摘 要：當(dāng)前，我國企業(yè)管理界提出了如何加強企業(yè)內(nèi)涵式發(fā)展道路的思考，而企業(yè)全面預(yù)算正是順應(yīng)這一發(fā)展趨勢而發(fā)展。文章從價值鏈的視角，對如何拓展企業(yè)全面預(yù)算的范圍，提高全面預(yù)算的管理水平進行了思考。

關(guān)鍵詞：價值鏈；預(yù)算管理；全面預(yù)算

企業(yè)預(yù)算是對企業(yè)未來經(jīng)營目標(biāo)的一種事前的財務(wù)規(guī)劃，和財務(wù)計劃不同，其主要是根據(jù)歷史的數(shù)據(jù)狀況，在充分分析未來發(fā)展趨勢的前提下，進行較為精準(zhǔn)的預(yù)算。企業(yè)預(yù)算既是企業(yè)未來財務(wù)報表的拓展，更是企業(yè)戰(zhàn)略的一種實施。當(dāng)前，隨著企業(yè)內(nèi)部競爭環(huán)境的逐步加劇，企業(yè)迫切需要轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，從傳統(tǒng)的外延式發(fā)展逐步向內(nèi)涵式發(fā)展道路轉(zhuǎn)變。

1 價值鏈視角下企業(yè)全面預(yù)算管理概述

企業(yè)全面預(yù)算就是對企業(yè)資產(chǎn)運營狀況、現(xiàn)金水平以及經(jīng)營業(yè)績增長和成本管理情況進行綜合的分析，通過以銷售為龍頭預(yù)算，來進行企業(yè)收入、成本、現(xiàn)金等方面預(yù)算的編制，進而編制企業(yè)的資產(chǎn)負債表、利潤表。企業(yè)全面預(yù)算最終目的就是衡量企業(yè)價值實現(xiàn)狀況，從戰(zhàn)略的角度來看，企業(yè)全面預(yù)算就是通過對企業(yè)的價值鏈進行分析，進而規(guī)劃企業(yè)的經(jīng)營活動，并對企業(yè)的資源進行有效的配置。目前，在企業(yè)管理實踐中，開展企業(yè)價值鏈分析多是屬于進行定性分析，而缺乏必要的定量分析手段的運用。由于目前企業(yè)管理中為了強調(diào)管理的效能建設(shè)，多是采用流程作業(yè)管理的手段來進行企業(yè)運營管理。因此，在進行價值鏈下企業(yè)全面預(yù)算管理中，需要以作業(yè)為預(yù)算管理的前提，進行流程的價值鏈分析，進而實現(xiàn)企業(yè)管理的統(tǒng)一化和標(biāo)準(zhǔn)化。同時，價值鏈視角下企業(yè)全面預(yù)算更為重視信息技術(shù)手段的運用，強調(diào)和企業(yè)的全面預(yù)算的有機結(jié)合，進而達到合理編制和有效控制的目的。

2 企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的問題

2.1 全面預(yù)算管理不科學(xué)

全面預(yù)算管理在我國的企業(yè)實踐中運用時間并不長，無論是企業(yè)管理者還是普通員工，對全面預(yù)算的重要性認識不足。一般都是各個部門進行分部預(yù)算的編制，而交由企業(yè)管理機構(gòu)進行匯總，這樣就容易導(dǎo)致全面預(yù)算編制的協(xié)調(diào)性差，編制的視角不夠開闊。同時，各個部門分開編制，導(dǎo)致部門之間信息的共享程度不夠，編制過于片面。在考核階段，沒有進行各個流程的再造分析，而往往采用單一的考核依據(jù)和指標(biāo)，激勵措施不明顯，進一步造成企業(yè)下級執(zhí)行者積極性不高。

