【摘 要】本文從國內(nèi)外銀行的發(fā)展趨勢入手，對銀行各營業(yè)網(wǎng)點服務(wù)現(xiàn)狀進行分析，并結(jié)合自身在銀行內(nèi)的產(chǎn)品應(yīng)用經(jīng)驗，對新一代智慧化網(wǎng)點系統(tǒng)進行重點闡述，以實現(xiàn)智慧網(wǎng)點組件的全面融合，提升銀行網(wǎng)點品牌和市場競爭力。

【關(guān)鍵詞】銀行 綜合信息 服務(wù) 智慧網(wǎng)點

一、國內(nèi)外銀行的發(fā)展趨勢

隨著高規(guī)格外資銀行的進駐和國內(nèi)股份制商業(yè)銀行服務(wù)創(chuàng)新進程的加快，銀行業(yè)服務(wù)競爭日趨激烈。與我國的商業(yè)銀行相比，國外尤其是西方國家（包括日本、韓國和東南亞國家）的銀行體系從總體上講，是比較先進和完善的。

（1）丹麥Jyske銀行：Jyske銀行是丹麥第二大商業(yè)銀行，他將“以客戶為中心”的理念發(fā)揮到極致，為零售及中型企業(yè)客戶提供全方位金融解決方案。Jyske在戰(zhàn)略上將客戶利益最大化作為目標。Jyske在戰(zhàn)術(shù)上注重每個客戶的獨特性需求。Jyske非常注重以客戶易于接受的方式宣傳自己的歷史、價值觀、和金融產(chǎn)品。

（2）日本瑞穗銀行：日本瑞穗銀行大力發(fā)展“個人廣場”，定位于零售業(yè)務(wù)拓展，通過創(chuàng)建零售業(yè)務(wù)拓展專區(qū)（RBPS）來建立有效、特定的業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)。

（3）國內(nèi)某領(lǐng)先銀行：建立專職團隊，深入執(zhí)行網(wǎng)點規(guī)劃：21世紀銀行業(yè)開始向全球化和區(qū)域化發(fā)展。①由服務(wù)于普通大眾的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向服務(wù)目標客戶；②智能資源投入代替人力和物力的投入成為銀行最寶貴的資產(chǎn)；③銷售模式由以往“出售自己的產(chǎn)品”轉(zhuǎn)向“滿足客戶的需要”；④銷售網(wǎng)絡(luò)由原來的分支機構(gòu)轉(zhuǎn)向多元化和電子化的傳遞渠道。

二、現(xiàn)狀分析

如何快速提升銀行物理網(wǎng)點服務(wù)客戶的水平，創(chuàng)新銀行客戶新體驗，增強營業(yè)網(wǎng)點服務(wù)競爭力，就成了銀行服務(wù)客戶工作中必須要考慮的問題。由于各地情況的不同、各行對服務(wù)客戶工作重視程度不同，當前銀行各個地區(qū)的服務(wù)水平存在發(fā)展不平衡的狀況。銀行各營業(yè)網(wǎng)點服務(wù)方面的問題主要體現(xiàn)在以下三個方面：（1）硬件問題。硬件問題包括網(wǎng)點功能分區(qū)、視覺形象、人員配備三類問題。（2）軟件問題。沒有將服務(wù)質(zhì)量的高低列入對各行的績效考核體系中。目前的績效分配體系中，服務(wù)考核的比重為零。這挫傷了服務(wù)先進行，而且縱容了服務(wù)落后行，形成了銀行服務(wù)管理的一個漏洞。（3）網(wǎng)點缺乏對企業(yè)文化的融入。銀行的服務(wù)現(xiàn)狀突出體現(xiàn)在：大廳排隊之痛、營銷理財之弱、VIP優(yōu)服之疏、員工精神之乏。

三、系統(tǒng)概述

筆者憑借多年來在銀行范圍內(nèi)的產(chǎn)品應(yīng)用經(jīng)驗，成功制定出了新一代智慧化網(wǎng)點的戰(zhàn)略方案，為打造未來銀行網(wǎng)點建設(shè)奠定了良好的基礎(chǔ)。中國銀行業(yè)是需要智慧銀行的，智慧的銀行需要智慧的網(wǎng)點，只有從業(yè)務(wù)運營創(chuàng)新與轉(zhuǎn)型、整合的風(fēng)險管理、新銳的洞察與應(yīng)變能力以及部署動態(tài)的IT基礎(chǔ)架構(gòu)著手，把智慧融入創(chuàng)新銀行的營運模式，才能實現(xiàn)中國銀行業(yè)的發(fā)展騰飛。

新一代智慧的網(wǎng)點具備如下特點：

（1）流程優(yōu)化且高效。涉及與客戶交互的流程被集中進行預(yù)處理化，確保流程合理性，大幅節(jié)省了柜臺辦理業(yè)務(wù)的時間，提高了整體效率。持續(xù)開發(fā)新產(chǎn)品和新流程，提高競爭力并打入新市場。

