【摘 要】 平衡計分卡是一種全新的績效管理工具，近年來在醫(yī)院得到廣泛的運用。本文首先闡述了平衡計分卡內涵，分析了其應用于醫(yī)院績效管理的可行性，最后討論了平衡計分卡四個維度在醫(yī)院不同發(fā)展時期所占的比重，強調平衡記分卡的實施必須符合醫(yī)院具體實際情況。

【關鍵詞】 平衡計分卡；醫(yī)院；績效管理

【中圖分類號】 R197.32【文獻標識碼】 BThe Application of Balanced Scorecard in Hospital Different Development Stages

Zhang Chao

(First Affiliated Hospital of Anhui Bengbu Medical College Medical Service，233000)【Abstract】 In recent years the balanced scorecard as a kind of brand-new performance management tools are widely used in the hospital.Firstly expounds the connotation of the balanced scorecard，analysis it in the hospital performance management application conditions.Finally discussed the proportion of four latitude in the hospital different development period，emphasis on the implementation of the balanced scorecard must conform to the hospital's actual situation.

【Keywords】 balanced score card;hospital;performance management隨著我國衛(wèi)生事業(yè)改革的深入和市場經(jīng)濟的成熟，無疑給醫(yī)院迎來了快速發(fā)展的新時期。面對發(fā)展機遇，醫(yī)院管理者們都在思索和策劃自己醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略，探索適合醫(yī)院自身特點的管理模式。平衡計分卡的引入改變了國內大多數(shù)醫(yī)院采取的隱式戰(zhàn)略管理，它可以有效的促使醫(yī)院實現(xiàn)戰(zhàn)略的顯式化管理。據(jù)實踐表明，平衡計分卡的相關指標并不是固定不變的，它的四個維度要隨著醫(yī)院所處內部和外部環(huán)境的變化做相應的調整，在醫(yī)院發(fā)展不同階段對各維度的側重程度不同。本文以此展開討論，以期醫(yī)院正確選擇合適的維度適時制定發(fā)展戰(zhàn)略，提高醫(yī)院績效管理。

1平衡計分卡簡介

1.1內涵平衡計分卡（BSC）是由哈佛商學院教授羅伯特·卡普蘭和諾蘭諾頓公司執(zhí)行總裁戴維?諾頓提出，是目前世界上最流行的管理工具之一。它是一種以信息為基礎、系統(tǒng)地考慮企業(yè)業(yè)績驅動因素、多維度地平衡指標評價因素的一種業(yè)績評價指標體系；同時，它也是一種將企業(yè)長期戰(zhàn)略目標與企業(yè)業(yè)績驅動因素緊密結合、動態(tài)實施企業(yè)長期戰(zhàn)略的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)[1]。

對醫(yī)院而言，平衡計分卡依據(jù)其不同發(fā)展階段的實際情況和所采取的戰(zhàn)略，將醫(yī)院的戰(zhàn)略愿景分解為財務、患者、內部流程、學習與成長四個維度，為每一個維度設計適宜的評價指標，并賦予相應的權重，形成一個完整的評價指標體系（如圖1）。

圖1 平衡計分卡框架體系

1.2平衡理念平衡計分卡改變了以往只注重財務指標的缺陷，增加了客戶、內部流程、學習和成長三個維度，形成一個閉合回路，全面客觀的評價醫(yī)院績效。它實現(xiàn)了五方面的平衡，即財務指標與非財務指標之間的平衡、有形資產與無形資產之間的平衡、短期目標與長期目標之間的平衡、內部利益與外部利益群體之間的平衡、驅動指標與結果指標之間的平衡。

2醫(yī)院實施平衡計分卡的可行性分析

2.1平衡計分卡是一種戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，將醫(yī)院的愿景轉化為戰(zhàn)略平衡計分卡在綜合分析醫(yī)院內外部環(huán)境基礎上，將戰(zhàn)略細化為財務、患者、內部流程、學習與成長四個戰(zhàn)略，形成一個緊密的因果關系鏈。四個維度的計劃、實施、控制和修訂，形成了一套全面的、可操作的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，有助于醫(yī)院有步驟的實現(xiàn)戰(zhàn)略管理[2]。

