小電商或者說任何行業(yè)的小商家都應(yīng)該去選擇大商家看不上眼的小事。

徐智明

北京龍之媒廣告文化書店創(chuàng)辦人，快書包網(wǎng)董事長、CEO，北京快書包圖書發(fā)行公司董事長、總經(jīng)理。1968年生于河北秦皇島，1991年畢業(yè)于北京大學(xué)政治學(xué)與行政管理系。1995年創(chuàng)辦全國首家廣告專業(yè)書店龍之媒廣告文化書店，2005-2010年任中國書刊發(fā)行業(yè)協(xié)會(huì)非國有書業(yè)工作委員會(huì)秘書長，2006年獲得“中國廣告25年25人”杰出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)。

徐智明的公司在東二環(huán)邊一棟略顯老舊的寫字樓里，不大的辦公室里堆著滿坑滿谷的書。還好，快書包標(biāo)志性的藍(lán)印花布坐墊和藍(lán)印花布iPad袋沉淀了空氣中略略急促的氛圍。

“咱們是談龍之媒，還是快書包？”

龍之媒和快書包，是徐智明最顯著的標(biāo)簽，前者代表了他的過去，后者代表了他的現(xiàn)在以及未來。

我愛做書店

徐智明的兩次下海，都有些迫于無奈的味道。在大時(shí)代里，所有的大變革，終究會(huì)讓一個(gè)有理想或曰不甘心的小人物，放手一搏。

大學(xué)時(shí)，這群學(xué)政治學(xué)的大學(xué)生最愛坐而論道，談?wù)摰亩际菄夜芾?，到畢業(yè)的時(shí)候，卻基本都去了基層。徐智明被分配到了北京紅獅涂料廠。

一年后，徐智明辭職。下一步做什么，他也沒有確定的目標(biāo)?！澳菚r(shí)候公司類型不像現(xiàn)在這么活躍，真正的民營公司還比較少。廣告公司恰好是當(dāng)時(shí)特別活躍的一個(gè)行業(yè)，我天天在報(bào)紙上看到的招聘，主要是廣告公司?！毙熘敲骶瓦@么進(jìn)入了廣告行業(yè)?！拔业拇髮W(xué)同學(xué)們也都不喜歡枯燥的基層工作，所以一兩年后就紛紛辭職，慢慢都走上了開小公司的路?！?/p>

徐智明在廣告公司做市場調(diào)研，搜集資料的時(shí)候總感到廣告專業(yè)書特別難買。這個(gè)煩惱反倒讓他嗅出了商機(jī)。徐智明和太太高志宏借了20萬元，籌備了半年，1995年1月，國內(nèi)首家廣告專業(yè)書店北京廣告人書店（后改名為龍之媒書店）在北京宣武門正式開張。

徐智明的書店，不只是書店而已。他們計(jì)劃三步走：第一步，開店，造名氣，樹品牌；第二步，出書；第三步，搞培訓(xùn)等活動(dòng)。

他們把書店當(dāng)成了自己的廣告客戶，先準(zhǔn)備了包括CI導(dǎo)入在內(nèi)的全套品牌推廣計(jì)劃。沒有錢做廣告，就直接發(fā)信函給廣告公司，在廣告會(huì)議和展覽上發(fā)關(guān)于書店的宣傳品。

開業(yè)之初，徐智明就請顧客留下名片，按地址寄送定期印制的新書宣傳頁。后來實(shí)行會(huì)員制，首先對會(huì)員提供一對一服務(wù)、個(gè)性化服務(wù)。會(huì)員根據(jù)消費(fèi)數(shù)額分為不同的級(jí)別，得到不同級(jí)別的服務(wù)。徐智明在會(huì)員服務(wù)中貫穿的是80/20原則：用80%的精力為20%的客戶服務(wù)，從這20%的客戶身上獲得80%的收益。

1997年夫婦倆開始策劃出版“龍媒廣告選書”系列。當(dāng)時(shí)，大專院校紛紛開設(shè)廣告專業(yè)卻缺乏合適的教材，實(shí)務(wù)性和理論性結(jié)合得比較強(qiáng)的廣告書難覓，可以用作廣告公司基礎(chǔ)理論培訓(xùn)服務(wù)的資料也很少見。徐智明和高志宏從每一本書的書名到章節(jié)、大綱都想好，與專家確定，再找一批廣告界有實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)和學(xué)術(shù)水平的作者寫書。其中《廣告公司經(jīng)營管理》《廣告媒體研究》《中外廣告史》《廣告通論》等書填補(bǔ)了廣告書出版業(yè)的空白。這套叢書在廣告界有口皆碑，據(jù)說很多專業(yè)廣告人見到徐智明都會(huì)“膜拜”：“我可是看著你的書長大的??！”

