彭紹仲　劉勇

我國家電產(chǎn)業(yè)持續(xù)30多年的高速增長時期已經(jīng)過去。一方面，歐美市場還處于恢復(fù)期，需求不足，競爭對手增多，環(huán)保壁壘提高；另一方面，內(nèi)需市場增速放緩，供給增加，變化速度加快；同時，生產(chǎn)要素成本快速提升、政府各項刺激政策逐步退出。總體形勢十分嚴(yán)峻?？紤]到國際市場可能長達(dá)十年、國內(nèi)市場可能長達(dá)三年的調(diào)整周期，家電企業(yè)的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型、升級就成為擺在我們面前的緊迫課題。

一、轉(zhuǎn)型升級的必要性

（一）市場需求飽和

改革開放以來，我國城鎮(zhèn)居民生活消費結(jié)構(gòu)發(fā)生了巨大變化。家電為典型的耐用消費品，現(xiàn)階段，不僅城市還是農(nóng)村，需求均已飽和，再加上經(jīng)濟(jì)調(diào)整期間居民消費支出的擠出效應(yīng)，需求飽和就更為明顯。但更為嚴(yán)重的是，家電下鄉(xiāng)、以舊換新等一系列扶植政策帶來的短期利好，促使家電企業(yè)進(jìn)行大規(guī)模投資，眾多生產(chǎn)線扎堆上馬。在需求飽和、增長逐年減緩的情況下，產(chǎn)能仍然在增加，產(chǎn)能和供給過剩越來越嚴(yán)重。

（二）處于全球產(chǎn)業(yè)鏈中低端，大而不強(qiáng)

一是生產(chǎn)方式粗放。長期以來，我國家電制造業(yè)過于依賴物質(zhì)資源投入，依靠土地、勞動力低成本優(yōu)勢，資源能源消耗過多，環(huán)境污染嚴(yán)重，勞動者報酬占產(chǎn)值的比重每況愈下。中小家電企業(yè)大多以代工為主。

二是科技創(chuàng)新能力不強(qiáng)。在自主創(chuàng)新方面投入不足，核心技術(shù)和關(guān)鍵技術(shù)無法實現(xiàn)大范圍突破；產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象突出，附加值低，高端產(chǎn)品競爭力弱；很多產(chǎn)品的節(jié)能和資源綜合利用水平不高。

三是缺乏自主、知名品牌。我國90%左右的出口商品屬于代工生產(chǎn)或者貼牌生產(chǎn)。承擔(dān)繁雜的制造任務(wù)，但利潤卻很低（大多數(shù)利潤被品牌商拿走），一臺洗衣機(jī)甚至只賺10元錢。產(chǎn)品增加值只相當(dāng)于日本的4.37%、美國的4.38%、德國的5.56%。

在全球氣候變暖、資源漸稀缺、歐美市場環(huán)保壁壘提高的背景下，我國家電產(chǎn)業(yè)發(fā)展面臨越來越嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

（三）要素成本上升

一是勞動力匱乏，勞動成本上升。隨著國家對農(nóng)村的政策扶持，原本1700—1800元月薪就能招聘上人來的崗位，現(xiàn)在2000元都很少有人應(yīng)聘。而一些能夠操作特種機(jī)械的工人，月薪更高到3000元以上（不考慮勞動力匱乏因素，《勞動合同法》實施以后，人力成本也提高了約12%，算入總成本之后約增加1%）。

二是原材料成本上升。家電產(chǎn)品成本約80%為原材料成本。目前原材料價格持續(xù)上升，近兩年來，鋼鐵、銅、能源、塑料等家電主要原材料價格經(jīng)歷了多次價格上調(diào)（長期更是看漲），約使總成本提高了2%。冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)等原材料成本比重較大的家電產(chǎn)品深受影響。

