中鐵第五勘察設(shè)計院集團(tuán)有限公司東北分院 哈爾濱

摘要：總承包管理模式通過對中鐵五院開展的扎尼河露天礦專用鐵路專用線項目及大慶石化煉油廠鐵路運(yùn)行系統(tǒng)隱患治理項目舉例舉例分析。對比設(shè)計院開展總承包項目管理模式同傳統(tǒng)項目管理模式的優(yōu)勢和劣勢，并對設(shè)計院開展總承包管理模式的各個劣勢提出了相應(yīng)的改進(jìn)建議，從而得出了在未來的的建筑市場中，勘察設(shè)計企業(yè)開展工程總承包可以具有廣闊前景的結(jié)論。

關(guān)鍵詞：勘察設(shè)計企業(yè)；EPC總承包；優(yōu)勢；劣勢

引言

建設(shè)項目工程總承包模式起源于歐洲，是對傳統(tǒng)承發(fā)包模式的變革，是為了解決設(shè)計與施工分離的弊端而產(chǎn)生的一種新模式。建設(shè)工程項目總承包的基本出發(fā)點是借鑒工業(yè)生產(chǎn)的組織經(jīng)驗，實現(xiàn)建設(shè)生產(chǎn)過程的組織集成化，以克服由于設(shè)計施工分離致使投資增加，以及克服由于設(shè)計和施工不協(xié)調(diào)而影響建設(shè)進(jìn)度等弊端。[1]

在國內(nèi)，主要的EPC總承包的形式有勘察設(shè)計企業(yè)開展的EPC總承包、施工單位開展的EPC總承包兩種，對于傳統(tǒng)項目管理模式分別形成了不同的沖擊。本文以一個設(shè)計單位從事總承包項目管理的視角，以市場的實際為主要出發(fā)點，著重討論勘察設(shè)計企業(yè)如何更好地利用總承包項目創(chuàng)造效益。如何讓總承包的管理為項目本身增值。

1.優(yōu)勢分析

1.1 工期優(yōu)勢

根據(jù)工程慣例，工程項目的主要階段劃分為：立項階段、設(shè)計階段、施工階段和試運(yùn)營階段。而設(shè)計階段又可以詳細(xì)地分成可行性研究階段、初步設(shè)計階段和施工圖階段。對于投資額較大，工程專業(yè)繁多的工程（例如：鐵道工程）每階段的設(shè)計周期都需經(jīng)歷很長時間。

傳統(tǒng)項目的運(yùn)行的一般模式是在施工圖階段以后，業(yè)主招標(biāo)及施工單位投標(biāo)需以詳細(xì)的施工圖及施工圖預(yù)算為依據(jù)編制，施工單位也需經(jīng)歷招投標(biāo)，并在中標(biāo)簽約后才能組織進(jìn)場。

而設(shè)計院開展的EPC總承包項目一般則以概算為基礎(chǔ)，在初步設(shè)計階段便可以初步設(shè)計概算為依據(jù)與業(yè)主簽訂EPC總承包合同，繼而與施工單位簽訂施工專業(yè)分包合同。在施工圖部分完成時即可在該段落進(jìn)場施工。大大縮短了部分施工圖及之后招投標(biāo)及議價的耗時，為施工現(xiàn)場贏得了寶貴的時間。

圖1.1 工期優(yōu)勢圖

1.2 管理優(yōu)勢

傳統(tǒng)項目管理采用直線職能型管理，職權(quán)直接從高層開始向下傳遞、按職能分解，經(jīng)過若干個管理層次達(dá)到組織最低層。這種管理模式有分工明確，層級制度嚴(yán)格，保密程度好，決策與執(zhí)行工作有較高效率等優(yōu)點。但各職能部門之間的橫向聯(lián)系較差，容易產(chǎn)生脫節(jié)和矛盾，而且信息傳遞路線較長，反饋慢，在項目的管理中對具體相關(guān)細(xì)節(jié)問題的處理存在相對“遲鈍”的缺點。

勘察設(shè)計企業(yè)開展EPC總承包采用矩陣式管理，可以靈活地運(yùn)用勘察設(shè)計企業(yè)優(yōu)秀的技術(shù)人員的優(yōu)勢服務(wù)于項目?？v向、橫向分別由業(yè)務(wù)科室和項目部分別管控，加強(qiáng)了橫向的溝通和直接解決問題的便利條件，加快了決問題的效率。如在中鐵五院總承包的大慶石化煉油廠鐵路運(yùn)行系統(tǒng)隱患治理項目中涉及路基、站場、電力、信號等多個專業(yè)，煉油廠廠區(qū)內(nèi)安全環(huán)境復(fù)雜、工點繁多，在中鐵五院項目組所有專業(yè)的協(xié)同努力之下先后克服了急難險重的洗罐區(qū)降水、罐走線施工無作業(yè)面、燈橋基礎(chǔ)定位等多個問題，充分體現(xiàn)了矩陣式管理在勘察設(shè)計企業(yè)開展的EPC總承包項目的管理優(yōu)勢。

