【摘要】以在印度和哈薩克斯坦多個項目的電站施工實踐為基礎，對國際EPC總承包工程中EPC各環(huán)節(jié)的管理中應特別關注的部分進行了總結，提出了一些建議，期望能為中國企業(yè)境外項目管理的提升提供借鑒。

【關鍵詞】境外項目;EPC總承包;項目實施;管理思路;組織架構;本土化

1、引言

隨著我國綜合實力的不斷提升和國際經濟的發(fā)展新趨勢，中國企業(yè)會越來越多地參與到更多領域的國際EPC總承包項目中，但由于承包模式、管理理念、思維方式、行業(yè)規(guī)范等方面的差異，不可避免地存在與工程所在國有關方面存在不一致，會在項目實施過程中遭遇到種種挑戰(zhàn)，甚至遇到嚴重困難。這就要求決心走出去和已經走出去的企業(yè)，必須創(chuàng)造性地提出適應國際項目管理的新思路，并根據不同國別采取不同的管理模式，推進項目的順利實施，才能在國際EPC總承包項目中立于不敗之地。

2、大型施工企業(yè)國外EPC總承包項目中遇到的挑戰(zhàn)

中國施工類企業(yè)在走出國門的過程中，有實力的大型企業(yè)也同時經歷了從純施工管理企業(yè)到EPC總承包企業(yè)的轉變過程。大型工程施工類公司在國內基本是施工總承包企業(yè)，對施工管理已經輕車熟路，但是國際項目多以EPC總承包的形式出現，這就要求走出國門的企業(yè)要迅速調整管理思路和組織架構以適應EP環(huán)節(jié)的管理要求，同時不同國別對EPC各環(huán)節(jié)的管理又因國情不同對施工企業(yè)提出了諸多不同的要求。施工企業(yè)必須根據工程所在國的具體情況來不斷調整管理思路、管理模式，需要企業(yè)管理者能快速適應各種情況，切忌經驗主義和思想僵化。

3、設計管理

設計管理是施工類企業(yè)的管理短板。施工類企業(yè)一般不會有自己的設計團隊，設計領域對施工企業(yè)是比較陌生的。如果企業(yè)不能快速建立高素質的設計管理團隊和有效的管理體系對設計工作進行有效管理，那么企業(yè)將倒在走出去的第一步——E環(huán)節(jié)中。由于國內的施工組織模式多為投資方設計，施工企業(yè)只負責C部分，造成了施工類企業(yè)的設計管理短板，而EPC總承包項目管理首當其沖的就是設計管理。業(yè)內有一個不成文的共識是項目盈虧在設計，雖然有些以偏概全，但是仍然有很強的科學性，設計的合理與否直接決定了一個項目的投資成本，一個合理的設計方案即可保證項目的安全和性能要求又能大大節(jié)省項目成本。同時，設計工作成果直接反映到施工圖紙上來，項目施工團隊只有拿到圖紙后才能進行材料采購、施工分包招標、施工組織等后續(xù)工作，因此設計圖紙是否及時到位將很大程度上決定項目是否可以按時完工，而對于走出國門施工企業(yè)來講，工期往往與其經濟效益直接關聯(lián)，不能按合同工期完工將承受巨大的工期罰款。由此可見設計管理對于施工企業(yè)的重要性。施工企業(yè)的設計工作基本交由與其合作的專業(yè)設計院來執(zhí)行，除了選擇優(yōu)質可靠的設計院作為合作者外，企業(yè)自身設計管理團隊的素質極為重要，好的設計管理團隊即能很好的協(xié)調設備廠家與設計院之間的關系，促成設計有條不紊的行進，又可根據施工需要提出自己的訴求，對設計細節(jié)提出自己的優(yōu)化建議（這種建議往往對施工企業(yè)十分重要，因為設計團隊也有其施工經驗缺乏的短板），有效縮短施工工期、降低工程造價。

海外項目又常常涉及到圖紙在工程所在國的設計轉化，這就對企業(yè)設計管理團隊提出了更高的要求，因為在設計轉化的過程中國內設計院與項目所在國設計轉化院之間往往存在這樣那樣的問題——如設計規(guī)范、設計模型、設計深度、出圖習慣甚至語言描述等諸多的不一致，這些不一致往往造成兩者之間不可避免的沖突，這就需要施工企業(yè)的設計管理團隊做大量的工作，深入研究兩國設計工作間涉及的種種差異，調和兩國設計團隊之間的矛盾，最終促進設計工作的順利開展，高質高效的拿到設計圖紙。沒有設計圖，現場工作的開展就是無源之水、無本之木，設計工期對項目工期的影響是全方位的。

