孟德陽

斥資逾30億港幣入股徽商銀行，萬科去年10月底的資本動(dòng)作，招致外界紛紛猜測(cè)其欲染指金融。

兩天后，郁亮帶隊(duì)走訪阿里巴巴，頭腦風(fēng)暴開始了。

接下來，萬科企業(yè)股份有限公司（000002.SZ，以下簡(jiǎn)稱萬科）的管理團(tuán)隊(duì)又造訪了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)騰訊和小米。

于是“萬科要做互聯(lián)網(wǎng)”的消息又甚囂塵上。

行業(yè)老大的位置萬科還能坐多久？幾乎每年業(yè)內(nèi)總有人提出質(zhì)疑。2014年萬科能坐穩(wěn)嗎？從去年的銷售規(guī)模和今年第一季度的銷售規(guī)模來看，綠地集團(tuán)和萬科的差距已經(jīng)非常小。

隨著馬云、馬化騰這樣的互聯(lián)網(wǎng)大佬越來越迅猛的擴(kuò)張勢(shì)頭，明星房地產(chǎn)企業(yè)家們的光鮮度正在變得黯淡，王石、郁亮們似乎“并不怎么受年輕人的追捧”。

資本市場(chǎng)上萬科的含金量已經(jīng)今非昔比，銷售規(guī)模近2000億，市值卻不到900億元。而騰訊2013年的銷售規(guī)模為604.37億元，其市值在發(fā)稿日之前達(dá)到了9778.25億港元?！叭狈ο胂罂臻g”是資本市場(chǎng)對(duì)房地產(chǎn)公司最大的詬病。

萬科老了嗎？萬科會(huì)被邊緣化嗎？萬科將向哪里轉(zhuǎn)？

從蓋有人住的房子到蓋有人用的房子，從房地產(chǎn)商到城市配套服務(wù)商，從職業(yè)經(jīng)理人到事業(yè)合伙人，萬科自我描摹出來的面貌正在一點(diǎn)點(diǎn)蛻變。

面對(duì)時(shí)代的變遷，萬科總裁郁亮很認(rèn)同張瑞敏成為“時(shí)代企業(yè)”的觀點(diǎn)。

一直強(qiáng)迫自己去適應(yīng)變化，一旦想清楚，郁亮從不遲疑。

樂跑，登山，騎行，從萬科的銷售額超過千億那年開始，運(yùn)動(dòng)已經(jīng)成為郁亮生活的一部分。2011年開始減重，2013年登頂珠峰，郁亮的登山計(jì)劃周密而切實(shí)，他認(rèn)為科學(xué)的計(jì)劃和方法更為重要。

郁亮說自己不會(huì)再去登珠峰，其實(shí)有更高的山峰值得他去挑戰(zhàn)?！奥窂揭蕾?、不能突破自己，萬科才會(huì)死亡?！痹谘┥缴辖?jīng)歷了生死極限的考驗(yàn)，回歸的郁亮徹悟，他告訴《英才》記者，萬科的未來，“沒有傳統(tǒng)意義上的戰(zhàn)略”。

三十而立的萬科有足夠的經(jīng)驗(yàn)去反思，并告訴其他人，房地產(chǎn)已經(jīng)不像從前那么美好。不需要傳統(tǒng)戰(zhàn)略的萬科，更需要一場(chǎng)思維的革命。

極限將至老大位置還能坐多久？

傳奇跑者洛林·穆勒（LorraineMoller）這樣描述馬拉松比賽：“馬拉松是從32公里開始的。”

為紀(jì)念古希臘人馬拉松而創(chuàng)立的比賽，其賽程是42.195公里，跑到32公里，運(yùn)動(dòng)員往往會(huì)經(jīng)歷體能的極限，此時(shí)便有很多人放棄了比賽。

郁亮認(rèn)為，房地產(chǎn)行業(yè)至少還有15年的發(fā)展空間，如果把房地產(chǎn)行業(yè)的一年比作一公里，那而立之年的萬科似乎正在接近這場(chǎng)馬拉松體能的極限：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手緊追不舍、隱約的行業(yè)天花板、互聯(lián)網(wǎng)對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)的沖擊，這一切都足以讓曾經(jīng)的領(lǐng)先者丟掉領(lǐng)先的位置，甚至失去未來。

距離萬科最近的跟隨者是綠地集團(tuán)（以下簡(jiǎn)稱綠地），去年綠地的房地產(chǎn)板塊銷售額為1625億，與萬科的1709.4億元，僅有不到100億元的差距。而在一系列的改制、借殼上市之后，綠地變得更加強(qiáng)壯，總裁張玉良將今年的銷售目標(biāo)定在2400億，同比去年增長(zhǎng)約50%，這已經(jīng)超過外界預(yù)測(cè)的萬科今年可能達(dá)到2000億元的銷售額。

張玉良說他每年都會(huì)與郁亮交流幾次，接受《英才》記者采訪時(shí)認(rèn)為，數(shù)字只是體現(xiàn)出企業(yè)發(fā)展?fàn)顟B(tài)的一方面，更重要的是綜合競(jìng)爭(zhēng)能力的體現(xiàn)?！叭绻皇侵v數(shù)字，可能今年有了，明年就沒有?！?/p>

不只是綠地，中海地產(chǎn)亦是強(qiáng)有力的挑戰(zhàn)者，其去年銷售額1385.2億港元，有著讓同業(yè)羨慕的毛利率水平和極低的融資成本。去年，中海地產(chǎn)母公司中國(guó)建筑將中建地產(chǎn)與中海地產(chǎn)合并，規(guī)模或?qū)⒊^萬科。相似的是，中國(guó)建筑董事長(zhǎng)易軍也并不單純看重規(guī)模，此前接受《英才》記者采訪時(shí)表示，中海并不在意規(guī)模，更注重在地產(chǎn)整合之后的品牌和國(guó)際化水平。

