劉琪

一、Tesco在中國(guó)的發(fā)展歷程

2004年，TESCO耗資1.4億英鎊（約合人民幣21億元）收購(gòu)樂(lè)購(gòu)50%的股權(quán)。2006年底，TESCO再度出資1.8億英鎊（約合人民幣28億元）將其在樂(lè)購(gòu)超市中持有的股份從50%增加到90%，從此逐步走上正軌。

2008年，TESCO開始購(gòu)地自建商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)，采取租賃地產(chǎn)和商業(yè)地產(chǎn)相結(jié)合的發(fā)展策略，分別由Tesco零售公司和Tesco地產(chǎn)公司運(yùn)營(yíng)。

截止2012年9月底，TESCO在中國(guó)47個(gè)城市擁有108家樂(lè)購(gòu)大賣場(chǎng)、1家樂(lè)購(gòu)天地超級(jí)大賣場(chǎng)，7家樂(lè)都匯購(gòu)物中心以及14家試驗(yàn)階段的便捷店，會(huì)員總數(shù)近七百萬(wàn)，零售面積超過(guò)800，000平方米，擁有26，000多名員工。

2013年8月TESCO宣布，正與華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)有限公司洽談在華門店合并事宜。在中國(guó)經(jīng)營(yíng)著131家門店的樂(lè)購(gòu)將擁有合資企業(yè)20%的股份，而在中國(guó)經(jīng)營(yíng)著3000家門店的國(guó)有企業(yè)華潤(rùn)將擁有80%的股份。

二、分析tesco退出中國(guó)市場(chǎng)的主要原因

Tesco本土化措施的戰(zhàn)略失誤

（一）進(jìn)入、擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模的戰(zhàn)略失誤

首先，Tesco在收購(gòu)樂(lè)購(gòu)中國(guó)時(shí)決策內(nèi)部就產(chǎn)生了分歧，整個(gè)收購(gòu)過(guò)程并不是很順利，這也導(dǎo)致樂(lè)購(gòu)在后續(xù)發(fā)展中團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的默契程度和穩(wěn)定性與其他同行業(yè)商家相比存在劣勢(shì)。

其次，Tesco經(jīng)過(guò)大量的并購(gòu)業(yè)務(wù)進(jìn)行規(guī)模的擴(kuò)張，其效果并不樂(lè)觀。據(jù)數(shù)據(jù)顯示，Tesco就其規(guī)模程度來(lái)說(shuō)在我國(guó)排名第八，但是其市場(chǎng)份額不到2%，除此之外，Tesco在中國(guó)市場(chǎng)的130多家的門店截止2013年2月除稅后虧損29.26億港元，原因主要包括以下幾點(diǎn)：

1.沒(méi)有因地制宜對(duì)“俱樂(lè)部卡”進(jìn)行改造

Tesco作為后來(lái)者相比沃爾瑪失去了選址、較低土地成本等多方面的優(yōu)勢(shì)，為了彌補(bǔ)這一優(yōu)勢(shì)，將在英國(guó)非常受消費(fèi)者歡迎的俱樂(lè)部卡引進(jìn)了中國(guó)，這種做法吸引了一定量的顧客，但是在亞洲市場(chǎng)，俱樂(lè)部卡或者任何客戶忠誠(chéng)度計(jì)劃的價(jià)值都被嚴(yán)重高估，俱樂(lè)部卡并不適用于中國(guó)市場(chǎng)。這個(gè)市場(chǎng)的幾乎所有消費(fèi)者都參加了至少一個(gè)客戶忠誠(chéng)度計(jì)劃。

2.管理層更換頻換且本土化過(guò)程艱難

在根據(jù)2011的數(shù)據(jù)顯示，Tesco樂(lè)購(gòu)的近20000名員工中99%是中國(guó)人，只有25名是外國(guó)人，其中一部分是高層管理者。

