劉新紅

摘 要：房地產的項目應實現最優(yōu)化的開發(fā)和管理模式從而滿足人們日漸提升的居住環(huán)境和品位的要求需要，提高房地產的開發(fā)項目管理是實現房地產降低成本、實現最大限度盈利的首要步驟，對房地產項目的質量和管理有著重要的意義。然而房地產開發(fā)項目也存在一定的問題，如：前期策劃準備不充分、成本控制不及時、工程完成后質量難保證等現象，需要房地產開發(fā)過程中不斷進行調整，采取有效措施進行管理。

關鍵詞：房地產；項目管理；重要措施

前 言

在現如今的全球化環(huán)境中，激烈的市場競爭在使企業(yè)面臨著全方位挑戰(zhàn)的同時也給企業(yè)帶來了前所未有的機遇。企業(yè)在市場中生存和發(fā)展的重要手段和途徑已經落在如何控制消耗，降低成本，即如何對項目成本進行控制上來。房地產項目管理工作是系統(tǒng)并且復雜的，其各個方面互相耦合，相輔相成。隨著舊的管理體制被新的管理體制所取代，越來越多的房地產企業(yè)采用了目前國際上運用最廣泛的項目管理模式來對成本進行控制。房地產企業(yè)之間的競爭，從外部看只是圍繞在規(guī)模的大小與價格的高低上，歸根結底卻是企業(yè)在其核心競爭力上的競爭，房地產企業(yè)必須不斷提高自己的核心競爭力才能在市場競爭中處于不敗之地，這就需要企業(yè)加強對項目的管理，尤其是成本控制的管理。

1 房地產項目管理的含義

房地產項目管理包含于工程項目管理，是其中的一項重要內容。房地產項目的管理者對房地產項目的建設和使用的過程中進行全方位的管理，主要通過系統(tǒng)工程的點、理論和方法來實現，使得房地產項目中的生產要素得到優(yōu)化配置。

成本是企業(yè)項目管理中的核心環(huán)節(jié)，貫穿于施工組織與管理全過程的系統(tǒng)工程，而成本管理則由多項內容構成，其中含有工程的估算和概預算、成本計劃、支付計劃、成本控制、工程款項結算和審核。

2 房地產開發(fā)項目管理過程中存在的問題

2.1 房地產開發(fā)項目的前期策劃準備不充分

房地產所開發(fā)的項目應以客戶的需要為中心，然而過分重視市場的變化程度和客戶的項目需求程度可能導致房地產開發(fā)項目的前期策劃不夠充分，項目的方案確定不夠詳細準確，致使項目的市場消費定位不夠準確，而長時間的商討和決策在一定程度上延長了工程項目由設計到實施的時間。缺乏詳細具體的項目計劃報告致使項目在決策過程中問題重重，決策層的匆忙決策導致項目在實行和實施過程中沒有一個整體而系統(tǒng)的管理體系，影響了整個工程項目的質量和進度。

2.2 房地產開發(fā)項目成本管理不及時

房地產的開發(fā)項目的成本管理應貫穿于開發(fā)項目設計的過程之中，項目的成本和質量控制是開發(fā)項目管理的重要因素。然而目前，我國的房地產開發(fā)項目設計主要考慮項目的功能以及技術、美觀等因素，并未考慮到相應的成本管理因素，也很少在項目的設計規(guī)劃階段將可實施的方案與項目的市場經濟性聯系起來，致使房地產項目開發(fā)設計之時浪費了較多的人力物力但所設計的方案在很大程度上缺少相應的可行性。或是在項目實施階段缺乏成本管理意識導致了許多不必要的項目成本支出，大部分是取決于項目開發(fā)管理過程中的不及時造成的。

2.3 對項目設計階段的成本控制沒有足夠重視

事實上，工程成本的控制始于房地產項目的設計階段，只要投資計劃一經確定，設計階段就展開了，這一過程是技術與經濟合理結合下進行的。但是國內絕大多數的設計單位沒有深入地分析工程項目的技術和經濟，在設計過程中經常出現“重技術、輕經濟”的現象，設計人員將工作重心基本都在工程的質量問題，而忽視了成本問題，就造成了高成本隱患的可能。

