摘要：全球企業(yè)并購的第五次浪潮隨著美國網(wǎng)絡(luò)泡沫經(jīng)濟(jì)的破滅而宣告結(jié)束，而我國企業(yè)的并購行為卻仍在持續(xù)的升溫，熱衷于并購的企業(yè)不斷上演著一幕幕壯舉，成為公眾和社會輿論的焦點(diǎn)。但是壯舉的輝煌往往是短暫的，并購后的沉寂和日漸衰落甚至淘汰出局成為大部分并購企業(yè)的最終命運(yùn)。慘痛的教訓(xùn)值得深思，企業(yè)在關(guān)注并購帶來的各種誘惑的同時(shí)，更應(yīng)該關(guān)注并購背后隱藏的陷阱并努力避免，從而真正的享受并購帶來的效益。

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購；陷阱；協(xié)同效應(yīng)；措施

（一）規(guī)模經(jīng)濟(jì)陷阱

規(guī)模經(jīng)濟(jì)指的是由于生產(chǎn)專業(yè)化水平的提高等原因，使企業(yè)的單位成本下降，從而形成企業(yè)的長期平均成本隨著產(chǎn)量的增加而遞減的經(jīng)濟(jì)。擴(kuò)大規(guī)模經(jīng)濟(jì)有兩種方式，一種是通過內(nèi)部擴(kuò)張，還有一種就是通過企業(yè)合并來達(dá)到橫向的擴(kuò)張，前一種要投入大量的人力財(cái)力，所以很多企業(yè)都通過第二種方式，意圖使企業(yè)快速、成倍擴(kuò)大自身經(jīng)營的規(guī)模。并購就成了很多企業(yè)競相追逐的擴(kuò)張手段。但事實(shí)上，經(jīng)過研究可以發(fā)現(xiàn)一開始隨著規(guī)模的增大的確可以使成本不斷的減小，但是達(dá)到一定程度的減小，但是達(dá)到一定程度以后，隨著規(guī)模的繼續(xù)擴(kuò)大，成本開始保持不變，而隨著規(guī)模的繼續(xù)擴(kuò)大，只能使成本開始再次上升。

（二）多元化陷阱

多元化經(jīng)營，也被稱為多樣化，其企業(yè)經(jīng)營的特點(diǎn)是不是局限于一種產(chǎn)品或一個產(chǎn)業(yè)，而實(shí)行跨產(chǎn)品、跨行業(yè)的經(jīng)營擴(kuò)張。我們知道，一種產(chǎn)品會經(jīng)歷是個必然的階段：投入、成長、成熟以及衰退。而如果一個企業(yè)只經(jīng)營單一的產(chǎn)品，當(dāng)產(chǎn)品進(jìn)入衰退期的時(shí)候，產(chǎn)品市場的減少，其他競爭對手的壓力，以及需求量的不斷減少會使得企業(yè)不斷的壓縮生產(chǎn)規(guī)模，以至于最后利潤下降甚至走向虧損乃至破產(chǎn)的邊緣。而當(dāng)一個企業(yè)實(shí)現(xiàn)多元化之后，一種產(chǎn)品的衰退壓力可以轉(zhuǎn)移到其他產(chǎn)品或行業(yè)的身上，使得企業(yè)不會因?yàn)槟骋划a(chǎn)品的衰落而利潤大幅度下降。但是，真的是越多元化就越可以使企業(yè)高枕無憂了嗎？事實(shí)上，多元化存在很多的風(fēng)險(xiǎn)，稍有不慎、多元化帶來的問題會讓企業(yè)深陷泥潭之中。

1.管理層決策風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)為了多元化經(jīng)營，長長在不熟悉并購對象所在行業(yè)的情況下倉促并購，這種情況往往使得他們所作的決策不夠明智。這種失誤的決策的后果是不僅不會建立起更多的支柱型產(chǎn)業(yè)帶動企業(yè)的發(fā)展，反而為原有的支柱產(chǎn)業(yè)增加了許多負(fù)擔(dān)，這就是古人所說的“隔行如隔山”。所以說，過分追求多元化經(jīng)營，很大程度上會遞減企業(yè)分散風(fēng)險(xiǎn)的能力，更甚者，會使得企業(yè)付出更多的代價(jià)，最終使集團(tuán)的資產(chǎn)收益率不斷下降。

