摘要：醫(yī)院如何對(duì)績效進(jìn)行考核管理是管理者面臨的一個(gè)難題。本文從醫(yī)院績效考核管理的意義入手，提出了醫(yī)院績效考核管理的辦法以及績效工資的分配。

關(guān)鍵詞：醫(yī)院；績效考核管理；探索

績效考核管理，是一種基礎(chǔ)性管理，是醫(yī)院科學(xué)的評(píng)價(jià)科室與員工的工作績效，完善激勵(lì)與約束機(jī)制，構(gòu)建以績效考核為導(dǎo)向的分配體制，體現(xiàn)\"按勞分配、多勞多得、獎(jiǎng)勤罰懶\(zhòng)"的績效工資分配政策，通過成本核算與控制，優(yōu)化資源配置，促進(jìn)增收節(jié)支，提高經(jīng)濟(jì)效益，充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性和主動(dòng)性的管理過程。

如何有效的對(duì)醫(yī)院的績效進(jìn)行考核，從而提高員工的工作積極性，真正體現(xiàn)分配過程中\(zhòng)"公平、公正、公開\"的原則，一直是困擾醫(yī)院管理層的一大難題。因此，我們對(duì)醫(yī)院績效考核辦法進(jìn)行探索，以便更好的提高醫(yī)院整體管理水平。

1績效考核管理的意義

1.1運(yùn)用科學(xué)的方法使員工的業(yè)績得到客觀公正的評(píng)價(jià)與考核，從而調(diào)動(dòng)員工的工作積極性和主動(dòng)性。

1.2加強(qiáng)了成本費(fèi)用的管控力度，可以對(duì)人員總量和工資總額進(jìn)行定量管理，提高醫(yī)院的整體運(yùn)行效率，使資源得到合理配置和利用。

1.3把衛(wèi)生部制定的\"三好一滿意\"活動(dòng)真正落到實(shí)處，提升了醫(yī)院的形象。

1.4衛(wèi)生部等級(jí)醫(yī)院評(píng)審明確要求醫(yī)院做好績效工資考核管理，個(gè)人收入不能和業(yè)務(wù)收入直接掛鉤。

1.5不斷通過績效考核的計(jì)劃、實(shí)施、檢查、反饋、改進(jìn)等循環(huán)，對(duì)存在的問題不斷得到整改，從而使個(gè)人、科室和醫(yī)院的管理水平都得到提高，促進(jìn)醫(yī)院和諧快速發(fā)展。

2績效考核管理的內(nèi)容

2.1臨床和醫(yī)技科室層面的量化考核 可以設(shè)置工作量與工作效率指標(biāo)、業(yè)務(wù)質(zhì)量指標(biāo)、服務(wù)質(zhì)量指標(biāo)、費(fèi)用控制指標(biāo)（藥品占收入比例指標(biāo)、門診人次均費(fèi)用指標(biāo)、住院人次均費(fèi)用指標(biāo)）、人均創(chuàng)效指標(biāo)、學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)等，權(quán)重為30%；同時(shí)，對(duì)科室基礎(chǔ)管理、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)管理、費(fèi)用與成本控制管理、醫(yī)療醫(yī)技管理、護(hù)理質(zhì)量管理等進(jìn)行考核，權(quán)重為70%。

考核量化指標(biāo)的分解：比如門診診療人次設(shè)置10分，達(dá)到目標(biāo)值得標(biāo)準(zhǔn)分，每高于或低于目標(biāo)值1%加或減0.1分；出院人數(shù)10分，達(dá)到目標(biāo)值得標(biāo)準(zhǔn)分，每高于或低于目標(biāo)值1%加或減0.1分；手術(shù)人數(shù)10分，達(dá)到目標(biāo)值得標(biāo)準(zhǔn)分，每高于或低于目標(biāo)值1%加或減0.1分（產(chǎn)科手術(shù)反之）；床位使用率10分，達(dá)到95%得標(biāo)準(zhǔn)分，每高于或低于目標(biāo)值1%加或減0.1分；患者滿意率與投訴10分，達(dá)到96%得標(biāo)準(zhǔn)分，每高于或低于目標(biāo)值1%加或減0.2分；投訴一次酌情扣0.5～2分；臨床科室人均創(chuàng)效增長率10分，與去年同期比較每增減1%加減0.1分；醫(yī)技科室人均創(chuàng)效30分，與去年同期比較每增減1%加減0.1分。