目前為止，Tesco在中國(guó)的高級(jí)管理層一直以外國(guó)人為主，并且經(jīng)常更換，并不利于Tesco的發(fā)展。2009年起，Tesco在三年內(nèi)兩換COO的職位，2011年，樂(lè)購(gòu)中國(guó)CEO的指揮棒交到了前韓國(guó)區(qū)CEO施敦庭，2012年6月，樂(lè)購(gòu)中國(guó)再次更換高層，原土耳其區(qū)CEO鮑睿琪走馬上任。Tesco在亞洲市場(chǎng)的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)同比下滑10.3%，2012年樂(lè)購(gòu)中國(guó)的人事“地震”導(dǎo)致樂(lè)購(gòu)中國(guó)步入增長(zhǎng)下滑期。

3.裁員后支出未受控制

Tesco為了減少人力資源成本達(dá)到“節(jié)流”的目的，曾進(jìn)行過(guò)較大范圍的“裁員風(fēng)波”，但是經(jīng)過(guò)裁員后并沒(méi)有達(dá)到“節(jié)流”的效果，反而“增流”了。Tesco在裁員后，由于企業(yè)人員不足，把某些中國(guó)區(qū)的業(yè)務(wù)進(jìn)行了外包，業(yè)務(wù)外包的成本與原本的人力資源成本相比有增無(wú)減。

4.采購(gòu)、物流成本增加

在英國(guó)，Tesco具有在全球范圍內(nèi)屈指可數(shù)的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，但是其成本優(yōu)勢(shì)在中國(guó)并沒(méi)有發(fā)揮出來(lái)，相比之下，沃爾瑪通過(guò)其系統(tǒng)全面的供應(yīng)鏈系統(tǒng)在中國(guó)創(chuàng)造了巨大的收益，并且進(jìn)一步完善商品供給、增加消費(fèi)者的用戶體驗(yàn)。

5.選址策略失誤

樂(lè)購(gòu)則采取重點(diǎn)與密集織網(wǎng)相結(jié)合的方式，以上海遼寧為重點(diǎn)，密集滲透式發(fā)展。從現(xiàn)實(shí)情況來(lái)看，樂(lè)購(gòu)的選址決策并不明智。

（三）業(yè)務(wù)擴(kuò)展方面的戰(zhàn)略失誤

1.自有品牌比例低

在自有品牌方面，Tesco在英國(guó)市場(chǎng)有超過(guò)40%商品都是自有品牌，而在中國(guó)的大部分零售市場(chǎng)中其自有品牌的比例占比不到10%。

2.市場(chǎng)定位不準(zhǔn)確

Tesco的業(yè)績(jī)不理想的“罪魁禍?zhǔn)住敝粸槭袌?chǎng)定位不夠準(zhǔn)確。Tesco的并購(gòu)方華潤(rùn)萬(wàn)家已經(jīng)推出了高端超市，但是Tesco在中國(guó)一直缺乏高端定位，吸引不了中高層收入的消費(fèi)人群。

3.發(fā)展商業(yè)地產(chǎn)等業(yè)務(wù)加重資金虧損

從2008年開始，樂(lè)購(gòu)開始在中國(guó)購(gòu)地自建商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)，希望通過(guò)新的業(yè)務(wù)和新的業(yè)態(tài)來(lái)改善虧損的狀況。Tesco在全球的擴(kuò)展業(yè)務(wù)的一貫做法在中國(guó)并不吃香，Tesco在華有118家賣場(chǎng)、1家樂(lè)購(gòu)天地、10多家TESCO EXPRESS快捷店和數(shù)家樂(lè)都匯，其中樂(lè)購(gòu)天地和樂(lè)都匯就是結(jié)合綜合業(yè)態(tài)、招商和商業(yè)地產(chǎn)的“升級(jí)版”產(chǎn)品，這些大面積的賣場(chǎng)盈利的前提都需以足夠的銷售額作為支撐，但是Tesco在往年的銷售業(yè)績(jī)記錄中并沒(méi)有達(dá)到預(yù)定的銷售額，自然也發(fā)揮不了這些大賣場(chǎng)相比于其他業(yè)態(tài)的比較優(yōu)勢(shì)。

三、對(duì)跨國(guó)零售企業(yè)在華發(fā)展的建議

1.進(jìn)入與擴(kuò)張策略

采用自營(yíng)與合資方式進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，滲透跳躍結(jié)合式擴(kuò)張。

