特約撰稿人 | 陳亮

虛擬運(yùn)營商為何“只開花不結(jié)果”？

特約撰稿人 | 陳亮

與當(dāng)初虛擬運(yùn)營商成立時(shí)的喧天鑼鼓和信心滿滿相比，目前多數(shù)虛擬運(yùn)營商仍處在發(fā)展模式、方向及如何盈利的艱難探索中。

日前有媒體曝光，雖然目前虛擬運(yùn)營商的牌照已經(jīng)發(fā)出去了25張，虛擬運(yùn)營商的產(chǎn)品從亮相市場至今也有三個多月的時(shí)間，但虛擬運(yùn)營商的總放號數(shù)只有區(qū)區(qū)20萬，而且大部分還集中在蝸牛、蘇寧、阿里這三家手中。從虛擬運(yùn)營商牌照尚未發(fā)放時(shí)眾人仰首期盼能夠掀起一場“免費(fèi)”革命，到虛擬運(yùn)營商業(yè)務(wù)品牌發(fā)布時(shí)的毀譽(yù)參半，再到如今虛擬運(yùn)營商放號數(shù)的忽略不計(jì)，虛擬運(yùn)營商給人的心理落差為何如此巨大？

人員隊(duì)伍尚未齊備

虛擬運(yùn)營商牌照發(fā)放并正式掛牌之際，許多電信運(yùn)營商的高管先后都選擇了跳槽，一時(shí)間“是否選擇虛擬運(yùn)營商作為下一個職業(yè)生涯的起點(diǎn)”成為電信運(yùn)營商內(nèi)干部員工最熱門的話題。這種高管陸續(xù)跳槽的行為看起來轟轟烈烈，似乎高管到位之后，虛擬運(yùn)營商就能馬上投入熱火朝天的業(yè)務(wù)運(yùn)營當(dāng)中，但時(shí)至今日，部分虛擬運(yùn)營商依然存在著“有高管沒隊(duì)伍”、“有團(tuán)隊(duì)沒人員”的尷尬。人員的不齊備，使得虛擬運(yùn)營商的許多工作無法實(shí)質(zhì)性推進(jìn)。

不過，虛擬運(yùn)營商的人才尷尬也情有可原。由于資本市場追逐利潤的天性，加上通信市場、移動互聯(lián)網(wǎng)市場競爭日益激烈，虛擬運(yùn)營商不可能和基礎(chǔ)運(yùn)營商一樣進(jìn)行長期人才隊(duì)伍的培養(yǎng)建設(shè)，對于規(guī)模實(shí)力都難以和傳統(tǒng)運(yùn)營商匹敵的虛擬運(yùn)營商來說，快速投入產(chǎn)出是前期的發(fā)展之道。一方面，有意前往虛擬運(yùn)營商的人才對虛擬運(yùn)營商開出的條件是有一定要求的。對于虛擬運(yùn)營商來說，最佳的目標(biāo)人員應(yīng)當(dāng)來自基礎(chǔ)運(yùn)營商或互聯(lián)網(wǎng)公司，但由于虛擬運(yùn)營商的前景不明，盡管能提供足夠豐厚的薪酬福利保障給應(yīng)聘者，但畢竟由于實(shí)力所限，只是個別現(xiàn)象，仍不足以形成規(guī)模。另一方面，虛擬運(yùn)營商對前來應(yīng)聘的人員也具有一定要求，對于民資企業(yè)來說，投資收益比是重要的考慮因素之一，并非每個來應(yīng)聘的人員都會照單全收。因此，虛擬運(yùn)營商扯大旗容易、招隊(duì)伍難。

支撐體系尚未完善

目前虛擬運(yùn)營商的主要業(yè)務(wù)模式還是借鑒基礎(chǔ)運(yùn)營商的做法，將基礎(chǔ)運(yùn)營商的業(yè)務(wù)批發(fā)后進(jìn)行重新包裝和轉(zhuǎn)售。這種做法看似簡單，但實(shí)際上卻對虛擬運(yùn)營商的支撐系統(tǒng)提出了嚴(yán)格要求。

以營賬支撐系統(tǒng)和客服支撐系統(tǒng)為例，多年來通信業(yè)的業(yè)務(wù)和計(jì)費(fèi)問題一直都是用戶最關(guān)心的，和一般的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)不同，用戶對于通信業(yè)務(wù)和計(jì)費(fèi)的故障及差錯的容忍程度低了許多。因此，虛擬運(yùn)營商必須在電信運(yùn)營商所提供的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上進(jìn)行二次計(jì)費(fèi)支撐。那么營帳支撐系統(tǒng)的開發(fā)、測試、運(yùn)營監(jiān)控等就成了一項(xiàng)細(xì)致深入、長期堅(jiān)持且不容有失的工作。