三是人民幣升值，盈利率下降、融資壓力增大。家電制造對資金的占用非常大，人民幣升值，帶來的直接結(jié)果是資金匱乏、融資壓力增大。尤其是出口比重比較大的小家電企業(yè)（盈利主要靠退稅和匯率），而目前，出口退稅率早已由過去的17%下降到了13%（僅這一項，約讓出口成本提高了0.5%，而且還可能再降）；而人民幣匯率一直在上升（單這一項，約讓出口成本足足提高了一成，而且還可能再升）。加之物流成本提高等其他因素的影響，使得出口成本大幅提高、企業(yè)貸款更加難。

要素成本不斷地較快上升，我國家電業(yè)低成本的傳統(tǒng)比較優(yōu)勢受到較大的削弱。

（四）消費結(jié)構(gòu)升級、需求高度細(xì)分

我國近年來以改善住、行條件為代表的新一輪消費結(jié)構(gòu)升級開始啟動，城鎮(zhèn)居民消費結(jié)構(gòu)發(fā)生了較大的變化：吃、穿、用三項支出雖然仍是主要支出，但比例均大幅下降；文化娛樂、交通與通信、居住三項的比例大幅提高；特別是文化和娛樂支出超過衣著支出成為第二大支出。這都初步說明城鎮(zhèn)消費從小康向富裕過渡，居民越來越偏重文娛、環(huán)境、健康等提高生活質(zhì)量因素的消費。同時，80后、90后年輕一族成為國內(nèi)市場的主流消費人群，在家電消費上也是這樣。追求時尚，彰顯個性，是80后、90后的一個主要消費特點（已不能僅僅滿足于使用功能的需求）。

總之，互聯(lián)網(wǎng)時代，消費需求進(jìn)入了個性化時代，大眾化的市場被打碎，需求高度細(xì)分，以至成了一個個的個性化需求“碎片”，難以統(tǒng)一化合并、組合。

消費結(jié)構(gòu)升級、需求高度分化，與家電企業(yè)沿用多年的大規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)體制形成了鮮明的反差。

二、轉(zhuǎn)型升級的三種模式

（一）格力電器

格力電器組建于1991年，從一個后進(jìn)者（原本嚴(yán)重虧損的小企業(yè)）晉升到行業(yè)龍頭，成為中國目前生產(chǎn)規(guī)模最大、技術(shù)實力雄厚的專業(yè)化空調(diào)企業(yè)，擁有珠海、江蘇丹陽、重慶以及巴西四大生產(chǎn)基地，產(chǎn)能已擴(kuò)展至1000萬臺（套）。

1、成長路徑：專業(yè)化經(jīng)營

格力電器成長路徑的最大特點是集中人力、物力專業(yè)化經(jīng)營（空調(diào)單一品種）。在實力弱小的階段，一方面，在技術(shù)開發(fā)上，聚焦于上線（生產(chǎn)線）產(chǎn)品的末端局部開發(fā)（一切以市場需要為導(dǎo)向，同時又根據(jù)未來發(fā)展潮流進(jìn)行產(chǎn)品的創(chuàng)新）；另一方面，在市場開發(fā)上，采取 “農(nóng)村包圍城市” 的滲透策略，集中開發(fā)著名企業(yè)影響較弱的地區(qū)，同時，側(cè)重專賣店重點經(jīng)營。在行業(yè)需求高速增長的背景下，持續(xù)多年取得市場開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)兩方面良性反饋、雙向驅(qū)動。至20世紀(jì)90年代中期，已獲得二線品牌的市場地位。此后，專業(yè)化經(jīng)營的優(yōu)勢更進(jìn)一步顯現(xiàn)出來，產(chǎn)品開發(fā)由局部轉(zhuǎn)向全面，形成較完整的系列；市場開發(fā)則逐步向國內(nèi)影響較大的城市北京、上海、廣州、南京等地發(fā)展，并進(jìn)入海外市場。

