○ 文／蔡 豐

●精確的計(jì)劃，高效的執(zhí)行，殼牌成為盈利能力最強(qiáng)的企業(yè)之一。

我在中海殼牌的幾年工作中有一個(gè)很深的體會，就是殼牌“計(jì)劃無處不在”。無論是公司、部門還是個(gè)人，在做每項(xiàng)工作時(shí)都要設(shè)定出各種計(jì)劃，并將它們分解細(xì)化為一項(xiàng)項(xiàng)具體的行動。

分解計(jì)劃落實(shí)高端愿景

大多數(shù)企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃制定不會有明顯的錯(cuò)誤，之所以最后得到的結(jié)果總是不盡如人意，主要原因還是在執(zhí)行上。也就是說，如果具體執(zhí)行的過程，計(jì)劃不能層層解碼分解，不能變成一個(gè)個(gè)具體的行動，只是高層管理者的強(qiáng)調(diào)，或者“口號”被高高掛起，始終只是最高管理者的高端愿望。

在中海殼牌全面貫徹殼牌的管理思想，最高管理者的高端愿景，主要是通過公司的總體計(jì)劃并逐步分解到各部門的執(zhí)行計(jì)劃中，進(jìn)而分解成各級管理者和全體員工的具體行動，落實(shí)到每項(xiàng)具體工作之中。這樣，最高管理者的最高愿望就被充分解碼，并得到充分執(zhí)行。

殼牌的公司計(jì)劃通常分為三級，分別是總體規(guī)劃、計(jì)劃、執(zhí)行計(jì)劃?？傮w規(guī)劃是指公司的總體計(jì)劃和未來幾年的規(guī)劃，主要由公司管理層組織制定“為什么要做”，計(jì)劃是指中層部門的計(jì)劃，通過分解公司的總體計(jì)劃，各中層部門需組織制定“要做什么”和“由誰來做”；執(zhí)行計(jì)劃則是由基層部門制定出具有可操作性的計(jì)劃，主要是解決“怎么做”的問題，原則是責(zé)任清晰，工作落實(shí)。

公司的工作計(jì)劃需要先分解到部門，然后才能分解到個(gè)人。殼牌在進(jìn)行工作分解時(shí)通常使用“工作責(zé)任分解矩陣表（WBS-Work Breakdown Structure）”和Matrix等管理工具來分解責(zé)任。表的內(nèi)容分為橫向和縱向，橫向?yàn)樨?zé)任人及備注等內(nèi)容，縱向則是具體的工作內(nèi)容、目標(biāo)及工作。這個(gè)表非常清晰，一目了然，便于落實(shí)責(zé)任和檢查工作。

執(zhí)行行動表（Activity Sheet）是另一種管理工具表格，主要用來把計(jì)劃最終細(xì)分。其縱向?yàn)槊恳豁?xiàng)即將要做的工作，橫向則為完成工作所需要的時(shí)間，包括開始時(shí)間以及完成這項(xiàng)工作需要的時(shí)間。最終被細(xì)化的工作計(jì)劃均會顯示在這個(gè)工作表中，員工只要按照表上的內(nèi)容去做，工作效率就能大大提高。需要提醒的是，在具體執(zhí)行的過程中，人們會用紅黃綠三種不同的顏色區(qū)分完成情況：紅色表示還未開始，黃色為正在進(jìn)行，綠色為已經(jīng)完成。通過這種顏色區(qū)分，人們可以很好地避免丟三落四的現(xiàn)象，管理者也可以很便利地了解下屬工作的進(jìn)度。

如果沒有詳細(xì)清晰的計(jì)劃支持，分權(quán)就是一個(gè)危險(xiǎn)的行為。許多企業(yè)的高層管理者在分權(quán)和集權(quán)之間搖擺不定，與各個(gè)環(huán)節(jié)計(jì)劃的缺失有一定關(guān)系。理論上，企業(yè)高層的工作就是定戰(zhàn)略、做決策。但實(shí)際上，許多企業(yè)的高層都被一些具體的瑣碎小事包圍，這里面反映出的就是計(jì)劃的缺失。殼牌也是一個(gè)高度分權(quán)的企業(yè)，公司的最高管理層除了參與制定較大生產(chǎn)經(jīng)營決策外，一般不太過多地過問具體業(yè)務(wù)，而是把更多的時(shí)間和精力放在監(jiān)督、指導(dǎo)、發(fā)現(xiàn)人才和培養(yǎng)人才，為下屬部門和員工創(chuàng)造和諧的企業(yè)氣氛以及良好的工作條件和生活條件上。他們能夠這么做，背后的支持就是公司計(jì)劃的分解到位。

