鄭悅

作為某品牌的忠實粉絲，在買了手機之后想要配個炫酷的充電座，結(jié)果到品牌專賣店被告知需要到維修站購買，到了維修站之后又被告知手機配件需要到再步行五分鐘的店面購買，到了店面又被告知不能刷卡，只好在附近的銀行取現(xiàn)金購買……一次糟糕的客戶體驗，帶來的是轉(zhuǎn)身走掉的客戶。

數(shù)十年間，很多公司用開出的空頭支票來取悅消費者的同時又讓他們大失所望。網(wǎng)絡(luò)評論、社交網(wǎng)站，以及移動互聯(lián)網(wǎng)的加入，讓人們進入了“客戶時代”（如圖1所示）。美國咨詢公司弗雷斯特（Forrester）認為“在這個時代，重視客戶遠比提出任何戰(zhàn)略規(guī)劃來得重要得多”。這意味著當你將客戶體驗當成一種商業(yè)規(guī)則，它就會為你帶來利益。

對大部分公司來說，避免額外開支是個常識性共識，即使是在運營情況良好的情況之下，沒有不愿意節(jié)約資金的公司。但是最簡單的縮減開支的方式，可能就是找到用戶體驗不好的問題所在，然后據(jù)此有針對性地解決，并測量實際的結(jié)果。一個具體的例子是，加拿大郵政（Canada Post）的客戶體驗小組發(fā)現(xiàn)包裹掃描過程和客戶忠誠度之間的關(guān)系?，F(xiàn)在，大多數(shù)物流公司都可以讓客戶利用投遞出的包裹在各個階段中被掃描得到的數(shù)據(jù)，了解自己的包裹安全抵達目的地的信息。最初，加拿大郵政認為這種掃描自然是越多越好，它們認為客戶更希望看到自己的包裹在投遞過程中的每一步，因此加拿大郵政在包裹到達投遞過程的每一站時都有掃描的步驟，這意味著公司需要雇傭更多的員工來從事掃描的工作，而且掃描設(shè)備也價值不菲。

但是，客戶體驗小組分析調(diào)研數(shù)據(jù)后發(fā)現(xiàn)，附加的掃描并不能增加客戶的忠誠度。而其它方面的改善會為加拿大郵政的投資帶來更大的回報。最終的解決方案是加拿大郵政的領(lǐng)導決定不再花費大量的資金去購買不必要的掃描設(shè)備，從而為公司節(jié)省了大筆開支。這只是一個改變“想當然”想法以改善客戶體驗的案例。實際上，大部分公司都存在極大的提升空間。

改變從現(xiàn)在開始

弗雷斯特從2007年開始通過《客戶體驗指數(shù)報告》（Customer Experience Index，簡稱CXi）測量了全球頂級品牌的客戶體驗情況。面對13個行業(yè)7000多位消費者，詢問他們這些公司在滿足他們需求方面做得如何，同這些公司之間的交易是否順利，并詢問了他們在這個過程中的愉悅程度，這三個問題是基于客戶體驗金字塔從下到上層級——滿足需求、容易性、愉悅程度而設(shè)計的（如圖2所示）。2012年，這些主要的品牌，只有3%可以達到優(yōu)秀級別，也只有34%的品牌是B級左右。這樣，就有近2/3的品牌被劃歸到了令人失望的行列，31%的品牌在客戶眼中只達到了一般級別，23%表現(xiàn)較差，還有10%表現(xiàn)很差。

客戶體驗與忠誠度息息相關(guān)，而提升客戶體驗可以帶來收益：讓現(xiàn)有客戶群體增加其消費量、減少客戶流失、保持收益，以及通過良好口碑開拓新的購買人群。調(diào)研顯示，酒店服務業(yè)和無線服務運營商可以帶來年均數(shù)十億美元的收益，即使是影響最小的行業(yè)，如零售業(yè)、網(wǎng)絡(luò)服務運營商，都會收獲年均數(shù)千萬美元的收益。例如，根據(jù)模型計算，提供了優(yōu)質(zhì)客戶體驗服務的酒店，會從那些高忠誠度的客戶身上獲得大約4.95億美元的收益。