2.企業(yè)管理質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)。并購行為中存在的非關(guān)聯(lián)多元化并購，不僅使企業(yè)的分支機(jī)構(gòu)快速大量的增加，而且會大大增加企業(yè)管理工作的難度。當(dāng)發(fā)生了此類并購行為，企業(yè)的管理層人員很可能無法及時(shí)全面熟悉該行業(yè)的專業(yè)知識從而導(dǎo)致無法熟練準(zhǔn)確運(yùn)用所知知識來對經(jīng)營單位經(jīng)理的建議與業(yè)績給予正確評價(jià)，這就是所謂的管理質(zhì)量下降的風(fēng)險(xiǎn)。該風(fēng)險(xiǎn)最終使得企業(yè)集團(tuán)總部因過重的管理負(fù)荷導(dǎo)致決策、管理出現(xiàn)重大失誤從而抵消多元化經(jīng)營所帶來的經(jīng)濟(jì)效益。

3.核心競爭力缺失風(fēng)險(xiǎn)。一個企業(yè)所擁有的核心競爭力，就是一個企業(yè)所擁有的別的企業(yè)沒有或者擁有但比較弱的資源或能力。企業(yè)進(jìn)入多元化經(jīng)營領(lǐng)域之后，很容易就忽視了企業(yè)核心競爭力的培養(yǎng)，盲目通過并購進(jìn)行多元化擴(kuò)張，將有限的管理能力、財(cái)務(wù)能力等資源分散到各個行業(yè)中，結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)的綜合力量在多元化經(jīng)營中分散而失去了凝聚力量，這對資源的優(yōu)化配置、企業(yè)管理的效率提高，都有極大的負(fù)面影響，最終無法與強(qiáng)大的競爭對手抗衡，最終被各個擊破，導(dǎo)致失敗。

（三）協(xié)同效應(yīng)陷阱

協(xié)同效應(yīng)是指通過并購并購后增強(qiáng)自身競爭力，使之凈現(xiàn)金流量超過并購前兩家公司自身未來預(yù)期現(xiàn)金流量之和，或著是兩家公司合并后的效益高于合并前各自預(yù)期的效益。并購企業(yè)通過對目標(biāo)企業(yè)的戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)以及人力等各種資源進(jìn)行充分的整合與利用，可以增強(qiáng)原來兩個企業(yè)的競爭優(yōu)勢，與此同時(shí)，通過并購，可以彌補(bǔ)企業(yè)本身存在的不足之處，然后創(chuàng)造出企業(yè)前所未有的競爭力與競爭者們重新展開競爭。這也是為什么那么多企業(yè)瘋狂追求的并購中協(xié)同效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)方式然而，企業(yè)并購需要一定的條件才可以產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，要滿足實(shí)現(xiàn)高效協(xié)同的條件是異?？量毯推D難的。

企業(yè)并購陷阱防范措施

（一）企業(yè)規(guī)模要適度。企業(yè)規(guī)模并非越大越好，關(guān)鍵是要適度，只要一個企業(yè)能夠在長期市場競爭中生存下來，就可以將企業(yè)現(xiàn)有規(guī)模狀態(tài)稱之為企業(yè)的最佳規(guī)模，只有當(dāng)企業(yè)通過檢驗(yàn)判斷，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)實(shí)規(guī)模確實(shí)無法滿足企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，再考慮通過并購來實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步的擴(kuò)大規(guī)模，降低成本，實(shí)現(xiàn)更多利潤。而對于降低成本，并購擴(kuò)大規(guī)模只是其中的一個手段。企業(yè)要想真正降低成本、做大做強(qiáng)，還必須結(jié)合其他降耗的手段，諸如優(yōu)化企業(yè)結(jié)構(gòu)、改善企業(yè)管理、提高員工素質(zhì)、增強(qiáng)產(chǎn)品創(chuàng)新等等。只有上下其手，各種管理方式綜合運(yùn)用，才能使企業(yè)面對強(qiáng)大的競爭對手，在復(fù)雜的市場環(huán)境中占有一席之地。

（二）準(zhǔn)備充分再多元。企業(yè)在在考慮進(jìn)行多元化并購戰(zhàn)略要提前做好如下準(zhǔn)備措施：

1.準(zhǔn)確客觀的對企業(yè)自身進(jìn)行評估。企業(yè)在進(jìn)行多元化戰(zhàn)略之前，必須準(zhǔn)確而客觀的對自身元化經(jīng)營的實(shí)力充足與否進(jìn)行評估。評估的主要內(nèi)容包括主要企業(yè)實(shí)業(yè)的評估、企業(yè)管理水平的評估、企業(yè)資金實(shí)力的評估以及人力資源的評估。