在計(jì)劃分解的過程中，每個(gè)管理崗位的權(quán)限都是非常清晰的。比如年度生產(chǎn)銷售計(jì)劃由公司最高管理層審核批準(zhǔn)，90天計(jì)劃由生產(chǎn)部和銷售部總經(jīng)理共同討論審核，30天計(jì)劃由裝置經(jīng)理和商務(wù)部各類產(chǎn)品銷售經(jīng)理共同討論審核及執(zhí)行，每天的生產(chǎn)及銷售情況則由每個(gè)裝置的計(jì)劃員和商務(wù)部的銷售人員協(xié)調(diào)對接。這樣，最高管理者的高端愿望（戰(zhàn)略）也就得到了切實(shí)的貫徹和落實(shí)，取得預(yù)期的效果也就有了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)和可靠的保證。

有了計(jì)劃，一切都會有條不紊。因此，注重計(jì)劃的公司，通常不會有激動人心的事情出現(xiàn)，這是成熟企業(yè)的一種重要體現(xiàn)。只有那些沒有計(jì)劃，不注重計(jì)劃的公司，才會經(jīng)常出現(xiàn)讓人激動的業(yè)績。其實(shí)，任何一個(gè)成熟的公司，都會選擇合理的成長，而不會出現(xiàn)要么狂飆猛進(jìn)，要么一落千丈的現(xiàn)象。而所有不合理的成長現(xiàn)象，背后都反映出了計(jì)劃的缺失。

制定可執(zhí)行的計(jì)劃

在殼牌，做各項(xiàng)計(jì)劃時(shí)都要求十分精確，并盡可能地考慮周密細(xì)致，將可能出現(xiàn)的問題認(rèn)真加以研究，然后制定對策。這種“先慢后快”的工作風(fēng)格，在周密計(jì)劃的支持下，工作起來非常通暢，效率非常高。

我們在制定計(jì)劃時(shí)，通常先采取“閉門造車”的方式，在辦公室內(nèi)做一個(gè)初步計(jì)劃和方案，然后征求其他人的意見。一些較重要的計(jì)劃，還要組織員工進(jìn)行充分的討論，通過廣開言路，集思廣益，然后再進(jìn)行下一步工作的分解細(xì)化，直到把計(jì)劃做的完全徹底為好。對于一些非常重要的計(jì)劃和方案，我們就要下更大的功夫，分析可能出現(xiàn)的問題，定出計(jì)劃與各種方案，然后進(jìn)行利弊分析。最終，我們要對傾向選擇的那個(gè)計(jì)劃方案，做出相關(guān)的理由陳述，以供決策者能夠更客觀地做出決策。在殼牌，幾乎做每一件事情都必須有詳細(xì)的計(jì)劃。這也是各級管理者的基本功，殼牌文化的一種體現(xiàn)。

出差也要有計(jì)劃。在殼牌，即使是外出訪問和交流，以及集體外出活動，也必須事先做出精心計(jì)劃和周密安排。2003年，我們組團(tuán)去中國石化廣東茂名石化公司參觀，就是一個(gè)典型的例子。

公司成立之日起，就從國內(nèi)各大型石化企業(yè)招聘了許多員工，其中從茂名石化招聘的員工最多，層次也較高。為了進(jìn)一步協(xié)調(diào)和改善地處同一地區(qū)、同一行業(yè)的兩個(gè)企業(yè)之間的關(guān)系，增進(jìn)彼此之間的理解和信任，2003年4月，中海殼牌決定由開工總經(jīng)理約翰·史蒂夫帶隊(duì)去茂名石化訪問?？紤]到訪問的級別和層次較高的原因，同時(shí)由于當(dāng)年從該公司到中海殼牌的員工中，我的原職位最高，所以，公司決定由我來負(fù)責(zé)組織和協(xié)調(diào)這次訪問的有關(guān)事宜。訪問前，我的上司讓我來制定訪問計(jì)劃。由于同處廣東，惠州市到茂名市之間只有500多公里的距離，我想這種訪問一般比較簡單，因此就簡要地寫了一個(gè)訪問計(jì)劃。沒想到，計(jì)劃提交到我的上級后，他卻就此提出了很多問題。經(jīng)過幾次修改，我的這份訪問計(jì)劃才算過關(guān)。

這次訪問為期兩天，其中一天為來回路程，一天為訪問時(shí)間。整個(gè)計(jì)劃中的每項(xiàng)內(nèi)容都要事先通過電話或電子郵件多次與對方確認(rèn)，詳細(xì)內(nèi)容包括：整個(gè)來回路程所要耗費(fèi)的時(shí)間，工廠內(nèi)參觀路線的確認(rèn)；要會見的茂名石化高層領(lǐng)導(dǎo)姓名、職務(wù)，會議經(jīng)驗(yàn)介紹；攜帶的禮品檔次，住宿的賓館等等，就連進(jìn)入廠區(qū)要安裝汽車尾氣阻火器也考慮到了。由于計(jì)劃做的詳細(xì)具體，訪問也就十分順利和成功，達(dá)到了預(yù)期的效果。

