本刊記者 | 左岸

OTT崛起改寫產(chǎn)業(yè)格局運營商角色重定位遇阻

本刊記者 | 左岸

面對OTT運營商和終端廠商的強勢崛起，傳統(tǒng)電信運營商對于產(chǎn)業(yè)鏈的主導地位正逐漸喪失。未來，舊富們?nèi)绾蚊鎸π沦F的競爭，又如何放下身架與其展開合作？

OTT給運營商帶來的沖擊雖然不是一個新話題，然而傳統(tǒng)運營商的危機感從未曾像今年這樣強烈過。從推出針對OTT的融合通信業(yè)務，到不少高管跳槽到虛擬運營商，再到近日行業(yè)內(nèi)出現(xiàn)了關(guān)于運營商“人到中年”的討論，一股前所未有的危機感在運營商中蔓延開來。

毫無疑問運營商的產(chǎn)業(yè)主導地位正在喪失，但OTT是否真的如同洪水猛獸，以及虛擬運營商是否競爭大于合作，這些問題仍值得探討。而在當下，運營商的當務之急是在新的產(chǎn)業(yè)格局中重新尋找自身定位，并與OTT和虛擬運營商建立恰當?shù)母偁幒献麝P(guān)系。

主導地位漸喪失

曾經(jīng)作為通信產(chǎn)業(yè)鏈主導者的電信運營商，其對產(chǎn)業(yè)的主導地位正在一步步喪失。

一度仰仗著運營商的分成才得以生存的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，如今在移動互聯(lián)網(wǎng)大潮中茁壯成長，不僅脫離了對傳統(tǒng)運營商的依賴，并且對運營商的收入構(gòu)成了威脅。

終端廠商過去生產(chǎn)的手機大同小異，現(xiàn)在通過與移動互聯(lián)網(wǎng)的結(jié)合以及對用戶體驗的極致把握，從而牢牢地吸引住了用戶，掌握了通往用戶的另一個入口。

隨著虛擬運營大幕的開啟，運營商環(huán)節(jié)新添了30多個競爭者，曾經(jīng)只有三家競爭者的時候就打得焦頭爛額，現(xiàn)在30多家新手的加入更讓運營商感受到了壓力。

在主導地位喪失的同時，運營商面對的經(jīng)營環(huán)境也不寬松。國資委提出了運營商三年內(nèi)降低400萬元營銷費用的要求，“營改增”的執(zhí)行又使得運營商稅負和成本壓力陡增，而作為國有企業(yè)，運營商對于推動GDP增長和降低CPI指數(shù)又有著不可推卸的責任。內(nèi)外交困之下，運營商意識到，依賴傳統(tǒng)的電信業(yè)務，因循原有的運營模式，必然會路越走越窄。

轉(zhuǎn)型成為運營商必由之路，對于如何轉(zhuǎn)型業(yè)內(nèi)有兩種典型觀點：一是做好流量經(jīng)營，回歸“管道”；二是鞏固原有陣地的同時積極擁抱OTT朝陽產(chǎn)業(yè)。

如果回歸“管道”的角色，運營商就會喪失對最有價值、最有潛力的移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務的掌控，所得到的只是附加值很低的管道收入，因此運營商并不甘心只做好管道經(jīng)營，而是試圖搭上快速前進的OTT列車，在OTT盛宴中分得一杯羹。

根據(jù)工信部近日發(fā)布的數(shù)據(jù)，2014年1～6月，行業(yè)發(fā)展對話音業(yè)務的依賴持續(xù)減弱，其中非話音業(yè)務收入占比提高至57.1%；移動數(shù)據(jù)及互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務收入對電信業(yè)務收入增長的貢獻達到125.6%，創(chuàng)下歷史最高水平，有效扭轉(zhuǎn)了語音業(yè)務下滑的不利局面。

可以看到，進入4G時代后，推動電信行業(yè)轉(zhuǎn)型的主體力量已不是電信運營商自己，而是OTT廠商，擁抱OTT已成為運營商的必然選擇。

并未搭上快速前行的OTT列車

擁抱OTT已經(jīng)成為運營商的共識，所以我們看到中國電信與網(wǎng)易合資做易信，并在今年探路混合所有制，意在通過合資方式將互聯(lián)網(wǎng)血液引入傳統(tǒng)電信肌體；此外，中國移動在廣州設(shè)立的移動互聯(lián)網(wǎng)基地，聯(lián)通和電信各自推出互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)品，都是運營商在OTT領(lǐng)域的嘗試。

