丁端瑞

摘要：推進(jìn)煤炭企業(yè)物資供應(yīng)人才隊(duì)伍建設(shè)，是適應(yīng)煤炭企業(yè)發(fā)展趨勢與形勢要求，所進(jìn)行的一項(xiàng)系統(tǒng)性工程。抓好新形勢下這一人才隊(duì)伍的管理與提升，應(yīng)結(jié)合煤炭企業(yè)實(shí)際，圍繞煤炭企業(yè)物資供應(yīng)管理人員的輪崗交流、掛職鍛煉、準(zhǔn)入進(jìn)出、考核獎懲四大方面，不斷建立健全長效機(jī)制。

關(guān)鍵詞：煤炭企業(yè) 物資供應(yīng) 管理與提升

當(dāng)前，隨著煤炭企業(yè)機(jī)械化、信息化水平的逐步提高，生產(chǎn)規(guī)模的重組擴(kuò)大，產(chǎn)業(yè)鏈條的不斷延伸，煤炭企業(yè)物資供應(yīng)管理工作的復(fù)雜程度也隨之增加。同時(shí)，由于宏觀經(jīng)濟(jì)下行，工業(yè)產(chǎn)能過剩，煤炭行業(yè)的十年黃金發(fā)展期結(jié)束，進(jìn)入了“寒冬期”，步入了微利時(shí)代，這也對物資供應(yīng)管理工作提出了更高的標(biāo)準(zhǔn)與要求。加強(qiáng)新型煤炭企業(yè)物資供應(yīng)人才隊(duì)伍的管理與提升，除抓好日常的管理與培訓(xùn)外，更應(yīng)當(dāng)立足宏觀與長遠(yuǎn)，致力于建立健全管理與提升的長效機(jī)制。

一、推行物資供應(yīng)管理人員輪崗交流機(jī)制

煤炭企業(yè)物資供應(yīng)人才隊(duì)伍固然應(yīng)當(dāng)保持一定的穩(wěn)定性，但應(yīng)辯證地看待這一問題，人才隊(duì)伍的穩(wěn)定性應(yīng)當(dāng)是一種動態(tài)的、發(fā)展的穩(wěn)定性，不能固定為“一潭死水”，而應(yīng)通過物資供應(yīng)系統(tǒng)有計(jì)劃地、有步驟地輪崗交流，來激活“一池春水”。

輪崗交流可以分為內(nèi)部輪崗交流與外部輪崗交流。煤炭企業(yè)大多擁有多對的礦井乃至不同區(qū)域的礦井，內(nèi)部輪崗交流是針對本單位不同物資供應(yīng)崗位，外部輪崗交流是針對不同單位間的物資供應(yīng)崗位。內(nèi)部輪崗交流主要著眼于培養(yǎng)工作“多面手”，實(shí)現(xiàn)計(jì)劃管理、采購管理、質(zhì)檢驗(yàn)收、倉庫保管、統(tǒng)計(jì)核算等不同崗位人員的內(nèi)部崗位輪換，確保每一位供應(yīng)人員能夠熟悉每一個(gè)供應(yīng)環(huán)節(jié)，對于個(gè)人而言，提高了業(yè)務(wù)能力，對于整體工作而言，則提高了上下環(huán)節(jié)的銜接效率，保證了物資供應(yīng)的可接續(xù)性。外部輪崗交流主要著眼于工作經(jīng)驗(yàn)、管理思維的交互傳播，這需要物資供應(yīng)系統(tǒng)以全局的視角進(jìn)行統(tǒng)一籌劃，可以安排地域不同、規(guī)模不同、管理水平不同的或者地域相同、規(guī)模相同、管理水平相同的單位之間，進(jìn)行物資供應(yīng)工作輪崗交流，從而推動煤炭企業(yè)物資供應(yīng)管理人才隊(duì)伍的優(yōu)化升級。