同樣，那些需要出差、開會或者參加培訓(xùn)的員工，也需要事先制訂計(jì)劃。如果沒有計(jì)劃和預(yù)算，上級一般不會批準(zhǔn)下屬的申請。有一次，一位來公司不久的部門經(jīng)理要求出差，當(dāng)他請示上級時(shí)，上級問道：“有計(jì)劃嗎（Do you have planning）？有預(yù)算嗎（Budget）？緊急嗎（Urgent）？”“如果沒有，不要去（No Action）?！庇捎谑孪葲]有出差計(jì)劃，這位經(jīng)理只好作罷。

精確計(jì)劃模擬生產(chǎn)過程

數(shù)學(xué)模型（Mathematics Model）作為一種計(jì)劃管理工具，已經(jīng)在世界級公司里得到普遍使用。作為一種精細(xì)化管理的工具，數(shù)學(xué)模型可以使我們在做各種計(jì)劃和方案時(shí)，獲得較高的準(zhǔn)確性，從而達(dá)到節(jié)約生產(chǎn)成本和提高工作效率的目的。所以，在殼牌，制作和使用數(shù)學(xué)模型是所有資深高級員工必備的基本功之一。

大型石化聯(lián)合企業(yè)的工廠不同于一般的小型化工廠，它是由10多套生產(chǎn)裝置共同組成的裝置之間互為上下游產(chǎn)品的供給關(guān)系。因?yàn)檠b置之間環(huán)環(huán)相扣，要想保證物料平衡并不容易，所以中海殼牌在投產(chǎn)試車前，要利用數(shù)學(xué)模型，將整個(gè)工廠內(nèi)十幾套裝置開工的投產(chǎn)情況進(jìn)行量化模擬。這種數(shù)學(xué)模型，通常由電子表格制作，根據(jù)不同工況、生產(chǎn)負(fù)荷，將每一套裝置產(chǎn)出的每一個(gè)物流、組分和流量，按試車時(shí)間順序，一一進(jìn)行量化和動態(tài)模擬。具體來說，就是從乙烯裂解龍頭裝置開始，直到下游的十幾套裝置的物流，從每個(gè)裝置原料進(jìn)料開始，到中間的產(chǎn)品產(chǎn)出，再到中間每個(gè)儲罐（中間產(chǎn)品儲罐、成品儲罐、燃料儲罐）儲量的液位變化情況，按照時(shí)間順序并隨著時(shí)間的推進(jìn)進(jìn)行模擬，精確計(jì)算。一般來說，經(jīng)過這樣幾次模型審查并調(diào)整和修訂后，接下來就要模擬整個(gè)投產(chǎn)試車的全過程及未來日常生產(chǎn)的情況，以確保日后生產(chǎn)的萬無一失。由于殼牌的這個(gè)數(shù)學(xué)模型相對精確，所以保證了整個(gè)工廠的生產(chǎn)產(chǎn)能、原材料采購量、產(chǎn)品的銷售量等安排的科學(xué)性，既減少了浪費(fèi)，也有效控制了工廠的開工成本。

精確預(yù)算計(jì)劃才能控制成本。沒有周全的計(jì)劃、精密的計(jì)算，任何企業(yè)都難以真正有效地控制成本。可以說，計(jì)劃是控制成本的必須手段。企業(yè)只有處處精打細(xì)算，嚴(yán)格控制預(yù)算額度，才有可能減少一切不必要的開支。同時(shí)，在成本控制時(shí)學(xué)會做計(jì)劃，不但為實(shí)現(xiàn)企業(yè)總成本的控制，從源頭上提供了可靠的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)支持，而且有利于提高全員的成本意識，培養(yǎng)員工節(jié)約成本的良好習(xí)慣。

有了計(jì)劃才會有預(yù)算，而只有嚴(yán)格控制預(yù)算，計(jì)劃才能被有效體現(xiàn)。所以，按預(yù)算花錢，不得隨意突破預(yù)算計(jì)劃，是有效控制成本的第一關(guān)鍵。中海殼牌的員工在花錢時(shí)，遵循的就是“看菜吃飯”的原則，也就是花錢之前要考慮是否有預(yù)算，如果沒有預(yù)算又沒有特殊理由，那么員工是不能隨意花錢的。雖然有時(shí)可以對預(yù)算進(jìn)行一些調(diào)整，但調(diào)整只能在本部門的范圍內(nèi)，余地并不大。雖然這么做有時(shí)顯得不夠靈活，卻能實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體成本的有效控制。殼牌之所以如此嚴(yán)格地控制預(yù)算，也與它一貫堅(jiān)持的財(cái)務(wù)保守性相吻合。

