【摘 要】隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)建設(shè)的快速發(fā)展，EPC總承包模式在項(xiàng)目工程中得到了廣泛應(yīng)用，在企業(yè)成本控制中發(fā)揮著非常重要的作用。EPC總承包模式涉及到工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行等多個(gè)環(huán)節(jié)，對(duì)承包工程的質(zhì)量控制、安全管理、工期管理及造價(jià)管理等起著決定性的作用，在成本控制中具有明顯優(yōu)勢(shì)。不過(guò)，由于一些企業(yè)單位對(duì)于EPC總承包模式還缺乏了解，在實(shí)際應(yīng)用中還存在許多的不足，實(shí)際成本控制效果不明顯。因此，本文首先對(duì)EPC總承包模式進(jìn)行闡述，并對(duì)成本控制措施進(jìn)行探討，以提高工程企業(yè)成本控制管理水平。

【關(guān)鍵詞】EPC；總承包模式；成本

在談到實(shí)際問(wèn)題之前，我們應(yīng)該以對(duì)EPC有一個(gè)全面的了解。所謂EPC，是涉及到工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行等多個(gè)環(huán)節(jié)的一種全過(guò)程承包的模式，在我國(guó)已經(jīng)有20多年的發(fā)展歷程，并且在實(shí)際應(yīng)用中發(fā)揮出了非常重要的作用。不過(guò)在實(shí)際應(yīng)用中，往往存在著較多的風(fēng)險(xiǎn)，因此本文接下來(lái)將會(huì)對(duì)如何更好的對(duì)EPC總承包的成本控制進(jìn)行探討。

1 EPC工程總承包模式的來(lái)源以及發(fā)展

項(xiàng)目工程的出現(xiàn)就設(shè)計(jì)到經(jīng)濟(jì)分析與成本控制的問(wèn)題，但是在項(xiàng)目工程之初，工程設(shè)計(jì)和施工之間的分工并沒(méi)有一個(gè)明確的界線(xiàn)，分工也不明顯。所以在一定程度上是根本不可能獨(dú)立的從事一個(gè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。但是這個(gè)在當(dāng)時(shí)并沒(méi)有成為一個(gè)問(wèn)題，因?yàn)橛晒こ坛袚?dān)著完成各類(lèi)工作的結(jié)構(gòu)單一，施工技術(shù)簡(jiǎn)單。經(jīng)濟(jì)的進(jìn)步，建筑工程的各個(gè)方面都需要有所提高以此來(lái)滿(mǎn)足業(yè)主對(duì)于建筑的要求。從20世紀(jì)以來(lái)，設(shè)計(jì)與施工技術(shù)也慢慢的變得復(fù)雜，專(zhuān)業(yè)，從而發(fā)展和分裂出來(lái)多個(gè)獨(dú)立的專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域，到了2006年，中信-中鐵項(xiàng)目已經(jīng)發(fā)展成為我國(guó)承包項(xiàng)目中最大的項(xiàng)目。

2 EPC的特點(diǎn)

這些特點(diǎn)都是根據(jù)與傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)—招標(biāo)—建造的模式比較從而得出的。

1）首先具有能實(shí)現(xiàn)一個(gè)統(tǒng)一框架下對(duì)設(shè)計(jì)，采購(gòu)，施工進(jìn)行系統(tǒng)和整體的管理與控制。傳統(tǒng)的模式下，業(yè)主處于一個(gè)關(guān)鍵的地位，這種關(guān)鍵的地位導(dǎo)致市場(chǎng)缺乏工程管理經(jīng)驗(yàn)，設(shè)計(jì)與工程實(shí)施之間存在著一種脫節(jié)的現(xiàn)象，這種現(xiàn)象導(dǎo)致了一種低效率的現(xiàn)象出現(xiàn)。而想要最大限度的實(shí)現(xiàn)資源配置最優(yōu)化，更好的進(jìn)行人力資源管理，縮短工期，保證工程質(zhì)量就需要采用EPC工程總承包管理模式。這樣的一種模式能夠很好的對(duì)工程造價(jià)有一個(gè)良好的控制，能夠突破設(shè)計(jì)與采購(gòu)存在的脫節(jié)的現(xiàn)象，并可保證質(zhì)量，簡(jiǎn)潔高效，降低投資。