二、完善物資供應(yīng)管理人員掛職鍛煉機(jī)制

掛職鍛煉具有一定的局限性。但從煤炭企業(yè)物資供應(yīng)人才隊(duì)伍提升的角度出發(fā)，應(yīng)結(jié)合實(shí)際，創(chuàng)造條件地去完善這一機(jī)制，以為煤炭企業(yè)物資供應(yīng)管理培養(yǎng)后備干部，儲備人才。在掛職鍛煉方面，應(yīng)至少堅(jiān)持三個(gè)原則：

首先，慎重原則。掛職鍛煉與輪崗交流的區(qū)別在于，后者一般是對等層級的業(yè)務(wù)交流，如供應(yīng)負(fù)責(zé)人之間的崗位輪換，具體業(yè)務(wù)人員在不同崗位間的輪換；而前者則一般是不對等層級的業(yè)務(wù)交流，從普通崗位到關(guān)鍵崗位、從較低層級崗位到較高層級崗位（但職級一般不變動），如具體業(yè)務(wù)人員掛職供應(yīng)負(fù)責(zé)人。掛職人員的選定，不僅需要考慮到業(yè)務(wù)工作的穩(wěn)定，還需要考慮到人才隊(duì)伍的穩(wěn)定，因而在人選方面應(yīng)當(dāng)持慎重態(tài)度。

其次，統(tǒng)籌原則。除上述原則中所提及的，需考慮到業(yè)務(wù)穩(wěn)定與隊(duì)伍穩(wěn)定的兩個(gè)問題之外，掛職鍛煉還應(yīng)統(tǒng)籌三個(gè)問題，即物資供應(yīng)人才隊(duì)伍結(jié)構(gòu)、掛職人員發(fā)展方向、前后兩個(gè)崗位協(xié)調(diào)。掛職與否、如何掛職，首先應(yīng)著眼于整個(gè)隊(duì)伍結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀，以優(yōu)化結(jié)構(gòu)、提升素質(zhì)為出發(fā)點(diǎn)；開展掛職鍛煉，就應(yīng)為掛職人員的職業(yè)生涯進(jìn)行科學(xué)設(shè)計(jì)或正確引導(dǎo)，這也是關(guān)愛人才、培養(yǎng)人才的體現(xiàn)；同時(shí)，因掛職的崗位具有臨時(shí)性的特點(diǎn)，而掛職前的崗位一般會保留，掛職結(jié)束有可能還要回到原崗位，所以要保障掛職人員的合法權(quán)益，解除其后顧之憂。

第三，實(shí)效原則。物資供應(yīng)管理人員的掛職鍛煉要做到真掛職、真鍛煉，欲求實(shí)效，應(yīng)至少克服或避免三種傾向：其一，形式主義。掛職鍛煉不能變成走過場，只注重形式的好看，不注重內(nèi)容的實(shí)效，在掛職中應(yīng)抓好對掛職人員、掛職單位的督導(dǎo)與考核。其二，升遷思想。可能有些人員對掛職鍛煉不能夠正確地看待，認(rèn)為掛職即是升遷，掛職鍛煉完畢不升遷便怨天尤人，這種思想是要不得的，掛職鍛煉前必須打好預(yù)防針。其三，思維定勢。掛職鍛煉能否提升掛職人員的自身素質(zhì)、能否為掛職單位吹來新鮮空氣、發(fā)揮“鯰魚效應(yīng)”，需要掛職人員的切實(shí)努力，應(yīng)保持空杯心態(tài)，盡快轉(zhuǎn)換思維，融入環(huán)境，在學(xué)中干，在干中學(xué)。

三、健全物資供應(yīng)管理人員準(zhǔn)入進(jìn)出機(jī)制

流水不腐，戶樞不蠹。煤炭企業(yè)物資供應(yīng)人才隊(duì)伍如生命體一樣，也應(yīng)當(dāng)是進(jìn)行著自身的新陳代謝的，要通過構(gòu)建物資供應(yīng)人才隊(duì)伍的進(jìn)出機(jī)制，永葆其處于生命周期中的良好階段。

