彼得·韓鐸

很多人都問(wèn)我，如何才能讓員工更賣力地為企業(yè)工作？其實(shí)，我的回答很老套，可能你都聽(tīng)了不下十幾遍了：無(wú)非就是真誠(chéng)地聆聽(tīng)員工的聲音，從員工的角度出發(fā)去思考問(wèn)題，讓員工感到被尊重，能力得到發(fā)揮。但就是這個(gè)看似老生常談的回答，許多企業(yè)家操作起來(lái)卻有困難，因?yàn)樗麄兺耆涣?xí)慣以這樣的方式和員工相處。這些企業(yè)家通常會(huì)顯得不耐煩，認(rèn)為自己有更重要的事情要做，之后干脆就放棄了——顯然，“舒適圈”之外的工作姿態(tài)讓他們覺(jué)得不自在了。

曾經(jīng)有個(gè)年輕人去參觀水族館，發(fā)現(xiàn)里面有大、中、小三種鯊魚(yú)，分別被裝在不同的玻璃缸里，他就問(wèn)水族館館長(zhǎng)，是不是等小鯊魚(yú)長(zhǎng)大了，就放到中鯊魚(yú)的缸里去，等中鯊魚(yú)長(zhǎng)大了，再放到大鯊魚(yú)缸里去。沒(méi)想到館長(zhǎng)微微一笑說(shuō)，那些中鯊魚(yú)和小鯊魚(yú)，都不會(huì)再長(zhǎng)大了，因?yàn)椴ＡЦ椎拇笮∠拗屏怂鼈兊某砷L(zhǎng)。在這個(gè)故事里，玻璃缸就是我們所說(shuō)的“舒適圈”。很多企業(yè)家也被這樣無(wú)形的“舒適圈”所束縛，不但放棄了變得更好的可能，而且有被淘汰的危險(xiǎn)。

比如說(shuō)，現(xiàn)行的商業(yè)模式、生意的區(qū)域以及對(duì)于企業(yè)一貫的管理方式等。我希望企業(yè)家都能認(rèn)識(shí)到一點(diǎn)，就是我們今天身處的世界隨時(shí)在變化，今天管用的東西，很可能明天就不管用了。所以，如果一個(gè)企業(yè)家相信那些在今天管用的東西（也就是“舒適圈”內(nèi)的東西），在明天依然管用，從而不愿意邁出自己的“舒適圈”，那他就很危險(xiǎn)了。

我并不是鼓勵(lì)企業(yè)家沒(méi)有原則地犯錯(cuò)。在走出“舒適圈”之前，企業(yè)家首先要想好，如果犯錯(cuò)，這個(gè)錯(cuò)誤會(huì)不會(huì)給企業(yè)帶來(lái)致命的打擊？有什么補(bǔ)救措施？我父親是一位非常成功的企業(yè)家，他常說(shuō)，他成功的秘訣就是，雖然他的一生都在犯錯(cuò)誤，但是相同的錯(cuò)誤他從來(lái)不犯第二次。這是一種主動(dòng)走出“舒適圈”的方式，而事實(shí)上，我們常常處于一種被動(dòng)的狀態(tài)中。這要感謝我們的對(duì)手。

日本北海道出產(chǎn)一種珍奇的鰻魚(yú)，價(jià)格很高，但是鰻魚(yú)很脆弱，一旦離開(kāi)深海區(qū)，很快就會(huì)死亡。奇怪的是，有一位老漁民，天天出海捕撈鰻魚(yú)，但是他的鰻魚(yú)卻總是活蹦亂跳的，肉質(zhì)鮮美無(wú)比。在老漁民臨終的時(shí)候，他終于把秘密告訴了自己的兒子：在整艙鰻魚(yú)中，放入幾條狗魚(yú)。狗魚(yú)是鰻魚(yú)的死對(duì)頭，當(dāng)鰻魚(yú)遇到狗魚(yú)，身體就會(huì)處于警覺(jué)的狀態(tài)，因此保持了旺盛的生命力。

對(duì)于企業(yè)家來(lái)說(shuō)也一樣，正是因?yàn)橛辛思ち业母?jìng)爭(zhēng)，有了強(qiáng)大的對(duì)手，他們的斗志才能更好地被激發(fā)出來(lái)，才會(huì)絞盡腦汁去創(chuàng)新，這樣自然就走出了“舒適圈”。

至于中國(guó)的企業(yè)家，我發(fā)現(xiàn)，還是有很多中國(guó)企業(yè)家不會(huì)說(shuō)英語(yǔ)——當(dāng)然，他們有自己的翻譯，要談生意當(dāng)然不成問(wèn)題；只是我覺(jué)得，帶一個(gè)翻譯去和客戶談生意，與自己直接和客戶談生意，是完全不同的體驗(yàn)。所以我建議中國(guó)企業(yè)家學(xué)一門和自己生意相關(guān)的外語(yǔ)。事實(shí)上，我并沒(méi)有資格這樣建議他們，作為一個(gè)美國(guó)人，我也只會(huì)說(shuō)自己的母語(yǔ)——英語(yǔ)。大家把會(huì)兩種語(yǔ)言的人，叫作“雙語(yǔ)”；會(huì)三種語(yǔ)言的人，叫作“三語(yǔ)”；把只會(huì)一種語(yǔ)言的人，叫做美國(guó)人?，F(xiàn)在，我也想去學(xué)一學(xué)中文，從而走出我自己的“舒適圈”。