2.4 工程建設完成后質量難保證

房地產項目的開發(fā)和管理以項目和建筑的質量為核心，項目的成本管理也應以保證工程項目的質量為基礎。然而由于房地產項目的管理和實施工作的協調上存在矛盾，致使房地產項目工程的后續(xù)質量難以得到相應的保證。前期的項目管理階段施工和管理的因素較為簡單，但在項目實施后期收尾階段，建筑工程實施的配合和管理等各方面的因素未定義清楚致使相應的開發(fā)商和工程的分包商之間存在相應的矛盾，工程建設過程中監(jiān)督方能對相應的工程實施進行管理和控制，但在工程完成后由于工程管理和建筑之間的責任不清和溝通不明等致使工程的驗收和事后的項目質量管理和責任難以得到一個清晰的定義。

3 加強房地產開發(fā)項目管理的重要措施

3.1 建立健全成本控制機構管理

是否能落實項目成本管理并將其切實執(zhí)行，關鍵一點在于是否有一個完善的控制組織來進行成本控制工作。為了使成本管理得到加強，企業(yè)應當成立一個涉及設計、施工、技術、財務等方面的成本管理領導小組，其主要職責在于對項目部的成本相關工作進行指導和管理。同時，項目部自身也需要建立一個對目標成本控制工作進行管理的小組，負責項目部的各項項目班子的責任、權利、義務、獎懲等內容。項目經理應必須在相關原則的指導下將職責分配到具體負責的人員身上，將需要達到的成本目標分解落實到職能部門、班組及個人。

3.2 提高相關業(yè)務部門人員的素質和能力

如果相關業(yè)務部門人員的職業(yè)道德和業(yè)務素質得不到重視，根本無法建立目標成本控制體系來準確對成本進行管理。因此，需要定期安排相關人員參加業(yè)務培訓，讓其及時掌握業(yè)務上的最新動態(tài)。除了定期的業(yè)務培訓，培養(yǎng)業(yè)務人員的職業(yè)道德的工作也不容忽視，同時，加強其對相關法律法規(guī)的認識。企業(yè)可以建立一個內部人才庫，分享管理具有不同技能的人才。統(tǒng)一管理，讓組織業(yè)務人員定期參與整治學習和相關教育課程。

3.3 加強房地產開發(fā)項目管理中的信息交流和管理機制

房地產項目從開發(fā)到實施涉及許多方面的因素，因此建立完善的信息交流和溝通機制是很有必要的，同時也能加強工程項目的管理和實施。提高各方面的管理效率。應在房地產公司內部建立有效的信息交流機制，形成統(tǒng)一而協調的項目設計和開發(fā)管理模式，從運轉高效的管理模式中不斷優(yōu)化房地產開發(fā)項目的管理；房地產企業(yè)還應建立起項目參與方與設計方的交流溝通機制，實現在項目實施過程中的協調溝通機制。

3.4 房地產開發(fā)項目管理中的質量管理和過程控制

房地產開發(fā)項目管理設計建立了項目實施的理論平臺，奠定了項目實施的質量基礎和項目管理的過程控制基礎。在開發(fā)項目的設計之時應對相應的項目進行充分的了解和控制，為項目的實施建立詳細而可調整的可行性計劃，從而保證項目的質量管理。制定具體而可調整的項目計劃使開發(fā)商對項目開發(fā)設計的公司有一個評定的標準和監(jiān)督，同時也能在項目的管理實施過程中實現對相應建設項目的質量管理和過程控制。

4 結 語

綜上所述，房地產開發(fā)項目管理是一項龐大而復雜的工作。既要分清主次，抓住重點；又要各項兼顧，協調推進；既要統(tǒng)籌全局，又要重視細節(jié)。只有通過挖掘潛力，提高項目管理水平和項目管理人員的素質，不斷運用新技術、新工藝、新方法、不斷開拓創(chuàng)新，在實踐過程中不斷學習、體會、豐富和提高，只有這樣才能做好房地產開發(fā)的項目管理工作。保證企業(yè)健康快速的發(fā)展。

參考文獻

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