1997年，書店的業(yè)務(wù)分割為書店、廣告業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)培訓(xùn)中心、廣告業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)資訊中心三部分，進(jìn)軍全國。但到了2003年，他們感受了發(fā)展的瓶頸：“人力資源結(jié)構(gòu)不同，企業(yè)資源難以整合。企業(yè)在沒有做大的時(shí)候，不適合多元化發(fā)展?！彼麄冇挚车袅诉@些業(yè)務(wù)，全心回歸書店經(jīng)營。

抗拒誘惑，做一家小而美的企業(yè)。龍之媒在廣告、設(shè)計(jì)、傳媒和營銷圖書領(lǐng)域非常專業(yè)，其圖書銷售排行榜甚至成為許多綜合性大書城進(jìn)此類圖書的依據(jù)。

體面的告別

2002年，龍之媒的銷售額達(dá)到1000萬元。之后的兩年，更是龍之媒的高峰。再然后，卻是下坡路。

彼時(shí)，卓越（后被亞馬遜收購）、當(dāng)當(dāng)?shù)染W(wǎng)上書店來勢洶洶，讀者的購買習(xí)慣從逛書店變成了點(diǎn)鼠標(biāo)，誰家折扣大買誰。而實(shí)體書店因?yàn)榉孔夂腿肆Τ杀静粩嗌蠞q而不斷萎縮。但對龍之媒這樣的廣告專業(yè)書店來說，更大的沖擊來自于全球數(shù)字化閱讀的趨勢。龍之媒超過百分之五六十的營業(yè)額來源于售賣國外的畫冊和設(shè)計(jì)雜志，這樣成本高的出版物在全球范圍內(nèi)開始減少，漸漸都轉(zhuǎn)變?yōu)閿?shù)字化閱讀。

另外，由于廣告行業(yè)轉(zhuǎn)型，從過去傳統(tǒng)的為企業(yè)提供策劃、創(chuàng)意、制作一系列服務(wù)，向數(shù)字化宣傳廣告和整合型信息化傳播轉(zhuǎn)型，過去的經(jīng)驗(yàn)不再符合要求，而新經(jīng)驗(yàn)短期內(nèi)還不能沉淀成書。廣告業(yè)“書荒”了。

龍之媒先后關(guān)閉了幾個(gè)城市虧損的門店。北京的總店，因?yàn)槭亲杂械奈飿I(yè)，雖然門前冷落車馬稀，尚能勉力維持。

2010年，徐智明和高志宏夫婦合著了《我愛做書店》一書，講述他們與龍之媒、與書店的情結(jié)。他們特意用了“愛”字，剖明自己作為愛書人對書的浪漫情懷。

徐智明做出了關(guān)閉龍之媒的決定。看似矛盾，其實(shí)思路一脈相承：“與其讓一家曾經(jīng)美好的書店慢慢變丑、衰退、死亡，不如讓它體面地告別。”

從1995年1月開張到2014年1月正式關(guān)閉，龍之媒整整運(yùn)營了19年。2013年8月，徐智明策劃推出了“為了告別的聚會(huì)——來當(dāng)一天龍之媒店長”活動(dòng)，邀請顧客來書店當(dāng)“一天店長”。為此唏噓不已的粉絲們蜂擁而來，由于報(bào)名人數(shù)遠(yuǎn)超預(yù)料，告別期的后半段，每天都有兩名店長。

徐智明說，之所以安排這樣漫長的告別，也是因?yàn)檫@樣可以有比較充裕的時(shí)間對賬，把給供應(yīng)商的賬都結(jié)了?！拔彝ΜF(xiàn)實(shí)的。這個(gè)東西已經(jīng)翻篇了：第一，龍之媒并不是活不下去了，成本并不高，就是維持著也行。但是這沒什么意義，你已經(jīng)不被需要了，平時(shí)沒什么人來，再扛著也沒什么價(jià)值了；第二就是還有快書包的事情，我主要的精力都轉(zhuǎn)到快書包了。從理智上沒有任何舍不得，舍不得只是對過去的一種留戀?！?/p>

可是，2014年1月，在徐智明的公司門口，還是大大的“龍之媒”的招牌。徐智明淡淡地說：“嗯，安了很多年，換了墻面就不好看了。”

快書包，網(wǎng)絡(luò)7-11

從2003年開始，徐智明不再介入龍之媒的日常管理，開始尋找下一個(gè)要做的事情。

結(jié)果，整整找了七年。

“做過很多嘗試，也做過很多規(guī)劃、探索，都沒成。有的是不可行就放下了，有的是合作沒談成，有的是測試了發(fā)現(xiàn)不成。中間當(dāng)了5年的中國書刊發(fā)行業(yè)協(xié)會(huì)非國有書業(yè)工作委員會(huì)秘書長，是純公益性質(zhì)的。一邊尋找新的方向，一邊做點(diǎn)公益。直到2010年敲定了快書包這個(gè)事情?！?/p>