（2）客戶洞察與營銷。通過各種科技手段來發(fā)現(xiàn)并分析個人、團體和組織的信息，從而更深入的了解客戶，并根據(jù)客戶需求進行針對性的營銷。

（3）智慧網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)。基于WIFI智慧“網(wǎng)”絡(luò)覆蓋全網(wǎng)點區(qū)域，客戶可以在網(wǎng)點免費限時使用銀行提供的寬帶上網(wǎng)服務(wù)。

（4）全方位宣傳。網(wǎng)點由內(nèi)到外將各類產(chǎn)品信息通過各種媒體信息介質(zhì)與客戶交互，大容量的傳送客戶信息。

（5）資源整合。將跨區(qū)域、跨職能部門、跨服務(wù)業(yè)務(wù)及跨渠道、跨設(shè)備管理、跨流程應(yīng)用整合到一個平臺，從而形成一個共享客戶視圖，并為客戶提供“一站式”服務(wù)。

通過實現(xiàn)新一代智慧網(wǎng)點總體目標，自主研發(fā)了智慧網(wǎng)點綜合信息平臺，該平臺牢牢以客戶為中心，達成優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)、整合創(chuàng)新流程、提高柜面效率、提升網(wǎng)點營銷水平的效果。

系統(tǒng)功能：

（1）合理準確定位目標客戶，提高客戶體驗度。明確網(wǎng)點的差異化客戶定位，通過差異化服務(wù)吸引客戶升級，提高客戶滿意度。

（2）實現(xiàn)對不同目標客戶，進行差異化主動服務(wù)營銷?？紤]客戶基礎(chǔ)和行業(yè)發(fā)展趨勢，銀行應(yīng)采取做強高端、做大中端、做簡低端的客戶策略，重點關(guān)注中高端客戶，并充分挖掘中端客戶的潛力。

（3）合理劃分功能分區(qū)，實現(xiàn)渠道分流和營業(yè)現(xiàn)場客戶分流。未來智慧型網(wǎng)點的渠道配置分為二步，第一步是以網(wǎng)點當前客戶及業(yè)務(wù)處理情況為基礎(chǔ)，對網(wǎng)點各類渠道數(shù)量進行評估。根據(jù)網(wǎng)點客戶到達和業(yè)務(wù)處理情況，給出網(wǎng)點服務(wù)評價指標；比較網(wǎng)點日均交易量及網(wǎng)點忙時交易量，分析網(wǎng)點繁忙時段的評價指標變化情況。第二步，綜合考慮轉(zhuǎn)型后網(wǎng)點渠道業(yè)務(wù)定位，結(jié)合網(wǎng)點未來業(yè)務(wù)發(fā)展與服務(wù)效率提升情況，對網(wǎng)點渠道配置計算最終結(jié)果。①渠道業(yè)務(wù)分流—未來渠道受理業(yè)務(wù)范圍有所變化，交易功能在網(wǎng)點逐漸弱化。②處理效率提升—系統(tǒng)升級、作業(yè)集中一定程度上提升柜員業(yè)務(wù)處理效率。③未來業(yè)務(wù)發(fā)展—網(wǎng)點周邊經(jīng)濟增長，整體業(yè)務(wù)量有所提升。

（4）定位柜臺業(yè)務(wù)的考核方向，建立面向營銷服務(wù)為主的新的激勵機制。理清網(wǎng)點崗位關(guān)系，完善網(wǎng)點崗位職責(zé)；針對各類型網(wǎng)點落實執(zhí)行差異化的考核指標。

（5）優(yōu)化客戶對產(chǎn)品的認知， 增強客戶對銀行產(chǎn)品和服務(wù)使用、體驗的興趣。

（6）整合銀行現(xiàn)有設(shè)備管理、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化管理，形成統(tǒng)一的管理平臺。

（7）通過后臺集中、IT優(yōu)化、制度優(yōu)化等多種手段支持臨柜及后臺流程改進，在網(wǎng)點可率先加強大堂預(yù)處理環(huán)節(jié)，提升業(yè)務(wù)效率并提高客戶體驗。

四、網(wǎng)點規(guī)范配置

網(wǎng)點總體設(shè)計理念，遵循5分原則，即網(wǎng)點分類、功能分區(qū)、服務(wù)分層、客戶分流、產(chǎn)品分銷。根據(jù)網(wǎng)點實際情況將網(wǎng)點分為4個類型。財富中心、理財中心、精品網(wǎng)點、基礎(chǔ)網(wǎng)點。網(wǎng)點模塊化的布局設(shè)計，充分體現(xiàn)靈活布局的理念，并將功能區(qū)劃分為：咨詢引導(dǎo)區(qū)、現(xiàn)金服務(wù)區(qū)、非現(xiàn)金服務(wù)區(qū)、客戶等候區(qū)、貴賓服務(wù)區(qū)、自助服務(wù)區(qū)6個功能區(qū)域。

五、結(jié)論

通過整合，實現(xiàn)客戶為中心的全程化管理、實現(xiàn)網(wǎng)點服務(wù)質(zhì)量的全面升級、 實現(xiàn)網(wǎng)點管理流程全面優(yōu)化、實現(xiàn)了智慧網(wǎng)點組件的全面融合。銀行借助后發(fā)優(yōu)勢，進行全面轉(zhuǎn)型，堅決執(zhí)行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型舉措，必將有效提升銀行網(wǎng)點品牌和市場競爭力。