或許高手過招，只需一擊便知對(duì)方深淺，郁亮同樣不愿意在規(guī)模上糾結(jié)。

2010年萬科的銷售規(guī)模突破1000億元，如今超過1000億銷售規(guī)模的企業(yè)已經(jīng)多達(dá)七家，郁亮認(rèn)為萬科不再“孤獨(dú)”，因?yàn)榭傆腥颂嵝阉袄莵砹恕被蛘摺叭f科要失去老大的位子”。

但他真的不在乎么？萬科董事長(zhǎng)王石賦予萬科的挑戰(zhàn)基因以及郁亮表面柔和實(shí)則強(qiáng)悍的性格，都使萬科成為一家不愿意服輸?shù)墓尽?/p>

“以短跑的心態(tài)來跑長(zhǎng)跑，某一圈一定是領(lǐng)先的?！庇袅寥绱苏f道，“萬科從來不服輸，萬科也愿賭服輸，輸了也就輸了，（向?qū)Ψ剑┍硎咀ＹR。但是我并不覺得自己輸了，其實(shí)我們?cè)诓煌呐艿琅懿?，偶爾相遇一次，不能說就在那個(gè)時(shí)刻定勝負(fù)。”

最新數(shù)據(jù)顯示，萬科一季度的銷售收入為542.3億元，同比去年增長(zhǎng)24.2%，繼續(xù)領(lǐng)跑行業(yè)。而排在第二、第三位的分別為碧桂園集團(tuán)和綠地集團(tuán)，銷售額分別為350億和340億元。

近三年來，萬科年銷售增長(zhǎng)速度一直保持在20%—30%之間，不徐不疾。而從2013年的財(cái)報(bào)來看，萬科去年的毛利率為22.3%，相比于2012和2011年分別下滑了3.5和6.5個(gè)百分點(diǎn)，而凈利率12.0%，近三年同樣處于下滑趨勢(shì)。相關(guān)分析認(rèn)為，隨著土地成本和人工成本的不斷攀升，房地產(chǎn)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，未來的利潤(rùn)空間將進(jìn)一步收窄。

“雖然郁亮曾說誰要是超過萬科，送禮物給他，但是你覺得他心里愿意嗎？肯定不愿意，職業(yè)經(jīng)理人是非常驕傲的?！遍L(zhǎng)期觀察萬科的新浪樂居華南區(qū)總經(jīng)理李詠濤這樣告訴《英才》記者。

面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)壓力，第一集團(tuán)往往對(duì)未來趨勢(shì)的判斷驚人地相似——整個(gè)行業(yè)在銷售規(guī)模上的天花板已經(jīng)依稀可見，而企業(yè)一

味擴(kuò)大規(guī)模也并不是最終的出路。一位資深房地產(chǎn)觀察人士告訴《英才》記者，郁亮曾經(jīng)在與其溝通時(shí)認(rèn)為，如果按照過去模式去操作，一定會(huì)遭遇規(guī)模的天花板，無論是3000億還是5000億。

1990年來到萬科，2001年開始擔(dān)任總經(jīng)理，郁亮在任的10多年，萬科的規(guī)模擴(kuò)張了近100倍“我做總經(jīng)理的時(shí)候萬科是20個(gè)億，后來想100個(gè)億，后來再想1000億，突然發(fā)現(xiàn)都做到了。突然發(fā)現(xiàn)，我們接下來怎么辦？”郁亮說道。endprint

更令人感到不安的是，近一年以來隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的興起，人們?cè)絹碓桨l(fā)現(xiàn)房地產(chǎn)行業(yè)“并不怎么受人尊重”，而萬科曾經(jīng)引以為傲的客戶服務(wù)品質(zhì)也被淹沒在互聯(lián)網(wǎng)浪潮之中。有人這樣描述：曾經(jīng)在論壇上風(fēng)光無限的房地產(chǎn)大佬現(xiàn)在可能依然風(fēng)光，但是在馬云和馬化騰這樣的互聯(lián)網(wǎng)大佬面前，星光就暗淡了不少。

“這是王石和郁亮不能忍的。萬科的職業(yè)經(jīng)理人除了賺錢之外，更重要的是要展現(xiàn)自己，要實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想?！崩钤仢@樣描述。

用傳統(tǒng)方式做新東西必死？

“往往企業(yè)很難知道（下一個(gè)目標(biāo)），但是可以突破自己?！痹诓稍L中，郁亮以此來解釋萬科種種變化的源頭。

這也可以解釋，萬科突破千億之后，為何郁亮用登山的方式來挑戰(zhàn)自己、用跑步、騎行的方式來重塑自己。在短期內(nèi)，思維無法扭轉(zhuǎn)的時(shí)候，讓身體動(dòng)起來顯得更容易。

登山之前，郁亮需要做的就是盡可能地減輕體重，“要帶裝備而不是帶肥肉上去”。跑步是最有效的方法之一，他讀的第一本關(guān)于跑步的書是村上春樹的《當(dāng)我談跑步時(shí)，我談些什么》，跑了有一段時(shí)間后，郁亮覺得這本書是“害人的”，因?yàn)榕懿降臅r(shí)候就不應(yīng)該去思考，是放空自己。

王石在《道路與夢(mèng)想》中這樣描述當(dāng)時(shí)一位年輕的求職者：“這天，和平路50號(hào)董事長(zhǎng)辦公室接待了一位帶著書生氣的年輕人?！边@位年輕人就是郁亮，而后來王石對(duì)于郁亮的影響不言而喻。

1988年，郁亮從北大畢業(yè)，他告訴《英才》記者，對(duì)他影響最大的一位老師是教授政治經(jīng)濟(jì)學(xué)的厲以寧，“當(dāng)時(shí)提到的股份制概念有很大突破?！辈浑y看出北大精神深入骨髓，在深圳的一家國(guó)有企業(yè)工作兩年后，郁亮辭職來到萬科。

“以前，王石面向社會(huì)，代表品牌形象，而郁亮負(fù)責(zé)執(zhí)行?！崩钤仢f，“郁亮本身是個(gè)比較內(nèi)斂的人。在登頂珠峰之后，郁亮變得更自信、更加善于與外界打交道了。”