快書包的想法發(fā)軔于2008年年底，徐智明和太太去杭州出差。在酒店里，習(xí)慣閱讀的他們把帶去的書都讀完了，百無聊賴。徐智明念叨：這要是打一電話，叫人把書送到酒店來，該多好！聊了幾句這事也就放下了。到了2010年1月，其他測試的事情都沒成，這個(gè)想法又回來了。“我們倆開始把它完善：在酒店聚集區(qū)建庫房，在酒店床頭放一目錄，顧客挑好了可以送書到酒店。這個(gè)目錄冊上可以放書，還可以放其他商品。后來一想，既然你在酒店聚集區(qū)建了，是不是酒店周圍的人也能用這個(gè)服務(wù)呢？慢慢地就形成在商務(wù)區(qū)建設(shè)庫房，下單一小時(shí)之內(nèi)送貨上門的想法?！?/p>

2010年6月，快書包開張。

雖說名為“書包”，但這包里，徐智明從來就沒打算只裝書?！拔覍D書行業(yè)太了解了，專門一小時(shí)送書，那是完全沒辦法生存的。所有賣書的電商都不是為了書的利潤，而是要積聚顧客群拉動(dòng)他們其他的消費(fèi)?！?/p>

剛開始，快書包確實(shí)只賣書，因?yàn)樾熘敲鳑]有足夠的資金。他賣掉自己的房子，拿這100萬起家，后來有同學(xué)投200萬，一共才300萬元?！拔覍ζ渌袠I(yè)也不了解，只懂書，所以先從書開始。”書能建立低價(jià)形象，而且可以賒賬，賣不完的還能退貨。

有限的資金，徐智明投入了庫房和人員周轉(zhuǎn)。徐智明打破了中央倉庫統(tǒng)一發(fā)貨的慣例，在送貨區(qū)域內(nèi)設(shè)立倉庫。

“剛開始在北京建了二三十個(gè)點(diǎn)，沒有租庫房，都是在配送員家里面。一兩個(gè)月后發(fā)現(xiàn)不行，配送員的不確定因素太多，不能及時(shí)送貨會(huì)影響品牌。于是就租庫房，以倉庫為中心向周邊兩三公里輻射。配送范圍全是圍繞商務(wù)區(qū)。配送員騎電動(dòng)車一般15分鐘左右就能到達(dá)目的地，再加上停車上下樓的時(shí)間，不會(huì)超過半小時(shí)。”

勇于嘗鮮的白領(lǐng)們嘗試在快書包訂書，一小時(shí)之內(nèi)，快書包配送員果然手捧用藍(lán)印花布包裹的書上門，雖是現(xiàn)代快遞，卻有老年間琉璃廠的做派。大家在微博上彼此熱烈推薦快書包，徐智明也不失時(shí)機(jī)推波助瀾一下?？鞎芸旎鹆?。

或許正是因?yàn)榭鞎谛旅襟w上持久的熱度，新浪微博基金找到了徐智明投資900萬元。

獲得這筆投資后，快書包開始擴(kuò)品類。2012年，開始售賣食品，2013年加入日用品，今年計(jì)劃增加有機(jī)食材和數(shù)碼、辦公用品。7-11的品類建設(shè)加BHG（華聯(lián)超市）的選品標(biāo)準(zhǔn)加麥當(dāng)勞的配送方式，是快書包的理想。“對，我們不是網(wǎng)上書店，我們是網(wǎng)上的7-11?！?/p>

唯快不破

天下武功無堅(jiān)不破，唯快不破。徐智明給快書包定的鐵規(guī)是，下單一小時(shí)內(nèi)保證到貨。“這是生命線?！比甓嗪蟮慕裉?，下單到貨的時(shí)間平均已縮短至半小時(shí)。

目前快書包只在全國7個(gè)城市建了19個(gè)倉庫，除了公司負(fù)責(zé)運(yùn)營的20多人，只有50多個(gè)配送員。哪個(gè)倉庫訂貨量大了，徐智明會(huì)相應(yīng)調(diào)整，擴(kuò)大配送站規(guī)模，“訂單越多，送貨越快，這是我規(guī)劃的。”至今快書包甚至都沒有進(jìn)入一線城市廣州。對沒有能力和資金一下做到一小時(shí)的，徐智明都按兵不動(dòng)。