2、轉(zhuǎn)型升級模式

格力電器的轉(zhuǎn)型升級模式也最有特點：立足于管理能力提升基礎(chǔ)上，較專注于技術(shù)因素。主要依靠技術(shù)創(chuàng)新和新產(chǎn)品開發(fā)驅(qū)動市場份額的增長。

為了培育“技術(shù)創(chuàng)新?lián)屨贾聘唿c”的核心能力，格力電器每年拿出幾千萬元乃至上億元，投入到新產(chǎn)品的研制開發(fā)上，在空調(diào)產(chǎn)品的研發(fā)水平上始終處于行業(yè)領(lǐng)先地位。累計擁有專利8000多項，其中發(fā)明專利2000多項。每年向市場推出眾多極具競爭力的新產(chǎn)品，至今已開發(fā)出包括家用空調(diào)、家庭中央空調(diào)和商用中央空調(diào)在內(nèi)的20大類、100多個系列、3000多個品種規(guī)格的產(chǎn)品。

此外，一是在核心零部件均能自主生產(chǎn)的情況下，進(jìn)一步提高上游配套能力，建設(shè)了板金、注塑、模具等配套工程，基本完成了產(chǎn)業(yè)鏈縱向一體化的布局。二是向下游發(fā)展，提高對產(chǎn)業(yè)鏈核心環(huán)節(jié)——市場和營銷的掌控，建立廠商（以經(jīng)銷商大戶為中心）之間的營銷聯(lián)盟，形成利益共同體。

（二）美的電器

一家百分百的民營企業(yè)，沒有借助任何體制優(yōu)勢，完全依靠在殘酷的市場競爭中拼搏沖殺達(dá)到了千億元的營業(yè)收入。1990年美的銷售收入才剛剛突破1億元，到2000年就達(dá)到了100億元，又一個10年后，銷售收入超過千億元，10年增長了10倍。最近5年銷售規(guī)模持續(xù)實現(xiàn)30%以上的增長。成為國內(nèi)繼海爾之后第二個年銷售收入突破千億元大關(guān)的家電企業(yè)。

1、成長路徑：相關(guān)多元化

美的電器的成長路徑也很有特點，就是相關(guān)多元化。美的電器從小家電（電扇）起步，2002年才剛剛進(jìn)入“大白電”（冰箱、洗衣機(jī)、空調(diào)）。但僅僅過了兩年，美的空調(diào)（包括中央空調(diào)）、洗衣機(jī)晉升為行業(yè)第一，美的冰箱也躍居行業(yè)第二。

美的是如何做到的？其戰(zhàn)略內(nèi)含及具體策略很多，主要是依據(jù)小家電產(chǎn)品（后來包括大白電產(chǎn)品）戰(zhàn)略上的優(yōu)勢（大規(guī)模產(chǎn)銷體制、較高的市場占有規(guī)模、快速增長的市場需求以及大白電生產(chǎn)和銷售上相近的物理特性及較高的盈利水平），不怕虧損（甚至一、二年時間），采取大幅降價、持久戰(zhàn)手段，向競爭對手重拳出擊，拖垮或削弱專業(yè)經(jīng)營對手（專業(yè)經(jīng)營的軟肋：戰(zhàn)略和盈利率上沒有多少回旋空間）后，再高調(diào)、大規(guī)模推出升級化新產(chǎn)品，由此一舉反“客”為主，屢屢得手。

2、轉(zhuǎn)型升級模式

美的電器的轉(zhuǎn)型升級模式與其經(jīng)營戰(zhàn)略和策略一樣，也有鮮明的特點：在依次取得單一大類產(chǎn)品和相關(guān)多個產(chǎn)品上的戰(zhàn)略突破（包括橫向一體化擴(kuò)張）后，進(jìn)行全程產(chǎn)業(yè)鏈的重新布局和調(diào)整。主要是從以企業(yè)為中心到以用戶為中心轉(zhuǎn)變，從產(chǎn)品制造向制造+服務(wù)轉(zhuǎn)變（按國際一流企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，建設(shè)信息化企業(yè)——包括更富有彈性和伸縮能力組織結(jié)構(gòu)、風(fēng)險控制機(jī)制），全面實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級。再結(jié)合整體規(guī)模和實力，構(gòu)建競爭壁壘。