加強(qiáng)源頭管理，把好煤炭企業(yè)物資供應(yīng)人才隊(duì)伍的“入口關(guān)”，就是要細(xì)化和具化上述物資供應(yīng)管理人員選用的道德品質(zhì)、素質(zhì)能力、態(tài)度觀念三個(gè)基本標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格落實(shí)準(zhǔn)入制。當(dāng)前國內(nèi)不同行業(yè)幾乎均有相關(guān)的從業(yè)資格證書，物流與供應(yīng)鏈管理領(lǐng)域也出現(xiàn)了物流師、采購師、招標(biāo)師等資格證書，大多數(shù)煤炭企業(yè)對物資供應(yīng)管理人員的從業(yè)資格證書尚無統(tǒng)一的、硬性的規(guī)定或要求，這些資格證書僅僅只能作為素質(zhì)能力方面的一個(gè)參考。煤炭企業(yè)可以自行組織類似于準(zhǔn)入性質(zhì)的測試、考試、面試、答辯等，同時(shí)，嚴(yán)格把握和管理物資供應(yīng)管理人員的試用期、實(shí)習(xí)期及崗前培訓(xùn)期，在實(shí)際工作中去發(fā)現(xiàn)、鑒別和檢驗(yàn)人才，多方考察，長期考察，反復(fù)考察，把德才兼?zhèn)涞母咚刭|(zhì)人才選入煤炭企業(yè)物資供應(yīng)人才隊(duì)伍。

物資供應(yīng)管理人員流出物資供應(yīng)系統(tǒng)，除主動辭職、跳槽的另當(dāng)別論外，一般可以分為兩種情況，即因正常的轉(zhuǎn)崗、升遷等而脫離物資供應(yīng)系統(tǒng)，為一種情況；因工作中的較大、重大失誤或錯誤而被調(diào)離或清除出物資供應(yīng)系統(tǒng)，為另一種情況。對于前一種情況，物資供應(yīng)系統(tǒng)應(yīng)從員工個(gè)人與企業(yè)共同發(fā)展的角度出發(fā)，積極搭建人才成長的平臺，把物資供應(yīng)系統(tǒng)打造成一個(gè)促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的人才培養(yǎng)輸出基地。對于后一種情況，應(yīng)明確劃定紅線，警示在前，預(yù)防為主，同時(shí)，一旦觸犯便嚴(yán)格執(zhí)行懲處，以確保其嚴(yán)肅性與威懾力。這樣的紅線可以包括但不限于以下幾個(gè)方面：造成重大責(zé)任事故、違反廉潔從業(yè)規(guī)定、重要業(yè)務(wù)信息泄露等。河南煤化集團(tuán)（河南能源化工集團(tuán)）物資供應(yīng)系統(tǒng)就制定了“物資供應(yīng)業(yè)務(wù)五條禁令”，為物資供應(yīng)管理人員設(shè)置了“高壓線”，無論何人觸碰，便宣告了其業(yè)務(wù)生命的結(jié)束。endprint

四、強(qiáng)化物資供應(yīng)管理人員考核獎懲機(jī)制

考核是檢驗(yàn)業(yè)績的手段、提高績效的推手，是避免“放羊式”管理、推進(jìn)“風(fēng)箏式”管理的重要途徑。對煤炭企業(yè)物資供應(yīng)管理人員的考核，要與獎懲聯(lián)接起來，“有考核、無獎懲”在效果上是大打折扣的，“有考核、有獎懲”才能有效發(fā)揮激勵作用。