你在公司覺得一個(gè)小時(shí)之內(nèi)不會(huì)出門，就下單，在你希望的時(shí)候就能收到貨，不用麻煩別人簽收付款。兩人在咖啡館閑談起某本書，就可以打個(gè)電話或者發(fā)個(gè)微博微信要求快書包送貨。因?yàn)樗拓洉r(shí)間精準(zhǔn)，快書包有5%左右的訂單是移動(dòng)收貨的，送貨地點(diǎn)常常是餐廳、咖啡館，甚至是某某地鐵A出口之類。

很久以前，徐智明在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上讀到一篇講述“精益服務(wù)”的文章。精益服務(wù)來源于日本的精益生產(chǎn)，里面有幾個(gè)原則是：顧客能想什么時(shí)候下訂單就什么時(shí)候下訂單，能足不出戶滿足需求，能一站式服務(wù)，能在顧客希望的時(shí)間和地點(diǎn)拿到商品，能一次解決顧客所有問題。

“我定‘一小時(shí)’規(guī)矩的時(shí)候，很多人都看不懂。見了好幾十家VC，他們普遍會(huì)有幾個(gè)反應(yīng)：第一是認(rèn)為人們對一小時(shí)沒有需求，今天下單，明天送到已經(jīng)很好了。第二是覺得這事太小了，從資本角度是上不了市的。第三就是覺得這個(gè)事如果大企業(yè)做了，你就沒有生存空間了?！爆F(xiàn)在，國際上都出現(xiàn)了一小時(shí)服務(wù)，國內(nèi)電商大鱷京東規(guī)劃的未來戰(zhàn)略之一就是做一小時(shí)服務(wù)。

京東來了，徐智明怕嗎？

“我內(nèi)心最怕的是沒人理你，最后等你死的時(shí)候，別人也都沒做。這就證明顧客沒有需求，證明這事不被看好。當(dāng)年8848做電子商務(wù)，大家都不做，8848生生給做死了。大家都做，反而不可怕了，各找各的生存空間唄，肯定各有各的優(yōu)勢?！?/p>

徐智明經(jīng)常去7-11便利店，一件一件數(shù)他們的貨品數(shù)量，“一直就是1500到2500左右的品種。我們的每家倉庫基本也就那么大，在有餐點(diǎn)之前，我們基本上控制在1000個(gè)品種之內(nèi)。大電商商品多，選擇越多，越費(fèi)時(shí)費(fèi)力。我們的品種精而少，也是替顧客節(jié)省時(shí)間。這也是一種快。想做到一小時(shí)，必須是有限的空間、有限的時(shí)間和有限的品種。大電商動(dòng)輒幾萬個(gè)品種，分揀都來不及，送貨范圍也是全城甚至全國覆蓋，怎么可能做到一小時(shí)呢？”

“對我來講，我所想的就是別死，能夠熬下去，然后還有穩(wěn)定的增長，希望今年能達(dá)到3000萬。電商一開始基數(shù)小，能做到每年5倍10倍增長是最良性的。我們規(guī)模這么小才只有兩三倍，這是我不滿意的。如果有資金進(jìn)來，我就多擴(kuò)城市，推遲持平期；如果沒有資金，我就爭取讓現(xiàn)有的7個(gè)城市實(shí)現(xiàn)收支打平。我不想太遠(yuǎn)的事兒。”

“怎么才能不死？”

“我們和大電商不一樣。我的邏輯一直是這樣的：小電商或者說任何行業(yè)的小商家都應(yīng)該去選擇大商家看不上眼的小事。大電商暫時(shí)看不上眼，然而對顧客有價(jià)值。這兩點(diǎn)缺一不可?！?/p>

徐智明否認(rèn)自己做快書包是被形勢所逼。他認(rèn)為，自己更多是想達(dá)成自我實(shí)現(xiàn)：“龍之媒還掙了一些錢，比如我在那之后什么都不干，養(yǎng)家糊口供孩子，從資產(chǎn)上講沒有任何問題。關(guān)鍵是龍之媒只是一個(gè)美好的小作坊，從2003年開始，我想的是我能不能做成一個(gè)有資本性的事情？我有兩個(gè)衡量標(biāo)準(zhǔn)：第一，這件事沒人干過，就跟龍之媒當(dāng)初沒人干過一樣，有人干過的事我不干；第二，跟龍之媒不一樣，它得有資本性，有投資價(jià)值，然后能有無限擴(kuò)張性。這是我衡量第二個(gè)項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)。”

我問他：“如果有一天快書包做大做強(qiáng)了，可能會(huì)面臨兩個(gè)選擇：要么上市，要么被收購。你愿意被收購嗎？”

徐智明坦然：“沒問題啊。”

“那你還會(huì)干一攤新的事吧？”

46歲的徐智明望了望窗外永不停歇奔流著的二環(huán)路：“我肯定不創(chuàng)業(yè)了。太苦了?！?/p>

把目光收回，他強(qiáng)調(diào)：“打死我，也不創(chuàng)業(yè)了！”