郁亮認(rèn)為王石帶給萬科最重要的精神便是挑戰(zhàn)自我。平時(shí)，郁亮?xí)x一些在其他人看來很不符合管理者特質(zhì)的書，比如他對(duì)人類的各種極限狀態(tài)就很好奇，這其中既包括身體的極限，也有精神上的極限。而在經(jīng)歷了一系列對(duì)自己身體的挑戰(zhàn)之后，他開始主動(dòng)尋求對(duì)自己思維的革命。

首先，這種變革體現(xiàn)在對(duì)于優(yōu)秀公司的理解上。

由于曾經(jīng)負(fù)責(zé)萬科的財(cái)務(wù)和投資業(yè)務(wù)，郁亮對(duì)于數(shù)字的敏感是他的優(yōu)勢(shì)。作為一家職業(yè)經(jīng)理人執(zhí)掌的公司，往往會(huì)把對(duì)股東的回報(bào)考慮在第一位，每年都要完成漂亮的業(yè)績(jī)指標(biāo)，這也是衡量主要管理者是否稱職的標(biāo)準(zhǔn)之一。

現(xiàn)在郁亮的態(tài)度發(fā)生了變化?！柏?cái)務(wù)數(shù)據(jù)是很重要，但衡量一個(gè)公司是不夠全面的。難道我們認(rèn)為蘋果是一家偉大的公司只是因?yàn)樗氖兄蹈?？還是因?yàn)樗鼊?chuàng)造了革命性的產(chǎn)品，從而形成一個(gè)新的行業(yè)？”

萬科銷售規(guī)模近2000億，市值僅有不到900億元。郁亮拿萬科同騰訊做對(duì)比，在春節(jié)時(shí)一個(gè)搶紅包，讓微信的市值增加了600億元，在他看來，房地產(chǎn)行業(yè)股價(jià)不理想的原因是“沒想象力”。

思維上的第二種變革體現(xiàn)在對(duì)時(shí)代和傳統(tǒng)的理解上。

有很多人對(duì)實(shí)體書店的消亡感到痛心，但郁亮卻不以為然，“為什么看不到亞馬遜這樣的網(wǎng)上書店促進(jìn)了更多人的閱讀呢？過去的事情除了懷念之外，并不能讓你走得更遠(yuǎn)?！?/p>

盡管很多人依然在用膠片拍照，使用曾經(jīng)喜歡的手機(jī)型號(hào)，可不得不承認(rèn)的是，時(shí)代變遷，對(duì)于企業(yè)顯得十分殘酷，不論你愿不愿意，只有適應(yīng)時(shí)代才能夠活下來。郁亮將諾基亞、柯達(dá)之類昔日巨人的失敗歸結(jié)于“用傳統(tǒng)的方式做新的東西”，這對(duì)于萬科來說更像是一種警示。

“房地產(chǎn)行業(yè)曾經(jīng)嚴(yán)防死守的都是自己的同行，但現(xiàn)在殺進(jìn)來的黑馬可能不是同行，我們卻沒有在意?！庇袅烈庾R(shí)到在這個(gè)時(shí)代，顛覆性的創(chuàng)新可以在一瞬間致老牌企業(yè)死地。

思維上的第三種變革體現(xiàn)在對(duì)用戶的理解上。

郁亮給自己訂了一輛特斯拉。他發(fā)現(xiàn)特斯拉在定價(jià)上與傳統(tǒng)企業(yè)有很大的差別，傳統(tǒng)企業(yè)往往是好的產(chǎn)品配上好的價(jià)格，“傳統(tǒng)企業(yè)會(huì)想，我們好不容易做出來這個(gè)產(chǎn)品，為什么不多掙些錢？”

但特斯拉卻不然，在香港，特斯拉并沒有要政府的各項(xiàng)補(bǔ)貼，而是全部給了消費(fèi)者。“這個(gè)像雷鋒一樣，除了成本加上我應(yīng)有的利潤(rùn)，剩下全不要?！庇袅粮袊@道，“過去我們是一分錢一分貨，現(xiàn)在卻是半分錢一分貨，性價(jià)比最大化。我們從互聯(lián)網(wǎng)中學(xué)習(xí)到的是，對(duì)客戶還不夠極致的好。”

在走訪小米科技公司（以下簡(jiǎn)稱小米）之后，萬科執(zhí)行副總裁丁長(zhǎng)峰對(duì)《英才》記者表示，在手機(jī)終端這個(gè)紅海，利潤(rùn)薄、競(jìng)爭(zhēng)激烈，只有對(duì)客戶極致的好才能夠崛起。而房地產(chǎn)行業(yè)的利潤(rùn)空間也在向社會(huì)平均利潤(rùn)看齊，對(duì)客戶態(tài)度的重要性毋庸置疑，但如果要達(dá)到互聯(lián)網(wǎng)公司的程度，還需相當(dāng)?shù)囊欢螘r(shí)間。

最后一種變革更加直指內(nèi)心。

郁亮如今對(duì)身邊的變化極度敏感。這種開放的心態(tài)體現(xiàn)在，無論是從生活細(xì)節(jié)還是書本當(dāng)中，只要感受到些許的變化，他都會(huì)試圖去理解?！拔覀兊膯T工一般都用蘋果或者三星手機(jī)，但是你看到現(xiàn)在很多90后剛收到‘米3也會(huì)發(fā)在網(wǎng)上曬一下，你就知道小米在這些人心中的地位不一樣了?！?/p>

郁亮對(duì)《大數(shù)據(jù)時(shí)代》有著很深的印象，書中提到傳統(tǒng)思維中的因果邏輯，在這個(gè)時(shí)代可能是錯(cuò)誤的，郁亮認(rèn)為，因果不再重要，交互性更重要。郁亮不會(huì)將萬科的發(fā)展寄托于政策或市場(chǎng)的“因果”，而完全歸結(jié)于自身的能力。

萬科干不了互聯(lián)網(wǎng)干的事兒？

萬科——運(yùn)動(dòng)員——股份有限公司，三行字由大到小，自上而下印在白、藍(lán)、黑和熒光黃色的四件運(yùn)動(dòng)衫上，它們被套在塑料模特身上，從左至右擺在萬科大梅沙總部樓下，“歡迎光臨萬科中心”。