（三）海爾集團(tuán)

海爾集團(tuán)是在1984年引進(jìn)德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島電冰箱總廠基礎(chǔ)上發(fā)展起來的國家特大型企業(yè)。經(jīng)過短短十多年的時間，海爾集團(tuán)從一個虧損47萬元的集體小廠迅速成長為擁有白色家電、黑色家電和彩色家電的中國家電第一品牌。

1、成長路徑：“平臺”戰(zhàn)略

海爾集團(tuán)的成長路徑與格力和美的有顯著的不同。同樣地，海爾戰(zhàn)略內(nèi)涵及具體策略也很多，但主要是自1984年海爾集團(tuán)的前身青島電冰箱總廠成立至1991年的7年時間里，堅持技術(shù)質(zhì)量上的高起點，強(qiáng)化全員質(zhì)量意識和產(chǎn)品質(zhì)量意識，堅持技術(shù)進(jìn)步，通過狠抓產(chǎn)品質(zhì)量，創(chuàng)立了海爾冰箱名牌并形成了一整套精細(xì)化管理“軟件”。

然后，在快速增長的市場需求背景下，依據(jù)領(lǐng)先國內(nèi)同行一步或半步的精細(xì)化管理“軟件”，四面出擊兼并、盤活同類家電生產(chǎn)線（當(dāng)時全國同時引進(jìn)較多），然后，再橫向、縱向“平臺”型一體化迅速擴(kuò)張，快速做大及大規(guī)模國際化。

2、轉(zhuǎn)型升級模式

海爾集團(tuán)的轉(zhuǎn)型升級模式與其“平臺”型戰(zhàn)略（全程產(chǎn)業(yè)鏈、全系列產(chǎn)品）緊密相關(guān)，也是“平臺”型的，主要包括三大部分：

（1）強(qiáng)大的柔性制造能力

海爾集團(tuán)的轉(zhuǎn)型升級較早，其模式特色之一就是建立了強(qiáng)大的柔性制造能力。所謂柔性制造能力，其核心就是最大程度地實現(xiàn)零部件標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化。就像搭積木一樣造家電。將家電產(chǎn)品拆分為標(biāo)準(zhǔn)化的組件，這些組件就是模塊，然后，用模塊組合出需要的各種產(chǎn)品。近年來，海爾集團(tuán)在模塊化上取得了長足的進(jìn)步、積累了豐富的經(jīng)驗，形成了平臺式強(qiáng)大的柔性制造能力。

（2）準(zhǔn)確及時把握市場需求的能力

海爾集團(tuán)的轉(zhuǎn)型升級模式特色之二就是建立、實行了“人單合一模式”。 將集團(tuán)8萬多員工裂變?yōu)?000多個自主經(jīng)營體，每個員工及經(jīng)營體都圍繞用戶需求進(jìn)行自運(yùn)轉(zhuǎn)、自創(chuàng)新、自驅(qū)動。最大程度地實現(xiàn)了準(zhǔn)確及時把握市場需求。

（3）全面領(lǐng)先競爭對手的技術(shù)能力

海爾集團(tuán)的轉(zhuǎn)型升級模式特色之三就是建立了全面領(lǐng)先競爭對手的技術(shù)能力。這種能力除來自海爾集團(tuán)強(qiáng)大的R&D投入（占營業(yè)收入的4%）以及創(chuàng)新精神外，還來自全球布局、資源整合的信息和技術(shù)研發(fā)平臺。海爾在中、亞、歐、美、澳等發(fā)達(dá)地區(qū)建立了五大研發(fā)中心（在首爾、東京、里昂、洛杉磯、蒙特利爾、阿姆斯特丹、硅谷、悉尼、臺灣、香港等建立了10個外部信息中心），能夠快速準(zhǔn)確地在全球范圍里找到消費需求，并針對性地研發(fā)出滿足不同人群需求的產(chǎn)品。同時，這些研發(fā)中心也為海爾在全球范圍內(nèi)獲得最高水平的智力支持提供了支撐。

