【個(gè)案情境】

從機(jī)械外觀鈑金起家，到推出伸縮護(hù)罩、鐵屑輸送機(jī)等保護(hù)機(jī)械產(chǎn)品，“臺灣引興”在臺灣有八成市占。今年，是”臺灣引興“發(fā)展起飛的一年。

除了浙江、上海、云南的廠之外，他們也在接洽開發(fā)大陸其他據(jù)點(diǎn)；而10年前因?yàn)槭跈?quán)專利與技術(shù)給日本，而無法把產(chǎn)品賣進(jìn)日本的限制，今年也將解除；在韓國則開展代理機(jī)制。

此刻正是大舉擴(kuò)張的時(shí)候，他們卻面臨人才的挑戰(zhàn)。

54歲的董事長王慶華白手創(chuàng)業(yè)，公司企業(yè)文化鮮明。最大的特質(zhì)，就是注重細(xì)節(jié)，追求完美。他曾說：“質(zhì)量不是100分就是零分，沒有基本分?！?/p>

這種要求甚至應(yīng)用在對人的基本特質(zhì)與生活細(xì)節(jié)上。新人進(jìn)來要有16個(gè)小時(shí)以上的企業(yè)文化培訓(xùn)，包括應(yīng)對進(jìn)退與食衣住行育樂各層面的生活細(xì)節(jié)。“造物前要先造人”的企業(yè)文化，新人一旦認(rèn)同，就很穩(wěn)定，流動率低。

只是，在企業(yè)改革過程中，公司卻常因堅(jiān)持質(zhì)量或日常生活細(xì)節(jié)，讓外來或空降的人覺得太耗時(shí)間或覺得是繁文縟節(jié)，無法融入。這使得公司內(nèi)同仁性質(zhì)相近。

另一個(gè)問題是，在企業(yè)大舉擴(kuò)張時(shí)，基層主管培育趕不上需求。內(nèi)部雖有一二十年的老員工，3到10年的中階生力軍卻出現(xiàn)斷層。

該怎樣維持企業(yè)文化，又吸引人才，以因應(yīng)企業(yè)成長的需求？

【徐重仁分析】

企業(yè)文化是很重要的，經(jīng)營者就好像是傳教士一樣，要不斷重復(fù)宣揚(yáng)理念，讓想法在組織中潛移默化。

但當(dāng)企業(yè)文化太過扎實(shí)的時(shí)候，員工就可能會變成很能服從命令，但創(chuàng)新方面比較弱。

這時(shí)候，身為主管，就要能帶領(lǐng)伙伴前進(jìn)。

我過去在超商的伙伴，有文科、理科、工科的，商科的反而少，但我會引導(dǎo)大家。因?yàn)橛泻玫钠髽I(yè)文化，他們也會很服從，往我設(shè)定的目標(biāo)與方向前進(jìn)，那是一股力量。

但缺點(diǎn)是，怎樣能讓他們不斷創(chuàng)新，或提升經(jīng)營管理的能力？主管就要很費(fèi)心，平常得多教育他們，提升他們的各種觀念。

下指令為何沒人負(fù)責(zé)？

但有時(shí)候，不是企業(yè)文化出了問題，而是命令的下達(dá)出了問題。

例如我說要重視“五S”，或我說要加強(qiáng)生鮮，這是觀念傳輸，現(xiàn)場每個(gè)人都在聽，但所有人都認(rèn)為不是自己的責(zé)任。老板把想法告訴所有人了，但沒有負(fù)責(zé)的人，最后只會生氣為什么事情做不出來。

所以必須要有“當(dāng)責(zé)”的觀念，清楚地指定負(fù)責(zé)人。這個(gè)人就會扛起責(zé)任，自動去找人和資源。

另一方面，企業(yè)文化也需要組織設(shè)計(jì)的加持。

要讓大家更感覺自己是在一個(gè)團(tuán)隊(duì)上，同舟共濟(jì)。所以我會幫大家設(shè)定一個(gè)共同的目標(biāo)，例如要?jiǎng)?chuàng)造多少的利潤、達(dá)到多少的業(yè)績，或三成考核是看什么指標(biāo)等，如果沒有達(dá)到，所有團(tuán)隊(duì)內(nèi)的單位都要減分。

從組織設(shè)計(jì)、評核制度去設(shè)計(jì)，就能與企業(yè)文化相輔相成。

有些企業(yè)文化不能妥協(xié)，例如誠信。但若是談到質(zhì)量水平，有時(shí)候必須要了解真正的困難點(diǎn)，再去判斷，是不是真的還無法達(dá)到100分，而不是一味地急于要求，這樣還是達(dá)不到改變的目標(biāo)。

協(xié)助空降部隊(duì)完美落地

在組織里，常會有從外部來的有能力之士。有時(shí)候這樣的人定著率沒有那么高，一是觀念有差距，無法與原有的人融合在一起，二也是內(nèi)部的人想保護(hù)自己的領(lǐng)域，而排斥外來的人。

這時(shí)，主管要很費(fèi)心去照顧，不能讓他單兵作戰(zhàn)，要全力支持。

首先，老板要先了解為什么這次要找新人進(jìn)來。是為了變革？還是要多一個(gè)執(zhí)行者？你一定要知道引進(jìn)新人的目的，才能給予支持。

接著，新來的人不了解內(nèi)部的問題，不了解企業(yè)文化，需要摸索。老板應(yīng)該不要讓他摸索，要快速讓他了解情況，知道哪里會有陷阱。

老板要很清楚地告訴這個(gè)新主管，應(yīng)該怎樣放手去做，充分授權(quán)。不能讓底下的人疑惑，到底該聽新主管的還是老板的。

當(dāng)新主管遇到困難的時(shí)候，老板更要跳出來跟大家訴求、溝通，這樣從外面派任來的人才會有力量。

如果覺得外來的人做法不對，一定要清楚溝通。

我還有一個(gè)做法是，假設(shè)有一群新人進(jìn)來，我不會讓他們分散，因?yàn)槿绻阉麄儌€(gè)別丟到各單位去，就好像丟到大水塘里不見了。

我會先讓他們組成一個(gè)特別小組，執(zhí)行改革的特殊任務(wù)。成果出來，大家就會眼睛一亮，慢慢認(rèn)同、接受。

這邏輯就是：先建立成功模式，即便很小、很簡單，但很快能有成果出來。第二次再給難度高一點(diǎn)的東西，又成功了后，大家就會慢慢認(rèn)同這個(gè)人。

內(nèi)部激勵(lì)和外部吸引顧客一樣，都要“有感”，而不是一直努力做雜七雜八，但看不出效果的事情。

別等到缺人才去找人

此外，很多公司都會覺得內(nèi)部沒有人才。但我常說，那么多人怎么會沒有人才？企業(yè)不能等到缺人才去找人，而要時(shí)時(shí)思考，現(xiàn)在資深的人力有多少、資淺人力有多少，缺的人力層是那一塊。

而且，我的想法是，不是只有100分的人才才可以，60、70分的人才就可以了，慢慢訓(xùn)練，就能成為更有用的人才。

這就像演戲一樣，如果今天我突然被指派當(dāng)男主角，當(dāng)然不可能一上臺就是100分。一開始或許不太像，不像的話就跟他溝通，告訴他該怎么調(diào)整，愈演會愈像。（本文作者為臺灣財(cái)團(tuán)法人商業(yè)發(fā)展研究院董事長）（摘自臺灣《天下雜志》）（編輯/立原）