從2010年郁亮開始跑步以來，運(yùn)動(dòng)基因已經(jīng)融入了萬科的每一個(gè)角落，甚至曾有人質(zhì)疑萬科是“運(yùn)動(dòng)員公司”，但現(xiàn)在反而被萬科拿來標(biāo)榜自己的運(yùn)動(dòng)文化?，F(xiàn)在萬科多位高管都能夠參加全程馬拉松，有人還借在外地考察之機(jī)跑一次比賽。受萬科的影響，在深圳的地產(chǎn)經(jīng)理人圈，也形成了跑步的風(fēng)氣。endprint

“每個(gè)人需要先挑戰(zhàn)自我才能夠有未來，公司也一樣?！庇袅料Ｍ@種思維能夠在萬科的管理層達(dá)成一種共識(shí)。2010年，在共同奮斗多年的千億目標(biāo)達(dá)成之后，萬科內(nèi)部的發(fā)展動(dòng)力卻出現(xiàn)了遲滯，恢復(fù)狀態(tài)需要時(shí)間。

2011年，王石已經(jīng)赴美求學(xué)，郁亮對(duì)于萬科的管理更加全面。這一年，曾經(jīng)和郁亮并肩奮斗的幾位高管徐洪舸、肖楠、劉愛明相繼離職，徐、肖二人創(chuàng)辦了一家房地產(chǎn)咨詢公司，而劉愛明則去了一家地方房地產(chǎn)公司任職總裁，當(dāng)時(shí)外界甚至用“地震”這樣的字眼來形容管理層的變化，但后來的事實(shí)證明，萬科的發(fā)展速度絲毫沒有受到影響。

萬科的高管團(tuán)隊(duì)中有很多人30幾歲就成為了集團(tuán)副總裁，如今收入和物質(zhì)上的獎(jiǎng)勵(lì)已經(jīng)對(duì)他們沒有太多的吸引力。這些管理者們追求更大的平臺(tái)、追求自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，他們?cè)敢饬粼谌f科的原因是為了一個(gè)共同的愿景。

“關(guān)于轉(zhuǎn)型，首先要看這個(gè)行業(yè)是不是到了一個(gè)不轉(zhuǎn)型就不行的境地，這兩年好像有點(diǎn)這樣的感覺了；第二，關(guān)于萬科的轉(zhuǎn)型，王石、郁亮和他的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)是不是有共識(shí)?！崩钤仢@樣判斷。

從改變員工的健康到走訪互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，再到不久前推出的“事業(yè)合伙人”制度，郁亮首先苛求自己要做的更好，再用他自己的方式來使萬科內(nèi)部達(dá)成共識(shí)。對(duì)身體健康的共識(shí)最容易達(dá)成，也最先達(dá)成。

“萬科現(xiàn)在有四個(gè)老總?cè)ヅ軚|京馬拉松了，三年前就不會(huì)

有這種情況?！庇袅琳J(rèn)為周圍的人在他的影響下正在發(fā)生改變，“我挖掘他們內(nèi)心的東西。為什么就不能變得更健康、快樂呢？

為什么就不能挑戰(zhàn)自己的人生極限呢？”

剛開始的時(shí)候，郁亮在地方公司走訪時(shí)要求地方公司的老總要推廣跑步運(yùn)動(dòng)，有的地方公司管理層知道郁亮喜歡跑步，于是就專挑樂意跑步的年輕人與郁亮一同跑，后來郁亮就要求老總們一塊跑；而且在萬科內(nèi)部，如果部門員工的身體健康程度下降，部門經(jīng)理會(huì)因此被扣獎(jiǎng)金。

在健康共識(shí)達(dá)成之后，外部變化的沖擊使萬科的員工在思維上有更多的共同體會(huì)。而帶隊(duì)走訪互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，在李詠濤看來，更大的意義在于使萬科內(nèi)部更多人去接受這樣的思維，并不是一定要做互聯(lián)網(wǎng)。“實(shí)際上郁亮跟這些人都是好朋友，如果要學(xué)自己私下去學(xué)就好了?！?/p>

一位萬科的管理人員在微信里這樣描述自己的新年愿望：“昨日之我已死，今日之我重生，決心脫胎換骨，徹徹底底改變自己。包括去高管和去邏輯兩方面。”

萬科執(zhí)行副總裁，北京公司總經(jīng)理毛大慶除了當(dāng)日聽完雷軍的演講之外，又與小米的幾位合伙人進(jìn)行了更深入的交流，“郁亮為什么要帶著這些人去看互聯(lián)網(wǎng)公司？實(shí)際上這些公司的事兒沒有一個(gè)是萬科能干的，但是要頭腦革命。如果一家公司干了30年只會(huì)買地、舉牌，搞個(gè)售價(jià)什么的，是沒有前途的。怎么讓這家公司更有生命力，要跟這些公司學(xué)習(xí)?！?/p>

在走訪小米之時(shí)，郁亮發(fā)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)公司的架構(gòu)只有三層——“員工、Team Leader、合伙人”。他接著反思萬科，200人的總部，從基層員工匯報(bào)到總裁這里，需要多少層？

這便引申出了萬科的事業(yè)合伙人制度，萬科今年3月的春季例會(huì)之后，人們認(rèn)為這項(xiàng)制度將會(huì)影響萬科未來十年的發(fā)展，同時(shí)為未來萬科管理制度和激勵(lì)機(jī)制上的共識(shí)打開了一扇大門。

一位接近萬科高層的人士稱，管理層對(duì)于合伙人制度已經(jīng)思考很長(zhǎng)時(shí)間了。對(duì)于萬科來說，合伙人制度對(duì)職業(yè)經(jīng)理人具有強(qiáng)大的激勵(lì)作用。比如萬科正在建立跟投制度，項(xiàng)目所在的一線公司管理層和項(xiàng)目管理人必須跟隨一起投資。