1.3 技術(shù)優(yōu)勢

勘察設(shè)計企業(yè)開展的EPC總承包模式強(qiáng)調(diào)和充分發(fā)揮了設(shè)計在整個工程建設(shè)過程中的主導(dǎo)作用，有利于工程項目建設(shè)整體方案的不斷優(yōu)化。

傳統(tǒng)項目管理模式中，業(yè)主是項目管理的主體，施工企業(yè)始終無法代替業(yè)主管理的主體性。為實現(xiàn)項目有條不紊地有序開展，業(yè)主需要組織相關(guān)專業(yè)的人力，付出相當(dāng)?shù)木Σ拍苁杖〕尚?，?dāng)業(yè)主企業(yè)所從事的行業(yè)與項目差別較大時，要實現(xiàn)專業(yè)化的管理則更是難上加難。勘察設(shè)計企業(yè)以其強(qiáng)大的技術(shù)力量為支撐，彌補(bǔ)了業(yè)主在專業(yè)管理的空白，從根本上解決了業(yè)主管理難，專業(yè)人員少的問題。

1.4 監(jiān)督優(yōu)勢

傳統(tǒng)項目管理模式以業(yè)主、監(jiān)理為監(jiān)督的主體，工程項目的質(zhì)量、進(jìn)度、HSE等方面以戴明模式（即計劃、實施、檢查、改進(jìn)）進(jìn)行過程控制時缺乏主觀動力，總以“被檢查”，“不得不整改”的態(tài)度消極對待，施工單位自主地就低不就高，故而很難高標(biāo)準(zhǔn)地完成項目。而總承包單位與分包單位既有經(jīng)濟(jì)制約、管理制約的對立性，又具有連帶責(zé)任終生負(fù)責(zé)制的統(tǒng)一性，監(jiān)督分包單位，如同監(jiān)督自身。從項目本身利潤的增值角度出發(fā)，分包單位是項目利益的共同體更容易接受，從而走向戴明模式的良性循環(huán)。

1.5 現(xiàn)場與設(shè)計的溝通、協(xié)調(diào)優(yōu)勢

傳統(tǒng)項目管理模式中，項目設(shè)計在交底之后基本很少過問現(xiàn)場，設(shè)計代表單線溝通現(xiàn)場及設(shè)計情況，不但效率低下，而且在遇到變更時由業(yè)主或者施工單位在施工過程中提出后需經(jīng)論證后報批等諸多手續(xù)后設(shè)計人員根據(jù)變更手續(xù)出變更圖紙，周期長，間接耗費的人力、物力也很多。

勘察設(shè)計企業(yè)開展的EPC總承包項目有著與設(shè)計即時溝通的便利條件，在手續(xù)簽署的同時同步進(jìn)行變更圖紙的設(shè)計，為施工爭取時間。例如，在中鐵五院總承包的扎尼河露天礦專用鐵路項目中，扎羅木得站內(nèi)框構(gòu)橋因業(yè)主談判失利，原定拆遷的民房無法拆除。對此情況，業(yè)主提出變更意向，總承包項目部立即組織設(shè)計院相關(guān)技術(shù)人員前往現(xiàn)場調(diào)查，在變更手續(xù)簽證的同時進(jìn)行了變更圖紙的設(shè)計，并在手續(xù)完成的同時將變更圖紙送至現(xiàn)場。

2.劣勢分析

2.1 資金周轉(zhuǎn)次數(shù)增加

工程款經(jīng)過總承包方流轉(zhuǎn)，抵達(dá)至生產(chǎn)一線的時間延后，對生產(chǎn)本身造成的消極影響。

2.2 采購管理及施工管理經(jīng)驗相對薄弱

與施工企業(yè)相比，勘察設(shè)計企業(yè)的人才構(gòu)成主要為設(shè)計技術(shù)方面，而對于采購及施工現(xiàn)場管理的經(jīng)驗相對薄弱。

2.3 矩陣式管理缺點

矩陣式管理在靈活分配資源的同時有著自身模式的缺點。主管對下屬管理時，因其同時接受兩個主管領(lǐng)導(dǎo)，故而有借故鉆空子的可能，造成管理的真空化；另一方面當(dāng)員工遇到職能部門領(lǐng)導(dǎo)和項目領(lǐng)導(dǎo)相對沖突的命令時，帶來了執(zhí)行上的困難。

2.4 勘察設(shè)計企業(yè)無機(jī)具設(shè)備及作業(yè)人員問題

因勘察設(shè)計企業(yè)不具有施工隊伍必備的工人、機(jī)械等施工必要條件而造成的劣勢。施工現(xiàn)場的管理的主控項目成本、質(zhì)量、進(jìn)度、HSE等幾個方面無一離開現(xiàn)場，勘察設(shè)計企業(yè)在進(jìn)行管理時只能依據(jù)計劃及執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督、考核，而無法獨立直接解決現(xiàn)場出現(xiàn)的進(jìn)度的問題，故而總承包單位有可能被分包單位裹挾，而失去管理的總承包管理的主體性，被施工單位牽著鼻子走。

3.應(yīng)對劣勢策略

3.1 資金周轉(zhuǎn)次數(shù)增加