2.2平衡計分卡的實施有利于完善醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略，并將戰(zhàn)略與績效管理系統(tǒng)聯(lián)系起來。平衡計分卡的成功之處就是將戰(zhàn)略置于管理中心，有助于醫(yī)院理清愿景和策略，更可通過策略藍圖與關鍵業(yè)績指標的有效連結，以促成醫(yī)院策略行動的一致性，打造出高績效的組織團隊，從而實現(xiàn)醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展[3]。

2.3平衡計分卡可加強醫(yī)院的公益性醫(yī)院工作是一個特殊的行業(yè)，它承擔著人民群眾看病求醫(yī)，提高人民健康水平的工作，這一使命要求醫(yī)院不能單純追求經(jīng)濟效益，也要注重社會效益。平衡計分卡的使用可有效的改善醫(yī)院單純的注重業(yè)務財務指標，加入了未來驅動因素，即患者因素、內部業(yè)務流程、學習與成長。從四個維度全面評估醫(yī)院的發(fā)展，更多的注重顧客滿意度等社會因素，實現(xiàn)經(jīng)濟和社會效益的雙贏。

2.4平衡計分卡提高醫(yī)院激勵政策的作用，擴大員工的參與意識平衡計分卡與薪酬、福利、榮譽等激勵措施聯(lián)系緊密，對員工起到激勵作用，調動他們工作的積極性和主動性，關注自身的工作績效，促使醫(yī)院整體目標的實現(xiàn)。

3國內醫(yī)院實施平衡計分卡所面臨的問題

國內醫(yī)院應用平衡計分卡起步較晚，還處于探索實踐階段。在實施過程中難免會面臨重重困難和問題。

3.1盲目性一些醫(yī)院在沒有充分了解自身發(fā)展狀況的情況下盲目引入平衡計分卡，簡單的認為擁有先進的管理理念就能解決醫(yī)院發(fā)展中遇到的問題；或者盲目的照搬企業(yè)、其他醫(yī)院的平衡計分卡模式。結果導致醫(yī)院運行受阻，管理系統(tǒng)混亂，效率降低。

3.2內部溝通不足平衡計分卡有效實施的前提是醫(yī)院領導的支持和員工的密切配合。但實際上在平衡計分卡實施的過程中，有些領導對戰(zhàn)略的內容根本不清楚，更不必談平衡計分卡的運作程序了；醫(yī)院員工對醫(yī)院的戰(zhàn)略不了解，很難做到積極支持和密切配合。

3.3指標的制定不科學平衡計分法的關鍵在于財務、客戶、內部經(jīng)營、學習和成長四個維度指標的設計確定。有些醫(yī)院并沒有依據(jù)客觀分析自身的實際情況，盲目的借用別的醫(yī)院的指標；指標的制定不科學，例如設計的財務指標并不能反應醫(yī)院是否盈利以及員工的努力是否為醫(yī)院的經(jīng)濟效益產生了積極影響，患者指標沒能完全反映患者對醫(yī)院的滿意程度，內部流程指標未能顯示哪些業(yè)務是醫(yī)院需要拓展的，學習和成長指標未能反映出醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展?jié)摿2]等。

4醫(yī)院管理實施平衡計分卡的建議

BSC雖然在許多醫(yī)院取得了很好的成效，被廣泛地推廣，但它并不是一個固定的模式，它要隨著醫(yī)院內部發(fā)展狀況和外部環(huán)境而不斷的調整，即在不同發(fā)展階段對平衡計分卡四個維度的側重程度不一。

一般而言，醫(yī)院的發(fā)展分為成長期、保持期和成熟期。在不同的發(fā)展階段對平衡計分卡的四個維度側重點不同，即醫(yī)院的規(guī)模和業(yè)務量的不同決定了平衡計分卡四個方面在績效管理中所占的分量[4]。

4.1成長期當一家醫(yī)院處于成長期時，面臨生存壓力，需要不斷的引進人才，增加業(yè)務量；需要投入大量財力、物力全面提升醫(yī)院的核心競爭力，增加醫(yī)院的知曉度和美譽度。這個時期，醫(yī)院的經(jīng)營成本可能會大于利潤或利潤很低，但這個階段所做出的戰(zhàn)略是有著很大的增長潛力的。