而從2010年開始，房地產(chǎn)市場(chǎng)上也發(fā)生了一些明顯的變化，包括綠城集團(tuán)、高和投資等房地產(chǎn)公司正在憑借代建等輕資產(chǎn)的模式運(yùn)營(yíng)，而職業(yè)經(jīng)理人的開發(fā)運(yùn)營(yíng)能力也能夠被市場(chǎng)認(rèn)可。

睿信致成管理咨詢副總裁郝炬認(rèn)為，萬科的事業(yè)合伙人制度意味著三個(gè)方面的變化，一是房地產(chǎn)行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈成熟，管理團(tuán)隊(duì)帶來了更大的價(jià)值；二是萬科由“陽光下的職業(yè)經(jīng)理人”的文化，向投資管理人文化轉(zhuǎn)變；第三則是激勵(lì)機(jī)制更加清晰。

“這樣一來就解決掉了兩個(gè)問題，一是職業(yè)經(jīng)理人和股東利益的銜接，第二則是解決了思路創(chuàng)新的問題。”郝炬認(rèn)為這將有利于萬科在公司層面進(jìn)行商業(yè)模式的創(chuàng)新和產(chǎn)品、服務(wù)的創(chuàng)新，“這是一種角色的轉(zhuǎn)換?！?/p>

在今年萬科春季例會(huì)上，有一句話令人印象深刻：野蠻人三五成群來敲門，職業(yè)經(jīng)理人的弱點(diǎn)是：彈鋏而歌的食客很難變成圖窮匕見的死士，與野蠻人搏斗兇多吉少。郁亮則認(rèn)為，“事業(yè)合伙人”制度，將會(huì)影響萬科未來。“萬科對(duì)很多人來說是更大的舞臺(tái)，每個(gè)人在舞臺(tái)上應(yīng)發(fā)揮他的所長(zhǎng)?！?/p>

戰(zhàn)略事后看起來就是“胡扯”

城市——配套——服務(wù)商，將三個(gè)詞連在一起，解釋了萬科的未來將在哪里、做什么、如何做的問題。

“要謀定而后動(dòng)，”郁亮反復(fù)向《英才》記者強(qiáng)調(diào)，“要想清楚了再執(zhí)行。”

在傳統(tǒng)思維中，為公司制定戰(zhàn)略十分重要，但在郁亮的眼中，萬科并沒那些“戰(zhàn)略”，相反，他覺得有些戰(zhàn)略事后看起來就是“胡扯”。

傳統(tǒng)戰(zhàn)略的三個(gè)方面被郁亮概括為：目標(biāo)、路徑、人人知道。他對(duì)此不以為然：“當(dāng)年一家房地產(chǎn)公司，連保安都知道他們老板的戰(zhàn)略，后來還是沒有成功?！?/p>

2013年，萬科提出了轉(zhuǎn)型成為城市配套服務(wù)商的目標(biāo)。對(duì)此外界首先能夠聯(lián)想到的便是在一些核心城市，單純的住宅用地已經(jīng)無法獲得，地不再那么“干凈”了，比如在深圳，幾乎沒有純住宅用地可供出讓了。

同時(shí)，郁亮和萬科的管理層在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)時(shí)也發(fā)現(xiàn)，萬科過去的成功得益于伴隨城市同步發(fā)展，“當(dāng)時(shí)城市最缺的是住宅”，如今隨著城市產(chǎn)業(yè)的升級(jí)，寫字樓、購(gòu)物中心、酒店或者老年公寓等產(chǎn)品的市場(chǎng)需求越來越旺盛。

郁亮甚至認(rèn)為，未來“只要有工地，我們就有機(jī)會(huì)，不管這個(gè)工地是地鐵、寫字樓、商場(chǎng)、產(chǎn)業(yè)園區(qū)還是垃圾場(chǎng)……”

在這個(gè)目標(biāo)之下，萬科并沒有明確的提出怎么走，而是更注重尋找機(jī)會(huì)。郁亮衡量機(jī)會(huì)的標(biāo)準(zhǔn)有兩個(gè)，一是新的商業(yè)模式是否可以做大；二是萬科的管理模式是否支持。endprint

郁亮認(rèn)為，一家公司的思維變革是自上而下，而商業(yè)實(shí)踐卻應(yīng)是自下而上的。房地產(chǎn)公司需要面對(duì)各地的地域差別，一線公司對(duì)于本地的市場(chǎng)環(huán)境也更為熟悉。

去年11月，萬科第一個(gè)商業(yè)項(xiàng)目在北京市昌平區(qū)開業(yè)，14萬平方米的體量即使放在市中心也不算小。商業(yè)是萬科嘗試多元化邁出的最早一步，但萬科依然不會(huì)大規(guī)模的持有物業(yè)，上述項(xiàng)目在開業(yè)時(shí)，大部分股權(quán)已經(jīng)轉(zhuǎn)讓給了一家基金，而服務(wù)和運(yùn)營(yíng)權(quán)留在了萬科手里。

眼下萬科的步子已經(jīng)邁得更遠(yuǎn)，據(jù)毛大慶向《英才》記者介紹，北京萬科未來會(huì)考慮圍繞養(yǎng)老、物流等領(lǐng)域進(jìn)行突破。以社區(qū)養(yǎng)老服務(wù)為例（毛大慶不喜歡養(yǎng)老地產(chǎn)這個(gè)概念），“北京市好幾撥領(lǐng)導(dǎo)來找我談，我自己還沒太搞明白呢”，毛大慶表示，他將未來萬科社區(qū)養(yǎng)老服務(wù)比作社區(qū)中專門為老人準(zhǔn)備的一間酒店，可以住一天，也可以長(zhǎng)期居住。

隨著電子商務(wù)的發(fā)展，以及近期京津冀一體化概念的提出，物流倉儲(chǔ)在北京周邊為萬科提供了更廣闊的想象空間。毛大慶專程拜會(huì)了全球最的物流設(shè)施提供商普洛斯的聯(lián)合創(chuàng)始人梅志明和一些國(guó)際上知名的基金公司，他發(fā)現(xiàn)這個(gè)領(lǐng)域未來足夠做大，同時(shí)他還強(qiáng)調(diào)，“我們不會(huì)拍個(gè)腦袋就去搞物流，我們有上游和下游，要做上下游的服務(wù)商?！?/p>

