米歇爾·蘭德爾

1998年觀看世界杯決賽時，荷航CEO范維克（Leo Van Vijk）和法航CEO斯賓奈塔（Jean-Cyril Spinetta）發(fā)現(xiàn)彼此對體育有著共同的愛好。若說這件小事是這兩家歐洲規(guī)模最大的航空公司合并成功的原因，或許有些牽強，但是這兩位CEO的非正式會晤的確為兩家公司的聯(lián)姻締造了成功的開端。

兩位CEO在最初階段建立的信任幫助他們在整個合并過程中克服了很多障礙。早在1990年代末期兩家公司就討論過合并事宜，當時廉價航空公司帶來的突如其來的激烈競爭以及歐洲單一市場政策所導致的國家保護政策的取消，讓歐洲航空業(yè)比過去任何時候都脆弱。此外，荷航和法航的合并交易也是一項空前的創(chuàng)舉——這是首宗兩個不同國家的旗艦航空公司合并案例。

盡管面臨很多挑戰(zhàn)，但兩家公司的合并絕非無源之水：兩家公司都享有舉世聞名的信譽，這是建立信任的基礎，特別是雙方國內的規(guī)章制度都讓人有安全感。從人的層面上講，民航業(yè)也是一個人際關系緊密的產業(yè)，兩位CEO不僅彼此非常了解，還對對方的個人能力和人品十分折服。范維克認為，斯賓奈塔是一位言而有信的君子。

荷航還跟英國航空公司接觸過，而且該公司的一些內部人士認為和法航相比，英航在“文化”上更適合荷航。斯賓奈塔說，自己與范維克之間即使存在過任何背信棄義的念頭，他們也都本著對事不對人的態(tài)度，通過開誠布公的討論一一順利化解，因此他從未有過受騙上當的感覺。兩位CEO之間與日俱增的信任關系產生了明顯的涓滴效應，因為他們之間良好的關系為雙方第二層級和第三層級的談判代表確定了談判調子。

只有開放和誠信的溝通才能長久。對人和對事的信任會強化對結果的信心。彼此之間的信任程度越高，各方就越愿意冒更大的風險，并購成功的機會也因此變得越大。有這樣一件軼事：雙方管理團隊在參加一場晚宴時，法方居然沒有請荷方品嘗法國紅酒，而是端上意大利或南非紅酒。荷蘭報紙小題大做，對這件事大書特書。但荷航和法航的高管對此僅置之一笑。

信任的建立具有周期性的特點，并且還強調信任感會在如下三大領域之間互相強化：對人的信任、對事的信心和對結果的信心。信任有時會被看成是非此即彼的事情——你要么信任這個人，要么不信任這個人。其實事情遠沒有這么簡單，你完全可以在某些情況下了解和信任一個人，在其他情況下卻不能——比如說這個人如果是你的朋友，你就能夠了解和信任他，而如果這個人變成了你的同事，你就無法真正了解和信任他；而且不同的信任程度在不同的情境下也會各不相同，但不同領域的信任度之間會相互影響（即會產生溢出效應）。

法航和英航這兩家航空公司與荷航的談判就屬于這種情況。直到談判的最后一分鐘，法航的高管還是不知道荷航到底要與法航牽手，還是要與英航合作。換言之，各方對最終結果都不確定，甚至都懷有不信任感。不過，法方選擇了接受這一不確定性。因為他們相信事情本身——談判的過程——是開放透明的。雙方之間的信任彌補了談判過程中出現(xiàn)的暫時性不平衡。而與此同時，英航的CEO卻在不斷推遲與荷航的交易，在長達兩個星期的時間里沒有解決任何問題。結果，雖然與英航CEO的私交也不錯，范維克還是在談判過程中喪失了對與英航合并這件事的信心，并最終導致與英航的交易無疾而終。

最終，彼此間的信任程度越高，各方甘冒更大風險的意愿就越強。作為荷蘭的旗艦航空公司和荷蘭經濟王冠上的明珠，荷航將自己出售給法航，不僅是這家航空公司的一次重大飛躍，也是荷蘭政府的一次重大飛躍。盡管這宗交易表面看來是一宗“合并”交易，可實際上是法航買下或收購了荷航，因此荷航冒了品牌滅亡的風險。因為法航規(guī)模更大，可以強勢決定放棄荷航這一品牌。不過，談判代表之間的信任感引領雙方順利完成了這宗高風險和高強度的合并案，這種信任感讓雙方沒有中途放棄。

（作者為巴黎商學院教授）