其他考核指標(biāo)的分解：比如醫(yī)療、醫(yī)技、護(hù)理質(zhì)量15分，按照醫(yī)務(wù)科、護(hù)理部綜合質(zhì)量考評(píng)平均分排序，位于前或后20%者各加減1分，居中者得標(biāo)準(zhǔn)分，科室涵蓋醫(yī)療護(hù)理兩項(xiàng)考核分值時(shí)取平均值排序；基礎(chǔ)管理5分，根據(jù)6S等管理考評(píng)排序，位于前或后20%者各加減0.5分，居中者得標(biāo)準(zhǔn)分；合理用藥5分，根據(jù)藥物使用情況考核排序，位于前或后20%者各加減0.5分，居中者得標(biāo)準(zhǔn)分；成本 費(fèi)用管理5分，根據(jù)醫(yī)保、合療、物價(jià)收費(fèi)政策執(zhí)行情況考核排序，位于前或后20%者各加減0.5分，居中者得標(biāo)準(zhǔn)分。

2.2行政后勤等職能科室層面的量化考核 設(shè)置工作量與工作質(zhì)量指標(biāo)、指令性工作數(shù)量指標(biāo)、對(duì)計(jì)劃工作實(shí)際完成量指標(biāo)等，權(quán)重為50%；同時(shí)，對(duì)科室基層管理、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)管理、費(fèi)用與成本控制管理、客戶評(píng)價(jià)（內(nèi)部職工和外部患者等）等進(jìn)行考核，權(quán)重為50%。

2.3中層管理干部層面的考核 根據(jù)各科室考核得分情況考核，權(quán)重為70%；同時(shí)，對(duì)中層管理干部行為規(guī)范、中層管理干部日常主要工作、遵章守紀(jì)與出勤、客戶評(píng)價(jià)、創(chuàng)新管理、學(xué)習(xí)與成長等進(jìn)行考核，權(quán)重為30%。

2.4各科室員工層面的考核 主要由各科室成立考核組進(jìn)行考核，職能部門對(duì)科室考核打分，權(quán)重為20%；科室員工互相打分，權(quán)重為50%；科室員工的工作數(shù)量與質(zhì)量、客戶服務(wù)與評(píng)價(jià)、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)與行為規(guī)范、遵章守紀(jì)與出勤、學(xué)習(xí)與成長等，權(quán)重為30%。

3績效考核工資核算分配

3.1綜合各科室績效考核打分情況，醫(yī)院先按收支結(jié)余的一定比例提取醫(yī)院發(fā)展基金，再對(duì)臨床、醫(yī)技、輔助科室利潤部分分別按不同的比例進(jìn)行分成。

3.2每月的效益工資及季度和年度獎(jiǎng)勵(lì)，科主任（或護(hù)士長）根據(jù)科室績效考核對(duì)科室員工進(jìn)行公平、公正、公開的分配，報(bào)送醫(yī)院財(cái)務(wù)科，由醫(yī)院財(cái)務(wù)科統(tǒng)一發(fā)放；科主任、護(hù)士長每月效益工資及季度和年度獎(jiǎng)勵(lì)，由醫(yī)院根據(jù)績效考核統(tǒng)一發(fā)放。

總之，醫(yī)院績效考核管理是管理中的一個(gè)難題，沒有任何一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的績效考核管理辦法供各醫(yī)院使用，我們只有不停的探索一套適合自己醫(yī)院的、彰顯醫(yī)院文化特色的、具有核心競(jìng)爭力的績效考核管理辦法，才能最大程度上提高醫(yī)院管理水平，才能在復(fù)雜多變的醫(yī)院競(jìng)爭中處于不敗之地。

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編輯/申磊