而在深圳前海，萬科與政府以BOT方式合作的“前海企業(yè)公館”已經(jīng)對(duì)外開放，萬科的員工介紹說，此項(xiàng)目是采取1.5級(jí)開發(fā)模式，政府把地給開發(fā)企業(yè)，由開發(fā)企業(yè)自己管理、招商、運(yùn)營(yíng)，投資收益歸企業(yè)所有，幾年之后，企業(yè)再將土地和附著的建筑物還給政府。

郁亮并不覺得這是一塊“肥肉”，但對(duì)萬科來說，這更是一種新的嘗試。“三個(gè)月建好還要高質(zhì)量?！庇袅猎u(píng)論道，“我們現(xiàn)在學(xué)習(xí)互聯(lián)網(wǎng)，就是要打硬仗。”

只是一個(gè)開始不是一個(gè)結(jié)束

就在郁亮接受《英才》記者專訪幾個(gè)小時(shí)候后，一隊(duì)來自香港的商務(wù)考察團(tuán)出現(xiàn)在了大梅沙總部的樓下，戴龍（Christopher Dillon）是其中的一員，他告訴《英才》記者，他正在寫一本中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)的書，特地前來萬科學(xué)習(xí)她（戴龍用“Her”來稱呼萬科）的開發(fā)流程。

萬科的影響力正在向海外拓展。今年3月，萬科發(fā)布公告稱，“B轉(zhuǎn)H”事宜已經(jīng)通過證監(jiān)會(huì)的審核，而此前收購(gòu)的香港上市公司南聯(lián)地產(chǎn)（已更名為萬科置業(yè)海外），意味著萬科的國(guó)際化已經(jīng)開始邁步。

從20億的銷售額到今天，萬科從沒有停止從海外公司身上獲取經(jīng)驗(yàn)。從最早學(xué)習(xí)的香港新鴻基和美國(guó)帕爾迪，到現(xiàn)在尊崇的匯豐集團(tuán)和鐵獅門公司，萬科的注意力從如何將規(guī)模做大逐漸轉(zhuǎn)移到如何植入金融基因。而王石在海外學(xué)習(xí)的經(jīng)歷讓萬科的視野更加開闊。

今年初，萬科在紐約曼哈頓的項(xiàng)目破土動(dòng)工，成為萬科在美國(guó)操作的第二個(gè)項(xiàng)目。此前，萬科與鐵獅門公司的合作則更具標(biāo)志性意義。鐵獅門公司總裁羅伯·斯派爾曾描述，他與王石經(jīng)常共進(jìn)早餐，借此機(jī)會(huì)溝通合作事宜。他認(rèn)為，萬科與鐵獅門兩家公司對(duì)于行業(yè)發(fā)展方向的看法十分一致。

“我們國(guó)際化第一個(gè)目的就是去學(xué)習(xí)；第二個(gè)目的是走出去或者請(qǐng)進(jìn)來，希望與對(duì)方在國(guó)內(nèi)、國(guó)外都有合作；第三是讓那些國(guó)內(nèi)不能買房子的人去買房，（國(guó)外）沒有限購(gòu)?！庇袅翆?duì)《英才》記者描述道。

萬科的轉(zhuǎn)型選擇的是“輕資產(chǎn)、重運(yùn)營(yíng)”的策略，人們形象地稱為“小股操盤”，這意味著大部分股權(quán)會(huì)通過金融渠道獲得支持。萬科現(xiàn)在正在積極接觸黑石等海外金融機(jī)構(gòu)，通過合作來解決融資渠道的問題。

郁亮坦言，去海外主要是去學(xué)金融化的副產(chǎn)品，從而解開萬科的一個(gè)“扣”：“這個(gè)扣是什么呢？人家紐約房地產(chǎn)做了100多年還能做下去，北京看樣子用不了兩年就建滿了。”

在國(guó)內(nèi)，入股徽商銀行是萬科涉足金融行業(yè)的一個(gè)重要嘗試。郁亮告訴《英才》記者，投資徽商銀行的決策過程并沒有想象的復(fù)雜，他只用了一個(gè)下午的時(shí)間，就做出了決定。

“從管理的角度來說，除了商業(yè)模式和產(chǎn)品的改造之外，后面配套的機(jī)制要落實(shí)。”郝炬對(duì)此判斷到，“萬科的未來要做開放平臺(tái)，意味著技術(shù)、采購(gòu)平臺(tái)，整合供應(yīng)商的產(chǎn)業(yè)鏈，這個(gè)平臺(tái)實(shí)際上要開放。而未來在產(chǎn)業(yè)鏈的合作方式會(huì)增加，合作的方式會(huì)加強(qiáng)?！?/p>

一直以來，萬科管理層討論過供應(yīng)鏈融資的業(yè)務(wù)，認(rèn)為萬科要在這項(xiàng)業(yè)務(wù)上有所突破，同時(shí)要有金融機(jī)構(gòu)來配合這件事情，無論是信托、銀行還是財(cái)務(wù)公司。但很多銀行并不感興趣?；丈蹄y行盡管屬于地方性質(zhì)的商業(yè)銀行，由于供應(yīng)鏈融資業(yè)務(wù)并不受地域影響，所以萬科便瞅準(zhǔn)了這個(gè)機(jī)會(huì)。

如果發(fā)起成立一家銀行，做到上市至少需要六七年的時(shí)間，在郁亮眼中，只用了一個(gè)下午就做到了。

“我不幻想，從來都是順勢(shì)而為，給一個(gè)機(jī)會(huì)馬上就上?！庇袅粱貞洓Q策當(dāng)天的情景時(shí)說道，“中午的時(shí)候打電話給我，問有沒有機(jī)會(huì)，我的條件就是能不能做第一大股東，如果不能我就沒有興趣。下午吃完飯，他們?cè)俅螂娫捇貋碚f可以做第一大股東，萬科就做了。”