2.2 預(yù)算編制程序不合理

我國企業(yè)管理中普遍存在內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)不完善、企業(yè)管理不科學(xué)等問題，這種管理上的問題延伸到預(yù)算管理中，就容易導(dǎo)致預(yù)算管理中的“長官意識”存在，即按照領(lǐng)導(dǎo)者的意圖來進行預(yù)算的編制，而不是進行科學(xué)的分析和戰(zhàn)略規(guī)劃，導(dǎo)致預(yù)算缺乏必要的剛性，和實際運營相脫節(jié)。同時，我國企業(yè)管理者短期業(yè)績效應(yīng)明顯，更為關(guān)注短期業(yè)績的實現(xiàn)，在進行全面預(yù)算的編制過程中，往往按照利潤需要完成的目標(biāo)進行倒算，這種狀況容易導(dǎo)致預(yù)算脫離企業(yè)實際，嚴(yán)重影響了企業(yè)全面預(yù)算的剛性。

3 基于價值鏈視角下企業(yè)全面預(yù)算管理

3.1 價值鏈視角下企業(yè)全面預(yù)算的編制

價值鏈視角的企業(yè)全面預(yù)算的編制重點是通過價值分析的手段來進行企業(yè)全面預(yù)算報表的重新設(shè)計，這種設(shè)計重點是對企業(yè)現(xiàn)金報表的編制。在全面預(yù)算管理中，企業(yè)的現(xiàn)金預(yù)算報表是企業(yè)現(xiàn)金預(yù)算表的補充，是對其他預(yù)算報表的一種匯總，而在價值鏈視角下，企業(yè)全面預(yù)算的編制核心就是對企業(yè)現(xiàn)金流量表的編制，這種編制既是企業(yè)現(xiàn)實價值的一種體現(xiàn)，更是企業(yè)預(yù)算管理的一種新的歸類。

當(dāng)前，企業(yè)財務(wù)危機發(fā)生多是突發(fā)性，其主要是因為傳統(tǒng)的財務(wù)分析中重點是對企業(yè)的歷史成本計價分析，而全面預(yù)算方法也沿用了這種編制方法，企業(yè)的全面預(yù)算的數(shù)據(jù)并沒有真實的反映企業(yè)的價值狀況。而對企業(yè)的價值鏈下現(xiàn)金預(yù)算的規(guī)劃，可以充分反映出企業(yè)一定期限內(nèi)現(xiàn)金的流入和流出以及現(xiàn)金盈余，是企業(yè)進行投資和進行籌資的重要參考依據(jù)。同時，企業(yè)現(xiàn)金流量水平可以真實的反映企業(yè)財務(wù)狀況和價值狀況，成為企業(yè)其他預(yù)算編制的基礎(chǔ)。也就是說，企業(yè)銷售實現(xiàn)、投資規(guī)劃都需要遵從于企業(yè)現(xiàn)金的實現(xiàn)狀況，將現(xiàn)金預(yù)算管理規(guī)劃到企業(yè)戰(zhàn)略管理層面上來，確保企業(yè)價值鏈在全面預(yù)算中得以體現(xiàn)，形成財務(wù)報表是編制全面預(yù)算的最終環(huán)節(jié)。

3.2 價值鏈視角下企業(yè)全面預(yù)算的控制

全面預(yù)算管理的編制只能是企業(yè)的一種預(yù)先的規(guī)劃，而重點是對企業(yè)全面預(yù)算的一種控制，也就是說，在全面預(yù)算編制完成后，需要統(tǒng)一規(guī)劃企業(yè)的運營管理，提高企業(yè)預(yù)算管理的實現(xiàn)程度，充分調(diào)動各個部門和各個責(zé)任人的主觀能動性，提高其完成預(yù)算的主動性和責(zé)任感。在預(yù)算執(zhí)行中，要統(tǒng)一規(guī)劃企業(yè)現(xiàn)有的各種資源條件，確保各個責(zé)任主體相互協(xié)調(diào)，按照企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)進行動態(tài)控制。同時，要注重預(yù)算執(zhí)行過程中的各責(zé)任主體之間的配合，確保價值鏈思想在預(yù)算執(zhí)行中得以貫徹。重點是對價值鏈之間的因果關(guān)系進行分析，并找出差異的主要原因，通過協(xié)調(diào)和控制以及分析，來不斷的優(yōu)化價值鏈的流程。