2）風(fēng)險(xiǎn)增加。所謂的風(fēng)險(xiǎn)，是指的EPC在承包合同下，對(duì)整個(gè)工程的設(shè)計(jì)，采購(gòu)，施工以及內(nèi)部協(xié)調(diào)，管理。這種聯(lián)系緊密的服務(wù)，導(dǎo)致了業(yè)主不必要參與到這個(gè)建設(shè)的實(shí)際管理中來(lái)，只需要委派業(yè)主代表參與工程的管理就尅了，這樣一來(lái)就大大的降低了業(yè)主管理的責(zé)任與成本。但是另外一個(gè)方面而言，工程的一些隱形潛在的風(fēng)險(xiǎn)也一起被轉(zhuǎn)嫁給了我們的項(xiàng)目總承包商，一方面承包商要承擔(dān)所有的工作量，另一方面還必須滿(mǎn)足業(yè)主的需求，承擔(dān)現(xiàn)場(chǎng)和水文地質(zhì)的風(fēng)險(xiǎn)。除此之外，我們就風(fēng)險(xiǎn)而言，因?yàn)榭偝邪唐髽I(yè)邊界的擴(kuò)大，造成了內(nèi)部管理難度的增加。參與整個(gè)項(xiàng)目的利益相關(guān)者比較多，這樣在利益相互交錯(cuò)的關(guān)系下，實(shí)際上是比較復(fù)雜的，因?yàn)橐粊?lái)增加了項(xiàng)目在實(shí)際的運(yùn)行過(guò)程中超出預(yù)計(jì)成本的可能性，從而整個(gè)計(jì)劃都被打亂。即使項(xiàng)目的一次性特征能夠降低管理確定性和風(fēng)險(xiǎn)的可預(yù)測(cè)性，但是假如在第一次就出現(xiàn)了問(wèn)題，那么在接下來(lái)繁復(fù)的過(guò)程中很難得以補(bǔ)救。抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力弱，就會(huì)導(dǎo)致建筑企業(yè)很難在EPC項(xiàng)目中獲取一份優(yōu)厚的利潤(rùn)。

3總承包模式下成本控制方法

對(duì)于經(jīng)濟(jì)的嚴(yán)格分析不僅可以提高建設(shè)工程整體的工程管理水平，保障整個(gè)工程的質(zhì)量與投資效益，而且對(duì)于增強(qiáng)整個(gè)項(xiàng)目的綜合實(shí)力發(fā)揮著巨大作用，并且能夠更好的促進(jìn)我國(guó)建筑企業(yè)的國(guó)際化發(fā)展進(jìn)程。

1）企業(yè)與市場(chǎng)之間采取一種協(xié)調(diào)勞動(dòng)分工的不同方式，這兩種方式之間存在著相互替換的關(guān)系。企業(yè)代替市場(chǎng)價(jià)格機(jī)制來(lái)協(xié)調(diào)勞動(dòng)分工的具體原因是因?yàn)槠髽I(yè)的管理謝帖可以有效的節(jié)約市場(chǎng)效益的成本。當(dāng)交易成本過(guò)大的時(shí)候，企業(yè)取代市場(chǎng)，當(dāng)交易成本過(guò)小的時(shí)候，市場(chǎng)取代企業(yè)。所以在這里我們探討是否采取EPC的承包模式主要就是取決于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)對(duì)于資源的合理配置的效率。承包商處理項(xiàng)目在運(yùn)營(yíng)的過(guò)程中遇到的各項(xiàng)難題，并且內(nèi)部管理成本小于采用其他承包方式可能帶來(lái)的交易成本的時(shí)候，那么采用EPC的承包模式就是合理的，反之就是一種不合理的方式。

2）傳統(tǒng)的模式下，設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工被分別承包，承包商也許是不一樣的。即使設(shè)計(jì)的單位需要對(duì)于工程承包會(huì)做一個(gè)初步的計(jì)算，這種初步的計(jì)劃的準(zhǔn)確性責(zé)任并不大，設(shè)計(jì)的人員也對(duì)先進(jìn)性于可靠性更加關(guān)注，但是設(shè)計(jì)人員的經(jīng)濟(jì)觀念卻是很薄弱。這種傳統(tǒng)的模式與EPC相比就有更好的優(yōu)越性。這種優(yōu)越性表現(xiàn)在EPC強(qiáng)調(diào)的是局部?jī)?yōu)化服務(wù)服從整體的優(yōu)化服務(wù)，這樣做能夠更好的實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的成本最優(yōu)化。所謂的成本控制，就是指的承包商根據(jù)時(shí)間的預(yù)期來(lái)提前建立的一個(gè)成本管理目標(biāo)，并考慮到所有的對(duì)于成本會(huì)有影響的因素以及條件，根據(jù)這些因素與條件來(lái)對(duì)于成本控制的預(yù)防和調(diào)節(jié)的措施。