2.全面深入的對準(zhǔn)備進(jìn)入的行業(yè)進(jìn)行評估。評估過程要全面深入的了解評估即將進(jìn)入的行業(yè)的信息，評估內(nèi)容主要包括該行業(yè)的發(fā)展歷史、現(xiàn)狀以及未來發(fā)展前景；行業(yè)結(jié)構(gòu)特點(diǎn)；市場競爭狀況以及競爭對手實(shí)力程度；行業(yè)的具體政策的規(guī)定和限制

3.認(rèn)真詳盡的對準(zhǔn)備并購的企業(yè)進(jìn)行評估。朱容基總理在遼寧考察工作時(shí)曾經(jīng)對此項(xiàng)工作有如下解釋：“既能壯大原有企業(yè)實(shí)力，又能使被并購企業(yè)重新煥發(fā)出新的優(yōu)勢”。不能為并購而并購，為多元而多元。必須清楚支付了多大的成本可以換取多大的利潤。

（三）為協(xié)同效應(yīng)創(chuàng)條件。企業(yè)要想通過并購產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)就必須要做到以下幾點(diǎn)：

1.對協(xié)同效應(yīng)的本質(zhì)有充分的認(rèn)識。充分清楚協(xié)同效應(yīng)的本質(zhì)可以很大程度上避免企業(yè)誤入盲目擴(kuò)張的歧途。在企業(yè)追求并購產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)的過程中，務(wù)必以自身所具有的核心產(chǎn)業(yè)與能力作為基礎(chǔ)，通過財(cái)力、人力、設(shè)備、專利、技術(shù)、關(guān)系等元素的增強(qiáng)與擴(kuò)張來構(gòu)建協(xié)同效應(yīng)的基礎(chǔ)設(shè)施。企業(yè)可以通過多種途徑通過并購產(chǎn)生真正意義上的協(xié)同效應(yīng)，2004年，英國管理大師蒂姆·欣德爾在總結(jié)了企業(yè)協(xié)同效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)方式：共享技能、共享資源、協(xié)調(diào)的戰(zhàn)略、垂直整合、與供應(yīng)商談判和聯(lián)合力量等。

2.合理的估算并購的成本。企業(yè)要制定詳盡的并購成本估算體系，其中并購成本不僅包括有形的成本，還包括無形的成本。并購成本估算體系一定要綜合全面考慮各種成本。同時(shí)對于并購成本信息收集也是十分重要的。企業(yè)還可以通過對溢價(jià)和年限的判定，對并購后造成企業(yè)業(yè)績下滑甚至虧損的可能性有充分的認(rèn)識和準(zhǔn)備，減少并購產(chǎn)生虧損現(xiàn)象的恐慌感，以此避免對整個并購戰(zhàn)略的否定。

3.制定完善的整合計(jì)劃。為了確保系統(tǒng)整合的順利實(shí)施應(yīng)該制定完善的正好計(jì)劃。主并企業(yè)和被并企業(yè)是否真正融為一體，是對并購是否產(chǎn)生良好的協(xié)同效應(yīng)的主要取決條件。所以需要在并購后，企業(yè)對現(xiàn)在已經(jīng)擁有的經(jīng)營資源進(jìn)行有效的分配，使資源的利用效果達(dá)到最大值。并購整合是一項(xiàng)復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)活動，它包括組織結(jié)構(gòu)整合、資產(chǎn)整合、業(yè)務(wù)整合、人力資源整合、企業(yè)文化整合等。（作者單位：河北經(jīng)貿(mào)大學(xué)）

參考文獻(xiàn)

[1]柏丹，警惕并購中的協(xié)同效應(yīng)陷阱，經(jīng)營與管理，2012，（6）：21-23

[2]丁怡，企業(yè)并購的風(fēng)險(xiǎn)與防范，中國外資，2013，（234）：177

[3]徐旭中，國內(nèi)企業(yè)并購更應(yīng)注意規(guī)避財(cái)務(wù)陷阱，會計(jì)師，2012，（11）：49-50

[4]陳永平，淺析企業(yè)合并財(cái)務(wù)陷阱，財(cái)政監(jiān)督，2012，（3）：58-59