3.3 價值鏈視角下企業(yè)全面預(yù)算的績效評價

在傳統(tǒng)的全面預(yù)算管理中，對預(yù)算管理通常是通過各種財務(wù)指標(biāo)來進行分析，進而為其績效考評提供依據(jù)。傳統(tǒng)的全面預(yù)算管理多是根據(jù)財務(wù)報表來獲取考評的數(shù)據(jù)，對非財務(wù)信息考慮較少，而且指標(biāo)多有重疊，績效評價的效果不佳。比如，企業(yè)通常是利用投資報酬率等指標(biāo)來對企業(yè)進行控制管理，而這種控制管理通常只能靜態(tài)的反映企業(yè)的綜合經(jīng)營業(yè)績。在這種考核指標(biāo)的驅(qū)動下，企業(yè)管理者往往盡量增加企業(yè)的效益，而減少企業(yè)的投資，雖然企業(yè)能獲得短期內(nèi)投資報酬率，但從長期來看，限制了企業(yè)的投資，特別是企業(yè)技術(shù)改造內(nèi)在要求高，所需資金費用龐大，這種考核指標(biāo)下，企業(yè)往往對企業(yè)技術(shù)改造工作支持不夠，使得企業(yè)缺乏長期競爭的能力和核心價值力，不利于企業(yè)的長期經(jīng)營戰(zhàn)略的實現(xiàn)。當(dāng)前，企業(yè)發(fā)展中有諸多的不確定性，需要企業(yè)在進行控制管理中提高控制的有效性，不能因為投資報酬率的提高而導(dǎo)致企業(yè)缺乏投資的動力。因此，企業(yè)需要不斷的提高戰(zhàn)略管理的力度，積極引入經(jīng)濟增加值的指標(biāo)。鼓勵企業(yè)從價值管理的角度來進行企業(yè)全面預(yù)算管理的規(guī)劃和管理，同時，要將非財務(wù)內(nèi)容納入考核指標(biāo)中，進而可以綜合反映出企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績情況。企業(yè)價值鏈視角的全面預(yù)算管理的考核指標(biāo)應(yīng)引入平衡計分卡的思想，構(gòu)建四個重要維度：財務(wù)維度、客戶維度、內(nèi)部經(jīng)營過程和學(xué)習(xí)與成長維度。平衡計分卡引入戰(zhàn)略思想，僅把財務(wù)指標(biāo)看作其中的一個維度，使管理者的視野更開闊，從而保證企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。價值鏈視角的全面管理考核指標(biāo)考慮了客戶的滿意度，一般包括價格、產(chǎn)品質(zhì)量、客服等待時間和客戶服務(wù)。當(dāng)使用客戶滿意度作為一個主要的考核指標(biāo)時，將會激勵管理者制定出與客戶需求相一致的決策。受到內(nèi)部經(jīng)營指標(biāo)約束的管理者往往會考慮：“我們在哪些方面應(yīng)該超過別人？”這樣就促成改進內(nèi)部過程以確?？蛻魸M意，這樣與客戶滿意度一致的目標(biāo)就相當(dāng)明確了。促進企業(yè)管理者優(yōu)化增加客戶價值的內(nèi)部流程，有利于企業(yè)長期的投資與持續(xù)優(yōu)化。學(xué)習(xí)與增長能力主要是通過對員工的職業(yè)規(guī)劃和業(yè)務(wù)能力的培養(yǎng)，來不斷的提高員工的基本素質(zhì)和工作能力，進而為企業(yè)員工的發(fā)展提供動力，有助于企業(yè)人力資源價值的實現(xiàn)，提高企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展的能力。

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作者簡介：楊磊（1982-），碩士研究生學(xué)歷，從事會計專業(yè)教學(xué)工作。