3）強(qiáng)化執(zhí)行過(guò)程中的變更、索賠與反索賠管理。對(duì)工程總承包項(xiàng)目來(lái)講，不可避免地會(huì)發(fā)生工程變更，工程變更必然會(huì)引起工程費(fèi)用的增加或減少，從而對(duì)項(xiàng)目總成本產(chǎn)生影響。工程變更依據(jù)變更的內(nèi)容，可劃分為工作范圍變更、施工條件變更、設(shè)計(jì)變更、施工變更和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)變更等。按提出變更的主體有業(yè)主變更、承包商變更、分包商變更。但工程變更并不一定構(gòu)成合同變更，只有當(dāng)工程變更具備合同調(diào)整要件且被業(yè)主（或發(fā)包人）認(rèn)可批準(zhǔn)時(shí)才構(gòu)成合同變更，相應(yīng)調(diào)整合同價(jià)格。沒(méi)有被業(yè)主（或發(fā)包人）認(rèn)可批準(zhǔn)構(gòu)成合同變更的工程變更或是非己方原因造成的工程變更，構(gòu)成索賠要件的，就會(huì)引起索賠與反索賠，工程變更是索賠與反索賠的重要依據(jù)。因此，對(duì)工程總承包項(xiàng)目而言，通過(guò)對(duì)工程變更、索賠與反索賠進(jìn)行有效的管理、控制和適當(dāng)?shù)奶幚?，不僅能降低項(xiàng)目的損失，同時(shí)也能增加項(xiàng)目的盈利機(jī)會(huì)，甚至是項(xiàng)目整體實(shí)現(xiàn)成本目標(biāo)或增加盈利的關(guān)鍵。如某水泥廠(chǎng)擴(kuò)建工程總承包項(xiàng)目，總包商基于長(zhǎng)遠(yuǎn)市場(chǎng)開(kāi)拓及發(fā)展戰(zhàn)略的考慮，以偏低的合同價(jià)格與某跨國(guó)公司簽訂了首個(gè)工程項(xiàng)目總承包合同，工程地形、地質(zhì)條件復(fù)雜、合同條件苛刻且嚴(yán)謹(jǐn)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)高、工期緊，且在合同談判期間，又增加了一些工程內(nèi)容，而合同價(jià)格并沒(méi)有增加，預(yù)期盈利目標(biāo)僅400萬(wàn)元。

EPC作為一種標(biāo)準(zhǔn)的承包模式，實(shí)質(zhì)是建立在控制成本的基礎(chǔ)之上有利于培養(yǎng)稱(chēng)職的專(zhuān)業(yè)化包商，因?yàn)闆](méi)有制度建設(shè)是很難將成本質(zhì)量控制好。承包商項(xiàng)目的成本控制重點(diǎn)和計(jì)劃是最為重要的，輕重不分即會(huì)導(dǎo)致在在不重要的環(huán)節(jié)增加成本，在重要的環(huán)節(jié)成本更一步的增加，所以這樣不僅不能達(dá)到預(yù)期的效果，并且在承包的模式下，就需要在成本控制的觀念里面加入集約型的管理理念，從而使得不同的主題按照原本的總計(jì)劃來(lái)完成任務(wù)。承包商根據(jù)輕重緩急來(lái)確定成本控制目標(biāo)的重要性確定優(yōu)先級(jí)，最終達(dá)到實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目總成本最小化的目的。

4結(jié)論

首先對(duì)于我們來(lái)說(shuō)EPC是貫穿于管理活動(dòng)各個(gè)方面的，綜合性，系統(tǒng)性強(qiáng)的工作。項(xiàng)目從中標(biāo)設(shè)計(jì)到準(zhǔn)備施工到監(jiān)督，到竣工，再到驗(yàn)收工程。每一個(gè)過(guò)程都與成本管理息息相關(guān)。因此制定成本基準(zhǔn)計(jì)劃，把成本的責(zé)任切實(shí)的落到工作的實(shí)處。再者，在EPC整個(gè)項(xiàng)目中，必須認(rèn)真的研究各個(gè)利益相關(guān)方成本控制目標(biāo)來(lái)進(jìn)行一個(gè)排序，恰如其分的處理好不同利益之間的關(guān)于監(jiān)督，激勵(lì)與分配的問(wèn)題。只有這樣才能降低項(xiàng)目管理的成本，從而更好的發(fā)揮項(xiàng)目制止的合作適應(yīng)性。

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