此前，萬科與徽商銀行并沒有合作過，而郁亮也一直在強(qiáng)調(diào)并沒有什么“謀劃”，只是抓住了機(jī)會(huì)。至于外界一直關(guān)注的社區(qū)金融，郁亮坦言，一切還在嘗試的過程中。

在行業(yè)變革的時(shí)代，人們一直猜測(cè)萬科在“下一盤更大的棋”，郁亮卻不明確肯定或否定，他說：“我知道這只是一個(gè)開始，不是一個(gè)結(jié)束。這個(gè)時(shí)代開始的時(shí)候，如果不把每個(gè)人的腦筋改過來，你就沒法適應(yīng)這個(gè)時(shí)代。”

采訪結(jié)束后，郁亮為拍攝照片帶來了一雙亞瑟士的KINSEI4代慢跑鞋，顏色鮮艷。幾乎每一位資深跑者都愿意秀一下自己的跑鞋，郁亮也不例外，他說自己不會(huì)兩天穿同一雙跑鞋。

獨(dú)家高端領(lǐng)袖對(duì)話

郁亮 做時(shí)代允許成功的事

有目標(biāo)無戰(zhàn)略

《英才》：你的下一個(gè)目標(biāo)是什么？

郁亮：如果做方案，那要想明白一件事情，就是萬科應(yīng)該更優(yōu)秀、

應(yīng)該做更多事情、更有社會(huì)責(zé)任。endprint

《英才》：萬科是否會(huì)對(duì)此制定戰(zhàn)略呢？

郁亮：我覺得戰(zhàn)略都沒用的。為什么？2004年的時(shí)候我們開始提千億戰(zhàn)略，后來提前4年做到，可能看起來很成功。但回頭來想，并不見得，為什么？如果只是這一個(gè)大目標(biāo)，那完全就是“胡扯”，你當(dāng)時(shí)知道現(xiàn)在買房要“憑票”嗎？你預(yù)測(cè)過嗎？你根本預(yù)測(cè)不出來。在一個(gè)行業(yè)規(guī)則劇烈波動(dòng)的時(shí)期，清晰的或者傳統(tǒng)意義上的戰(zhàn)略是做不出來的。而在有了目標(biāo)之后，你只能憑方向感向這個(gè)方向努力。

《英才》：那你現(xiàn)在是如何考慮所謂傳統(tǒng)意義上的戰(zhàn)略？

郁亮：我現(xiàn)在在想另外的思路。我發(fā)現(xiàn)商學(xué)院培養(yǎng)的干部會(huì)有問題，不能為我們所用。商學(xué)院教出的案例、所傳授的很多經(jīng)驗(yàn)都基于工業(yè)時(shí)代積累的東西，比如從福特公司到通用電器的案例等等，但是這些案例中卻忘了顛覆性破壞和破壞性創(chuàng)新，這些它沒有。所以，過去企業(yè)相信的很多東西，比如日積月累、精益求精等等，是工業(yè)時(shí)代的不二法門——通過日積月累越做越好。但是，現(xiàn)在這些（規(guī)則）也會(huì)被破壞，比如幾年前你會(huì)想到2014年的春節(jié)期間，出租車是免費(fèi)的？靠你的戰(zhàn)略能預(yù)測(cè)出來嗎？

做戰(zhàn)略框架是有用，而思考具體做什么東西是沒有用的，我們很多人還停留在互聯(lián)網(wǎng)之前的工業(yè)思維上。如果你一定要問我，你想做什么、有什么部署、今年要什么、明年要什么、后年怎么實(shí)現(xiàn)、十年的結(jié)構(gòu)是怎么樣的？我永遠(yuǎn)都不知道。

不完美但有生命力死亡風(fēng)險(xiǎn)

《英才》：這次走訪互聯(lián)網(wǎng)公司對(duì)萬科有怎樣的啟示？

郁亮：這一次學(xué)習(xí)互聯(lián)網(wǎng)公司，實(shí)際上是在改造我們的思維。你想特斯拉為什么到中國(guó)賣七八十萬人民幣呢？這么做一定有它的道理。它的成本加上最低的毛利水平賣給你，是想把其他很多的對(duì)手都擋到外面。

傳統(tǒng)的汽車公司做的發(fā)展戰(zhàn)略，在特斯拉的規(guī)則面前怎么辦呢？你在幾年前能想到特斯拉出現(xiàn)嗎？盡管（電動(dòng)車）實(shí)際上已經(jīng)出現(xiàn)了，但大家都不相信它會(huì)活。通過這件事，我就覺得思維很重要。所以互聯(lián)網(wǎng)最重要的就是改變我們的思維。

在變化劇烈的時(shí)代，不要去追求太完美的東西。有一個(gè)字現(xiàn)在中國(guó)很少用了，樸實(shí)的“樸”字——質(zhì)樸、樸素很少用了。我記得臺(tái)灣有一個(gè)作家去南京大學(xué)演講，提到樸實(shí)的“樸”字，這個(gè)太重要了，一個(gè)新的時(shí)代、一個(gè)新的東西出來之前一定很“樸”的，盡管它不太招人喜歡、不完美、不夠“高大上”，但是有生命力。大公司最容易犯的毛病就是追求完美，忘記了樸實(shí)這件事情了，什么都追求做大，可能后來就死了。

《英才》：互聯(lián)網(wǎng)正在影響各個(gè)行業(yè)，走訪這些企業(yè)你的感受是什么？

郁亮：我想用互聯(lián)網(wǎng)的工具來武裝我們自己。我們以前是集中管控模式，最有效率，現(xiàn)在是分布管控。你看小米就三層架構(gòu)，工程師、Team Leader（團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)）、合伙人。我們這種千億級(jí)公司，光總部上下就200人，架構(gòu)、層級(jí)還是蠻多的。怎么順應(yīng)這個(gè)時(shí)代呢？這真是很大很現(xiàn)實(shí)的問題，不是你想不想改的問題，而是潮流已經(jīng)開始了、你適不適應(yīng)的問題。所以張瑞敏有一句話我反復(fù)在講，沒有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)。