因此在這個時期，醫(yī)院應側重財務方面的指標，其財務指標主要采用能反映發(fā)展能力狀況的指標[5]。財務層面所設置的二級指標有醫(yī)療費用指標、業(yè)務收入指標和資產利用指標。醫(yī)療費用所涉及的三級指標有門急診患者人均醫(yī)療費用、出院者平均每天住院醫(yī)療費用等；業(yè)務收入的三級指標有人均業(yè)務收入、藥品占業(yè)務收入的比重等；資產利用的三級指標有凈資產收益率、藥品周轉率、收支結余率等。還要關注客戶維度，以患者為中心，提高醫(yī)療服務水平，滿足患者的需求，其評價指標可采用患者滿意度，患者爭取率等。

4.2保持期當一家醫(yī)院處于保持期時，醫(yī)院各發(fā)面的發(fā)展都已步入軌道。醫(yī)院規(guī)模不斷擴大，業(yè)務量也不斷增加，擁有一定的市場占有率，開始注重醫(yī)院品牌、信息化等方面的建設。但與此同時醫(yī)患矛盾也逐漸顯現(xiàn)，這就要求醫(yī)院著重加強內部建設，減少醫(yī)療事故和醫(yī)患糾紛的發(fā)生率。

這個時期醫(yī)院應側重于客戶和內部流程兩方面，使患者滿意度最大化，并提高醫(yī)療服務質量和效率。患者維度采用患者保持率、患者愿意推薦醫(yī)院服務的比率等指標來評價；內部流程可通過考察醫(yī)療質量指標和工作效率兩個二級指標來評價。醫(yī)療質量指標所包含的三級指標有院內感染率、治愈好轉率、醫(yī)療差錯發(fā)生率等；工作效率指標包含的三級指標有平均住院日、病床使用率、病床周轉次數(shù)等。

4.3成熟期當處于成熟期時，醫(yī)院各方面的已經(jīng)適應醫(yī)療市場的發(fā)展，在社會和患者心中也占據(jù)一定地位。此時醫(yī)院處理的病人多， 而且疑難危重病人的比例高， 總量增加， 從客觀上促使醫(yī)生要不斷學習新知識和新技術[6]。

這個時期應側重學習與成長維度，通過員工培訓進一步提高醫(yī)療技術水平，注重醫(yī)院文化，增加內部凝聚力，注重科研與創(chuàng)新。所設計的二級指標有員工工作條件指標和員工發(fā)展?jié)摿χ笜?。其中員工工作條件的三級指標可用內部員工滿意度來評價；員工發(fā)展?jié)摿Φ娜壷笜丝捎萌司昕蒲谐晒c發(fā)表論文數(shù)、參加各類培訓的員工所占百分比等來評價。

需要注意的是，不同醫(yī)院管理者對平衡計分卡所涉及的指標選擇不一樣，但總體而言，指標的篩選要遵循SMART原則，即S：具體(Specific)，目標要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準確理解目標；M：可測量(Measurable)，目標要量化，考核時可以采用相同的標準準確衡量；A：可實現(xiàn)(Attainable)，目標要通過努力可以實現(xiàn)，也就是目標不能過低和偏高，偏低了無意義，偏高了實現(xiàn)不了；R：相關性(Relevant)，目標要和工作有相關性，不是被考核者的工作，不設定目標；T：時限性(Time bound)，目標要有時限性，要在規(guī)定的時間內完成，時間一到，就要看結果。

考慮到目前我國醫(yī)院績效評價的現(xiàn)狀，建議在財務維度和客戶維度，應該盡量多設置成長性的指標，少設置維持性的指標；而在內部流程維度，既要考慮到所選指標與財務、患者的相關性，也要考慮到長期指標和短期指標對財務和患者的支持程度；在學習與成長方面，要注意與核心能力相關的指標[7]。

5結論

醫(yī)院平衡計分卡體系是一個相當復雜的系統(tǒng)。當醫(yī)院改變方向并引入新戰(zhàn)略和程序時，平衡計分卡要根據(jù)醫(yī)院所處的競爭環(huán)境、市場環(huán)境和技術環(huán)境所發(fā)生的變化而不斷調整。運用SWOT法客觀分析各個階段所處的形勢，選擇好側重的維度，在明確發(fā)展戰(zhàn)略的前提下，努力運用平衡計分卡系統(tǒng)這個有效的管理手段達到醫(yī)院整體目標。

參考文獻

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