然而，運營商目前對于OTT的嘗試難言成功。以即時通信產(chǎn)品來看，之前推出的Jego和飛聊基本銷聲匿跡，中國電信的易信也遠不能和微信比擬。

從市值來看，2013年中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的總收入只有電信運營商的20%～30%，凈利潤數(shù)與電信運營商旗鼓相當，總市值已經(jīng)遠超三大運營商。電信運營商雖然一只腳踏進了互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)通道，但是并沒有搭上這艘飛速前進的快車。那么，其中癥結(jié)究竟何在？

首先，運營商并不缺乏人才，三大電信運營商在高速發(fā)展時期積累了大量優(yōu)秀人才，他們基本素質(zhì)過硬，學習能力較強，轉(zhuǎn)向移動互聯(lián)網(wǎng)也不是難事。其次，運營商也不缺資金，三大運營商無論是收入還是現(xiàn)金流都在互聯(lián)網(wǎng)公司之上，有足夠的財力去嘗試移動互聯(lián)網(wǎng)新領(lǐng)域。

硬件裝備良好的運營商，之所以跟不上移動互聯(lián)網(wǎng)的節(jié)奏，關(guān)鍵在于體制、機制和商業(yè)模式方面存在不足。

面臨機制體制障礙

互聯(lián)網(wǎng)世界瞬息萬變，要想適應這種環(huán)境，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)就要具備快速響應、快速決策、快速迭代的特點，而傳統(tǒng)的運營商奉行重資產(chǎn)、高投入、大產(chǎn)出的模式。并且傳統(tǒng)的通信業(yè)追求較高的通信質(zhì)量，與互聯(lián)網(wǎng)盡力而為的機制截然不同，這種模式固然保證了通信業(yè)務質(zhì)量，但是也決定了通信運營商做出任何一項決策都要經(jīng)歷漫長過程，以將風險降到最低，遠不如互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來的快速和直接。

而移動互聯(lián)網(wǎng)的機遇稍縱即逝，一個有意思的APP游戲，活躍的時間可能不過一兩天時間，這就決定了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)必須不斷創(chuàng)新，而傳統(tǒng)運營商流程長、速度慢，其組織方式、思維模式顯然跟不上移動互聯(lián)網(wǎng)的節(jié)奏。運營商內(nèi)部的PPT文化和匯報請示的機制，都有可能耗盡創(chuàng)新者的熱情，將好的創(chuàng)意扼殺在搖籃之中。

此外，通信業(yè)也缺乏互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務的創(chuàng)新機制?；ヂ?lián)網(wǎng)業(yè)務不完美、快速迭代、敏捷開發(fā)的特點，決定了員工要有一定的冒險精神，而企業(yè)也要建立鼓勵員工去冒險、去試錯的機制。目前互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在鼓勵員工創(chuàng)新方面建立了良好的激烈和保障機制，運營商在此方面則仍有較大差距，無論是在員工的基本收入上，還是創(chuàng)新成功后的激勵上，運營商都無法和互聯(lián)網(wǎng)公司相比。

最重要的一個挑戰(zhàn)是，運營商的商業(yè)模式不能適應互聯(lián)網(wǎng)需求。OTT的收費原則是，對于用戶剛需基本采取免費模式，剛需之上的特殊需求收取費用。與OTT不同的是，基礎(chǔ)運營商主要依靠向用戶直接收費來盈利，并且收費的都是那些用戶剛需的業(yè)務。雖然運營商也在探索后向收費機制，但是仍在摸索之中，尚未具備規(guī)模推廣的可能。

在參與OTT的競爭后，電信運營商是否要對用戶收費？如果收費，用戶自然會拋棄運營商而去；如果免費，運營商如何補貼巨大的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)成本？

擁抱OTT，運營商需要去電信化思維和引入互聯(lián)網(wǎng)基因，然而這牽扯到頂層設(shè)計、商業(yè)模式、管理體制、激勵機制等，前路多艱，說易行難，運營商還要且行且珍惜。