至于客服支撐系統(tǒng)，虛擬運(yùn)營商對基礎(chǔ)運(yùn)營商批發(fā)的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)進(jìn)行了重新包裝和整合，使得虛擬運(yùn)營商所提供的產(chǎn)品可能出現(xiàn)同時(shí)包含基礎(chǔ)通信業(yè)務(wù)和虛擬運(yùn)營商自有業(yè)務(wù)的混合，這就對客服支撐系統(tǒng)提出了更加復(fù)雜的要求。客服人員必須在客戶產(chǎn)生咨詢或投訴的時(shí)候快速定位客戶問題所在，明確問題受理的權(quán)責(zé)和對象并及時(shí)將問題傳遞給相應(yīng)的崗位或人員。如果涉及到基礎(chǔ)業(yè)務(wù)部分，還需要同時(shí)考慮基礎(chǔ)運(yùn)營商的QoS（服務(wù)質(zhì)量保障）和服務(wù)響應(yīng)時(shí)間等問題。

商業(yè)模式尚未清晰

部分虛擬運(yùn)營商雖然先后發(fā)布了自己的業(yè)務(wù)品牌和產(chǎn)品體系，但虛擬運(yùn)營商的商業(yè)模式問題一直以來都是困擾虛擬運(yùn)營商規(guī)?；l(fā)展的瓶頸。

采用直接的業(yè)務(wù)批發(fā)轉(zhuǎn)售模式，也即虛擬運(yùn)營商以較低價(jià)格向基礎(chǔ)運(yùn)營商批發(fā)業(yè)務(wù)，然后以較高價(jià)格銷售給其目標(biāo)客戶，從中賺取差價(jià)的方式看似簡單直接，但實(shí)際上卻很難奏效。虛擬運(yùn)營商目前的業(yè)務(wù)批發(fā)價(jià)格和當(dāng)前通信市場的資費(fèi)價(jià)格比較并沒有太多的利潤空間，如果遇到基礎(chǔ)運(yùn)營商之間為了搶奪市場而采取不顧后果的惡性競爭行為，那基本上是難以和基礎(chǔ)運(yùn)營商相抗衡的。

以某虛擬運(yùn)營商推出的自有業(yè)務(wù)為例，該業(yè)務(wù)在基礎(chǔ)通信業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上疊加了自身平臺業(yè)務(wù)的多項(xiàng)優(yōu)惠措施，本來在高校開學(xué)的黃金時(shí)段中應(yīng)該能夠吸引到一定的用戶，但三大基礎(chǔ)運(yùn)營商在高校市場一以貫之的高強(qiáng)度且缺少理性的競爭卻使得該虛擬運(yùn)營商的業(yè)務(wù)幾乎沒有立足之地。

因此，虛擬運(yùn)營商要謀求長遠(yuǎn)的可持續(xù)發(fā)展，就必須跳出這種簡單的批發(fā)轉(zhuǎn)售模式，另行尋求切實(shí)可行的商業(yè)模式。例如根據(jù)自身所從事的行業(yè)進(jìn)行上下游的垂直整合，或根據(jù)自身所承擔(dān)的價(jià)值鏈環(huán)節(jié)來尋求相似環(huán)節(jié)的橫向整合，對于擁有成熟平臺的虛擬運(yùn)營商可以尋求借助基礎(chǔ)通信業(yè)務(wù)對自身平臺進(jìn)行能力擴(kuò)展，以服務(wù)好現(xiàn)有客戶和新客戶，進(jìn)而謀求更多價(jià)值。

另外，對于虛擬運(yùn)營商目前推出的眾多品牌中，能夠真正做到既叫好又叫座的依然沒有出現(xiàn)。例如蝸牛推出的“免品牌”，雖然名稱上迎合了用戶“免費(fèi)”實(shí)惠的期望，但系列套餐和優(yōu)惠卻依然沒法讓觀望的用戶掏錢買單。蘇寧和阿里雖然依托于自身強(qiáng)大的電商品牌和平臺也獲得了一些客戶的支持，但其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)仍差強(qiáng)人意。虛擬運(yùn)營商們自然清楚，手中若沒有“大殺器”，又如何在這刀光劍影的江湖立足？