每年年初，殼牌的管理者和各部門都要花費(fèi)一定時(shí)間和精力做年度費(fèi)用預(yù)算。年度預(yù)算包括每項(xiàng)開支費(fèi)用的內(nèi)容、發(fā)生時(shí)間及支出理由等。預(yù)算做完之后要進(jìn)行匯總，然后報(bào)上級審批。預(yù)算費(fèi)用一旦得到批準(zhǔn)，就不能輕易更改，這樣就保證了各級人員花錢時(shí)無須再經(jīng)過太多的請示和匯報(bào)。由于每個(gè)管理者都知道不可能額外申請預(yù)算，所以他們就不得不在自己的預(yù)算范圍內(nèi)有效控制費(fèi)用，使每一分錢都花在該花的地方。

財(cái)務(wù)人員在審核報(bào)銷員工的開支時(shí)，會按照每筆預(yù)算對號入座地入賬，對那些不在預(yù)算范圍內(nèi)的開支通常不予報(bào)銷。如果有的部門因?yàn)榉N種原因造成預(yù)算花費(fèi)沒有完成，公司并不會對其下一年度的預(yù)算按比例扣減，所以，即使沒有花完預(yù)算，中海殼牌也不會出現(xiàn)年底突擊花錢的現(xiàn)象。這與一些國內(nèi)企業(yè)形成了鮮明的對比，在一些企業(yè)，部門的年度預(yù)算通常會參考上一年的花費(fèi)，結(jié)果，一些部門不得不在年底突擊花完該年的預(yù)算費(fèi)用，以保證下一年度的預(yù)算充足。

●在做每項(xiàng)工作時(shí)，殼牌員工都要設(shè)定出各種計(jì)劃，并將它們分解細(xì)化為一項(xiàng)項(xiàng)具體的行動。

如果一個(gè)企業(yè)的年度預(yù)算總是以上年的花費(fèi)為基準(zhǔn)，就容易出現(xiàn)年度預(yù)算年年高升的現(xiàn)象。因?yàn)槿藗冊谧鲱A(yù)算時(shí)，大都會多做，以保證自己的部門不會在下一年度出現(xiàn)資金缺口。長此以往，企業(yè)的整體年度預(yù)算就必然出現(xiàn)虛高的現(xiàn)象，而許多的預(yù)算也會被各部門在年底突擊花費(fèi)掉。

●像飛馳的汽車，“計(jì)劃無處不在”的殼牌，發(fā)展迅猛。 供圖/CFP

計(jì)劃的嚴(yán)肅性和約束力

計(jì)劃在執(zhí)行中的扭曲和變形，是對公司戰(zhàn)略的最大危害。因此，計(jì)劃一旦被確定和批準(zhǔn)，就應(yīng)該具有很強(qiáng)的嚴(yán)肅性和約束力，各級人員必須嚴(yán)格執(zhí)行，不得擅自更改。這樣做看似有些古板，卻能培養(yǎng)員工做事的計(jì)劃性和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髯黠L(fēng)，避免隨意變通的工作行為。在殼牌，只有遇到緊急情況和特殊情況才能更改計(jì)劃。當(dāng)然，前提是必須上報(bào)并經(jīng)上級批準(zhǔn)后才能更改。

在殼牌，擅自更改任何計(jì)劃都是不被允許的。一旦有人違反，就要受到查處。例如，中海殼牌在每年春節(jié)后都要分批組織舉辦全體員工攜家屬外出度假活動，一次為期兩天。2005年年初的度假計(jì)劃是，第一天參觀廣東番禺香江野生動物園等景點(diǎn)，第二天參觀廣州市博物館等地，下午返回惠州市住地。在返回時(shí)，幾個(gè)年輕的女員工擅自更改了計(jì)劃，自行去了廣州市北京路購物逛街。這一行為并不在計(jì)劃之內(nèi)，因此負(fù)責(zé)人只好將兩輛大巴車上乘坐的人員進(jìn)行調(diào)整：一輛車先回惠州，另一輛開去廣州市北京路。此事后來被公司最高管理層得知，結(jié)果被下令調(diào)查，并通過內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)向全體員工發(fā)布信息，要求違紀(jì)人員在限定的時(shí)間內(nèi)，到人力資源部主動說明情況并認(rèn)錯(cuò)。公司這樣做的目的，主要是為了教育員工認(rèn)真遵守工作計(jì)劃，強(qiáng)化他們按計(jì)劃執(zhí)行的行為習(xí)慣。