要如何行動起來？建議是從客戶體驗生態(tài)系統(tǒng)入手。所謂客戶體驗生態(tài)系統(tǒng)就是一個復雜的關(guān)系網(wǎng)，系統(tǒng)中包含了公司的員工、合作伙伴及客戶，三者共同決定了客戶互動。而當你想要解決客戶體驗問題之時，你所要做的便是找到根源，然后為自己的客戶體驗生態(tài)系統(tǒng)建立一個新的平衡關(guān)系。尋找根源的結(jié)果往往很微妙，因為有時候問題的根源出在缺乏連通性上，在各個團隊、各個部門之間，以及同客戶之間。你會發(fā)現(xiàn)客戶之間的不滿在一個一個沒有閉合的溝通縫隙間膨脹。還記得開頭的那個例子嗎？是典型的內(nèi)部信息溝通不暢帶來的客戶體驗差。

因此，當你學會站在客戶的角度上來考慮割裂體驗背后復雜又相互依存的關(guān)系，就會發(fā)現(xiàn)其中需要改變的部分和在這些改變中涉及的人，當這些問題被解決之后，一個較好的客戶體驗就產(chǎn)生了。

被重組的組織結(jié)構(gòu)

企業(yè)如果想要獲得高質(zhì)量的客戶體驗，同樣需要熟練運行一套完整、標準化的體系，而這套體系必須遵循六大原則：策略、客戶認知、設(shè)計、測量、管理及文化。這是弗雷斯特首席分析師梅根·伯恩斯（Megan Burns）回溯從1998年開始弗雷斯特客戶體驗各項研究成果而提出的。這個框架可以幫助人們在該領(lǐng)域有最直觀的認知。在弗雷斯特出版的《體驗為王——偉大產(chǎn)品與公司的創(chuàng)生邏輯》（Outside in）一書中，對這六大原則有詳盡的闡述及相應的案例分析。需要指出的是，在改善自己的客戶體驗過程中，首先要明確公司在客戶體驗中所處的階段，以免自己使錯了力氣。

而人們發(fā)現(xiàn)越來越多的公司開始重視客戶體驗，一些大公司開設(shè)了客戶體驗中心。IBM中國在北京中關(guān)村便有一個中國客戶中心，在那里人們可以通過協(xié)作式和浸入式環(huán)境，了解云、大數(shù)據(jù)分析、移動、社交技術(shù)，安全解決方案，以及Watson等內(nèi)容。而一些公司更是設(shè)立了CCO（首席客戶官），從組織架構(gòu)上實現(xiàn)徹底的轉(zhuǎn)型。首席客戶官通過多渠道來負責客戶體驗，管理諸如銷售、市場等多個部門。實際上，首席客戶官是一個負責統(tǒng)領(lǐng)客戶體驗行為的職務，其管理范圍超越整個公司或部門。USAA是一家美國綜合金融服務機構(gòu)，每年向800萬名美國軍方家庭提供保險、銀行及投資產(chǎn)品。2010年1月開始，這家公司進行了一項長達兩年的激進重組，將旗下直接對接客戶的9000名員工——包括市場、渠道管理、銷售及客戶服務小組，劃歸分管客戶體驗的副總裁。這是因為為了實現(xiàn)真正的客戶中心化，公司的運行需要從客戶的角度出發(fā)，這就需要USAA了解客戶需求，從而設(shè)計和服務進入市場。這就打破了傳統(tǒng)產(chǎn)品區(qū)隔的組織和管理架構(gòu)，實現(xiàn)業(yè)務上的徹底轉(zhuǎn)型。

美國零售商沃爾格林藥店也在電子商務的沖擊下，通過設(shè)立首席客戶官來實現(xiàn)自身的轉(zhuǎn)型。對于零售業(yè)來說，這不再是一個“位置，位置，位置”取勝的時代，而是“體驗，體驗，體驗”的時代。在藥店里增設(shè)高檔化妝品和健康食品，建立在線購買模式——客戶在線訂購非處方藥品，然后到店取貨，更好的融合線上線下。這樣的改變使得沃爾格林藥店可以將地理位置的優(yōu)勢與客戶信任結(jié)合起來，從而保持競爭優(yōu)勢。

不要再猶豫了，用客戶至上的互聯(lián)網(wǎng)思維改造你所在的行業(yè)和重組公司吧。