綜上所述，志在做好國際EPC工程的企業(yè)必須大力建設自己的設計管理團隊，高度重視設計管理工作。

4、采購管理

廣義的采購管理，也就是P環(huán)節(jié)的管理又包括采購、監(jiān)造、認證、物流等多個方面。采購環(huán)節(jié)的工作直接決定了企業(yè)在本項目中的設備供應合作團隊，選擇優(yōu)質的供貨商和物流公司并對其進行有效管理，是保證設備的質量和工期的前提，對整個項目執(zhí)行的成功與否無疑有決定性的作用。同時，不可否認的是，設備性能是否與主合同相匹配、設備造價是否合理又將對項目成本產生極大的影響。采購團隊的素質決定了采購環(huán)節(jié)對整個項目實施的影響是消極還是積極的。

由于施工企業(yè)都有自己的采購團隊和豐富的采購經驗，因此在原有項目采購團隊的基礎上，根據EPC項目的需要對其組織模式進行有效改組、補強是可以達成項目采購管理目標的。

設備的監(jiān)造和認證是純施工類企業(yè)在P環(huán)節(jié)遇到的較大挑戰(zhàn)，而監(jiān)造團隊的工作效果又直接決定了設備產品的質量，認證團隊的工作更是直接決定了設備產品在項目所在國的合法性，這就要求施工企業(yè)動員企業(yè)資源快速組織自己的監(jiān)造和認證團隊。監(jiān)造工作團隊可由企業(yè)經驗豐富的工程師為基礎組成，而認證工作的完成則需更多的借助外力。由于認證工作涉及到中國和項目所在國兩方的工作，第三方團隊的加入就變得十分重要，選擇一個有實力的第三方團隊將大大促進認證工作的順利開展。與項目所在國認證機構、業(yè)主方的有效配合，組織設備廠家、第三方認證團隊順利展開認證所需各項工作是項目認證團隊的主要工作。認證工作如果得不到足夠的重視，認證工作不到位將直接影響設備生產進度和設備安裝的合法性，甚至影響整個工程的最終移交。

物流工作是P環(huán)節(jié)的最后一步，由于也同時涉及兩國之間的工作，因此選擇有經驗的物流合作團隊至關重要，其中清關工作應作為物流工作的一個重要環(huán)節(jié)來抓，設備清關的順利與否是物流環(huán)節(jié)中影響最終物流期限的最大不確定性因素。

綜上所述，EPC總承包工程對企業(yè)采購團隊的要求更高、更全面，需要企業(yè)對原有采購團隊進行有效整合和完善。

5、施工管理

施工管理無疑是項目執(zhí)行成功與否的最后落實環(huán)節(jié)。施工管理也是施工企業(yè)經驗最豐富最自信的環(huán)節(jié)，是施工企業(yè)的核心競爭力之所在。但是國際EPC項目施工環(huán)節(jié)的管理較之國內施工管理又有極大的不同，切忌將國內施工管理經驗照搬到國外項目。首先，施工分包模式不同，國內分包商采用包清工的模式較多，國外項目宜采用包工包料模式，就地取材;第二，合作方能力不同，項目所在國不同直接決定了項目使用的分包商施工能力的不同，與國內分包商相比，國外分包商的能力參差不齊，這就要求總承包企業(yè)根據現實情況隨時調整自己對施工管理的介入深度;第三，合作方技術管理人員思維模式和施工管理習慣不同;第四、施工環(huán)境不同，應根據項目所在國的實際情況充分考慮雨季、寒冬的影響，以及當地節(jié)假日、風俗文化的對項目施工的影響;第五，業(yè)主的參與程度不同;第六，政治風險可能較高。

與國內施工管理的巨大差異要求走出去的施工企業(yè)要隨時調整自己的管理思路、調整自己的管理團隊架構，以適應國外項目管理。為了更好地對施工進行管理，施工管理團隊的本土化不可避免，有效的本土化可大大促進企業(yè)對施工管理的掌控，也能在一定程度上降低項目管理成本。

6、結束語

不同國別、不同項目中所遇到的問題也是千差萬別，解決問題的方案也各有不同，但是萬變不離其宗，只要企業(yè)勇于打破自己固有思路，對企業(yè)職能進行有效革新，就一定可以解決這些問題，克服這些困難。