《英才》：那你怎么理解萬科與時(shí)代的關(guān)系？

郁亮：或許我們自以為很成功了，其實(shí)只是做了這個(gè)時(shí)代允許我們成功的事，并沒有說我們掌握了什么核心競(jìng)爭(zhēng)力。我們對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力也有很大意見，完全是“胡扯”，你以為你掌握的核心競(jìng)爭(zhēng)力能讓企業(yè)在下一個(gè)時(shí)代活下來？活不下來。既然是一個(gè)時(shí)代，就要找這個(gè)時(shí)代里成功的基因是什么。

死亡危險(xiǎn)

《英才》：很多人認(rèn)為那些大企業(yè)衰落是因?yàn)楹诵募夹g(shù)的原因，你認(rèn)為房地產(chǎn)會(huì)衰落嗎？

郁亮：不，不是因?yàn)榧夹g(shù)。那些大公司一定擁有本行業(yè)最好的專家，因?yàn)樗麄冇凶銐虻腻X，而且在這個(gè)行業(yè)時(shí)間很久；第二，他們也對(duì)未來做了投資，有很多專利。比如摩托羅拉在智能手機(jī)這一塊早就有了專利，投了很多錢，做了研發(fā)，但也沒有起來，包括諾基亞、柯達(dá)死掉是同一個(gè)原因，都是用過去的傳統(tǒng)去做新東西。

《英才》：你覺得是方式的問題，還是思維的問題？

郁亮：他們有投資做新東西的障礙。

《英才》：那萬科的死亡風(fēng)險(xiǎn)是什么？

郁亮：路徑依賴，當(dāng)我們不能突破自己時(shí)，萬科才能死亡；當(dāng)我們突破自己的時(shí)候，我們一定會(huì)活下去，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)代就是這樣。對(duì)這么大的公司來說，（市場(chǎng)）還會(huì)給我們時(shí)間，不要以為互聯(lián)網(wǎng)大潮籠罩傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的時(shí)候就一晚上全改了，因?yàn)閭鹘y(tǒng)產(chǎn)業(yè)改變自己是有很多參考的。比如很多互聯(lián)網(wǎng)公司現(xiàn)在要接地氣、走實(shí)體化，而我們要接上云端、大數(shù)據(jù)，如果說接上互聯(lián)網(wǎng)是“上天”，走實(shí)體化是“入地”，憑我們多年的經(jīng)驗(yàn)來看，“入地”這件事情很難。

《英才》：你怎么看互聯(lián)網(wǎng)和傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的不同政策環(huán)境？

郁亮：我們是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，很大的問題是由于政策限制太多?；ヂ?lián)網(wǎng)哪一個(gè)是經(jīng)過預(yù)先批準(zhǔn)的？以前阿里巴巴哪一個(gè)網(wǎng)店經(jīng)過批準(zhǔn)的？他開的網(wǎng)店拿過執(zhí)照嗎？但是到今天全被認(rèn)可了。牌照怎么來的？是先有了事實(shí)之后才去報(bào)的，（政府）不得不給，不給好像就太不合適了。而對(duì)于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，政府沒批的我們就沒法做。

不跟別人比

《英才》：你對(duì)未來改變自己的目標(biāo)很明確，但你似乎并不急于變化？

郁亮：為什么那么著急呢？盡管時(shí)不我待，但其實(shí)只要愿意變革，任何時(shí)候都不晚，這是一方面；第二，關(guān)于自身的問題，還需要謀定而后動(dòng)。

《英才》：這是否跟你之前做過投資有關(guān)系？

郁亮：這是多少年前的事情了，為什么不是跟跑步相關(guān)呢？其實(shí)這跟公司的具體情況有關(guān)。公司越大的時(shí)候，業(yè)務(wù)越不能亂作為，否則造成的傷害太大。小企業(yè)怎么折騰都行，大型企業(yè)，因?yàn)榇?，不能太隨便掉頭，如果好不容易調(diào)了頭，那就要好好把握。

大公司跟小公司不太一樣。大公司，有50%不出力，有50%干活就行，但是那50%不出力的不能亂動(dòng)，否則船就會(huì)原地打轉(zhuǎn)。所以統(tǒng)一的方向感很重要，說了這個(gè)方向就要往這走，只要都往這個(gè)方向走，你劃槳更好，不劃也沒問題。

現(xiàn)在中國(guó)的熱點(diǎn)新聞都以大企業(yè)為主，而對(duì)企業(yè)的管理以中小企業(yè)為主，所以很多對(duì)企業(yè)習(xí)慣性的看法并不適應(yīng)那些走在第一的公司，因?yàn)樗麄兊南敕ā⒂龅降膯栴}不太一樣。

《英才》：那是否會(huì)有孤獨(dú)感？可能你遇到的有些問題，別人沒有關(guān)注到。

郁亮：經(jīng)歷過生死的人有一個(gè)好處是什么？就是不太跟別人比。因?yàn)楦鷦e人比是焦慮的源泉，不跟別人比就沒有焦慮、沒有孤獨(dú)了。比如在你跑步的時(shí)候，聽心跳、呼吸、腳步聲的時(shí)候是很美妙的事情，就像聽樂曲一樣。

《英才》：那是否意味著現(xiàn)在沒有什么可以使你焦慮的事情？

郁亮：我內(nèi)心很強(qiáng)大。（笑）我也會(huì)有焦慮，我焦慮的時(shí)候就會(huì)去問自己，你自己是否平安、健康，如果是你還焦慮什么？該吃飯就吃飯，該睡覺就睡覺，睡覺起來以后，有精神好好干活吧。

《英才》：跑步好像是你個(gè)人宗教的一部分，是一種信仰？

郁亮：類似是這樣的東西吧。也不能叫信仰，應(yīng)該叫一個(gè)很好的愛好，這種愛好讓我得到很多東西——對(duì)人生的思考，對(duì)健康的關(guān)注，對(duì)公司管理上的思考。所以我才會(huì)不遺余力推樂跑這件事情，最近準(zhǔn)備成立一家公益性質(zhì)的樂跑協(xié)會(huì)，是在民政局注冊(cè)的。endprint