在對煤炭企業(yè)物資供應(yīng)管理人員的考核上，應(yīng)堅(jiān)持“客觀、全面、公正”的原則，在考核內(nèi)容、考核標(biāo)準(zhǔn)、考核周期、考核方式上進(jìn)行科學(xué)設(shè)置。考核內(nèi)容可圍繞德、能、勤、績、廉展開，業(yè)務(wù)工作包括物資需求計(jì)劃管理、招評標(biāo)管理、合同管理、結(jié)算管理、倉儲管理、專家評委管理、供應(yīng)商管理、售后服務(wù)等各個(gè)環(huán)節(jié)，突出實(shí)績，注重綜合性。考核標(biāo)準(zhǔn)是對物資供應(yīng)管理人員工作的一個(gè)重要導(dǎo)向，以物資供應(yīng)各項(xiàng)工作的上限來制定考核標(biāo)準(zhǔn)，從而確保物資供應(yīng)管理工作的規(guī)范化與高質(zhì)量，作為一個(gè)構(gòu)成部分，一票否決的相應(yīng)考核標(biāo)準(zhǔn)也應(yīng)予明確?？己酥芷诳蓮娜粘Ｐ耘c階段性兩個(gè)方面來考慮，日常性考核應(yīng)做好對物資供應(yīng)管理人員日常工作的了解與掌握，著眼于多渠道、多形式、多角度；階段性考核可以月度、季度、半年度、年度為考核周期，不同周期交替進(jìn)行，既避免周期過短導(dǎo)致考核成為一種負(fù)擔(dān)，又避免周期過長導(dǎo)致考核成為一種擺設(shè)?？己朔绞綉?yīng)力求多樣化，多措并舉，定性考核與定量考核相結(jié)合，具體方式可以包括查閱資料、深入現(xiàn)場、問卷調(diào)查、聽取匯報(bào)、座談交流等。

考核必有獎懲。對物資供應(yīng)管理人員的獎懲以考核為依據(jù)，考核結(jié)果的運(yùn)用以獎懲為體現(xiàn)。獎懲應(yīng)把握三個(gè)原則：其一，明確性原則。這里包括兩點(diǎn)，一方面，要向物資供應(yīng)管理人員明確：考核必有獎懲，以促進(jìn)其端正態(tài)度、認(rèn)真對待、強(qiáng)化自覺。另一方面，要明確獎則懲則，獎懲范圍進(jìn)行清晰界定，以確保物資供應(yīng)管理人員有所為有所不為。其二，對應(yīng)性原則。獎懲標(biāo)準(zhǔn)要與實(shí)際相對應(yīng)，在制定上要審慎推敲、精細(xì)設(shè)計(jì)；獎懲方式要與獎懲標(biāo)準(zhǔn)相對應(yīng)，經(jīng)濟(jì)處罰的高低，從警告、記過、降職到撤職，都應(yīng)條分縷析。值得一提的是，在末位淘汰制的運(yùn)用中，應(yīng)注意與實(shí)際的對應(yīng)性，可以事先劃定達(dá)標(biāo)線，如均在考核中達(dá)標(biāo)，即不再實(shí)施末位淘汰，從而避免這一方式在運(yùn)用上的缺陷。其三，及時(shí)性原則。適時(shí)則貴，失時(shí)則損，獎懲應(yīng)當(dāng)及時(shí)兌現(xiàn)，否則考核獎懲的激勵作用很難充分發(fā)揮，在獎懲兌現(xiàn)上，也可以適當(dāng)?shù)男问竭M(jìn)行通報(bào)，以擴(kuò)大激勵的覆蓋面和正能量。

新型煤炭企業(yè)物資供應(yīng)人才隊(duì)伍建設(shè)是一項(xiàng)系統(tǒng)性工程，需要運(yùn)用戰(zhàn)略思維，做好頂層設(shè)計(jì)，牢牢把握能源產(chǎn)業(yè)、煤炭行業(yè)的發(fā)展趨勢，適應(yīng)宏觀經(jīng)濟(jì)形勢的發(fā)展要求。通過持續(xù)推進(jìn)新型煤炭企業(yè)物資供應(yīng)人才隊(duì)伍建設(shè)，為煤炭企業(yè)的科學(xué)健康發(fā)展提供強(qiáng)大的智力支撐，為煤炭行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展注入不竭的動力，進(jìn)而為煤炭人的“中國夢”譜寫新的篇章。

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