三、幾點啟示

（一）經(jīng)營理念與定位

早在1995年，三星的李健熙就提出：三星的競爭對手是中國家電企業(yè)。如果三星也定位于生產(chǎn)品質(zhì)好又低廉的家電產(chǎn)品，那么三星做不過中國企業(yè)，因此三星必須走高端路線。

他的判斷是基于國際分工的考慮。于是，三星開始二次創(chuàng)業(yè)，重新定位。十年后的今天，其年營業(yè)額大約為韓國國民生產(chǎn)總值的1/4，公司的市值約占韓國上市公司總市值的60%。在核心技術(shù)上，它可以和索尼簽定合作協(xié)議，共享除核心技術(shù)外的所有技術(shù)專利權(quán)。三星成了巨人。而十年前被三星稱為“最大競爭對手”的中國家電業(yè)，卻陷入了相對過剩的危機(jī)。

所以，今后企業(yè)在考慮戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型模式的時候，應(yīng)清晣總體經(jīng)營理念與轉(zhuǎn)型定位。

（二）商業(yè)模式創(chuàng)新

多年來我國家電業(yè)的商業(yè)模式較為簡單，依靠“大規(guī)模制造、低成本運(yùn)作”賺取制造環(huán)節(jié)的利潤，讓制造變成了企業(yè)賺錢的唯一工具。當(dāng)前，如何推動企業(yè)從制造業(yè)向服務(wù)化轉(zhuǎn)型、如何從單一的產(chǎn)品制造商向系統(tǒng)集成商的擴(kuò)張、如何從緊跟市場需求、更多地向刺激并開創(chuàng)市場新增需求跨越，是值得重視的問題。

（三）服務(wù)支撐體系建設(shè)

服務(wù)是個大系統(tǒng)，對企業(yè)綜合能力提出了更高的要求：強(qiáng)大的物流體系，遍及全國乃至鄉(xiāng)村的分銷網(wǎng)絡(luò)和售后服務(wù)體系的建設(shè)。這就給家電企業(yè)提出了一個緊迫、艱巨的管理轉(zhuǎn)型命題。

（四）政府對企業(yè)的持持也要轉(zhuǎn)型升級

當(dāng)前市場競爭的一個顯著特點，就是已經(jīng)從產(chǎn)品競爭、企業(yè)競爭發(fā)展到全程產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)協(xié)作企業(yè)集群的協(xié)同競爭，不僅需要有影響力的大型企業(yè)通過轉(zhuǎn)型升級提升配套企業(yè)的競爭能力，更需要行業(yè)龍頭企業(yè)引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)協(xié)作企業(yè)集群協(xié)同創(chuàng)新、攻堅克難。因此，政府對企業(yè)的扶持也要與進(jìn)俱進(jìn)、轉(zhuǎn)型升級。應(yīng)出臺新的試點政策，支持由大型行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)牽頭建設(shè)包括科技銀行、小額貸款公司、創(chuàng)投公司等在內(nèi)的創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)鏈金融平臺。同時應(yīng)為中小企業(yè)的高新技術(shù)和原創(chuàng)性項目設(shè)立財政專項基金，作為中小型企業(yè)科技創(chuàng)新活動補(bǔ)貼。政府還應(yīng)建立和規(guī)范中小企業(yè)信用擔(dān)保體系，幫助鼓勵中小企業(yè)積極參加信用保險和信用擔(dān)保，降低其融資和交易成本。

最后，值得說明的是，家電是充分競爭的行業(yè)，其轉(zhuǎn)型的陣痛、經(jīng)驗和模式，不僅是我國整體制造業(yè)的一個典型縮影，也是一個先行、先試的集中代表