①這種模式的特點(diǎn)是跳躍式和滲透式的綜合，其指導(dǎo)思想是先在一個(gè)地方穩(wěn)扎穩(wěn)打經(jīng)營(yíng)一段時(shí)間以后，直接跳出去在第二個(gè)主要市場(chǎng)建立一家旗艦店，之后當(dāng)需要時(shí)再在兩地之間充實(shí)新的商店。

②跨國(guó)企業(yè)采用自營(yíng)與合資結(jié)合的方式進(jìn)入更有利于企業(yè)的發(fā)展。自營(yíng)企業(yè)進(jìn)入市場(chǎng)，直接運(yùn)用企業(yè)的自身的文化和方針，通過(guò)在一個(gè)地方穩(wěn)扎穩(wěn)打，搶占該地市場(chǎng)，避免了剛開始就通過(guò)并購(gòu)方式進(jìn)入帶來(lái)的整合難問(wèn)題。通過(guò)分析中國(guó)消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣和消費(fèi)方式，以此來(lái)對(duì)企業(yè)進(jìn)行本土化。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)穩(wěn)定后再通過(guò)自營(yíng)與合資結(jié)合的方式進(jìn)行店面的擴(kuò)張。

2.采購(gòu)策略

①常規(guī)商品統(tǒng)一采購(gòu)，由于集中采購(gòu)商品能夠爭(zhēng)取到包括運(yùn)輸、包裝、損耗降低等多方面的最低成本，并且增大與供應(yīng)商談判的籌碼，從供應(yīng)商處獲得最大程度的折扣和更大的采購(gòu)量，因此常規(guī)性商品可以由總部統(tǒng)一采購(gòu)，門店無(wú)須具有決定權(quán)，但可以保留建議權(quán)。

②對(duì)于特色商品則需當(dāng)?shù)夭少?gòu)，例如生鮮產(chǎn)品，地方的一些特色產(chǎn)品則由門店自行采購(gòu)，這些商品的進(jìn)場(chǎng)權(quán)、定價(jià)權(quán)、促銷談判以及陳列等權(quán)力都下放到各區(qū)域甚至門店。建立嚴(yán)格的價(jià)格監(jiān)察系統(tǒng)和懲罰措施，防止腐敗的發(fā)生。

3.物流策略

①建立自己的配送中心，部分商品由供應(yīng)商配送。國(guó)外大多數(shù)零售企業(yè)都采用，建立統(tǒng)一的配送中心，然后將門店分布在配送中心周圍，由配送中心統(tǒng)一配送。但是這種方法大大增加了物流運(yùn)輸?shù)某杀?，并不適用于中國(guó)。因此，結(jié)合我們上述的采購(gòu)策略，由總部統(tǒng)一采用的商品由配送中心統(tǒng)一配送，由門店自行采購(gòu)的商品，由商品供應(yīng)商負(fù)責(zé)配送。

②結(jié)合電子商務(wù)新業(yè)態(tài)，充分發(fā)揮配送中心優(yōu)勢(shì)。通過(guò)與生產(chǎn)企業(yè)建立廣泛的代理或買斷關(guān)系，與銷售企業(yè)形成較為穩(wěn)定的契約關(guān)系，從而將生產(chǎn)企業(yè)的商品或信息進(jìn)行統(tǒng)一處理后，按部門訂單要求配送到店鋪。

4.產(chǎn)品選擇策略

積極開發(fā)自有品牌，提供特色產(chǎn)品。

對(duì)零售商來(lái)說(shuō)，發(fā)展自有品牌，最大的好處在于其低廉的成本，根據(jù)收集的關(guān)于消費(fèi)者的資料，提供消費(fèi)者喜愛的產(chǎn)品，把商場(chǎng)的良好形象注入到商品中，人們極容易把企業(yè)的優(yōu)質(zhì)服務(wù)和嚴(yán)謹(jǐn)管理同自有品牌商品的優(yōu)良品質(zhì)聯(lián)系在一起，進(jìn)而轉(zhuǎn)化成對(duì)商品的依賴和接受，而自有品牌商品的成功，反過(guò)來(lái)又會(huì)進(jìn)一步強(qiáng)化顧客對(duì)企業(yè)的滿意度。因此，發(fā)展自有品牌對(duì)于跨國(guó)零售商品牌的建立和收益都有著極大的作用。