種植者合作的付款方式靈活多樣化，這使藍(lán)鉆在價(jià)值生態(tài)基礎(chǔ)上，形成了一套科學(xué)、合理的價(jià)值共享體系。

價(jià)值共享使得藍(lán)鉆與其社員和主要合作伙伴之間，彼此共創(chuàng)價(jià)值密不可分，能讓價(jià)值創(chuàng)造最大化。

在與社員、雇員和其他相關(guān)者的合作過(guò)程中，通過(guò)技術(shù)支持、服務(wù)推廣及對(duì)于合作伙伴的金融服務(wù)，藍(lán)鉆吸引了包括政府、媒體、金融機(jī)構(gòu)等相當(dāng)多的非利益相關(guān)者。

藍(lán)鉆合作社的資本界限在金融市場(chǎng)中不斷放大。藍(lán)鉆與政府共同投資成立了金融擔(dān)保公司，它將自身部分資金作為保證金，藍(lán)鉆實(shí)行擔(dān)保公司百分之百擔(dān)保，為合作伙伴提供金融服務(wù)。

從單純的杏仁種植者交易平臺(tái)到建立杏仁加工廠，如今成為世上數(shù)一數(shù)二的杏仁銷售和營(yíng)銷公司，與第三方合作共建價(jià)值體系，藍(lán)鉆改變了商業(yè)規(guī)則。從價(jià)值平臺(tái)開始運(yùn)作，以認(rèn)同的價(jià)值觀、價(jià)值實(shí)現(xiàn)機(jī)制和合理的價(jià)值共享體系俘獲市場(chǎng)、構(gòu)建價(jià)值云，藍(lán)鉆尋找到了更多機(jī)會(huì)。

樊旭兵批注

只有當(dāng)農(nóng)民成為農(nóng)產(chǎn)品品牌的擁有者的時(shí)候，他們也才會(huì)真正地用心去生產(chǎn)好的產(chǎn)品，并維護(hù)產(chǎn)品的信譽(yù)。

樊旭兵批注

由于公司逐利的本性，大型農(nóng)業(yè)食品企業(yè)的成功，是在為股東最大化地創(chuàng)造利潤(rùn)，農(nóng)產(chǎn)品的生產(chǎn)者獲益卻不多；而大型合作社的成功，卻是真正為農(nóng)民最大化地創(chuàng)造價(jià)值。