邊界突圍是當(dāng)下傳統(tǒng)企業(yè)擁抱互聯(lián)網(wǎng)面對(duì)的主基調(diào)?？匆幌轮骰{(diào)面臨的大背景是什么樣的？回顧人類發(fā)展歷史可以看到，人類總是把時(shí)代冠以工具之名。原始社會(huì)我們會(huì)把它稱為新石器和舊石器。農(nóng)業(yè)社會(huì)我們會(huì)談到農(nóng)耕，工業(yè)社會(huì)我們會(huì)說到蒸汽機(jī)時(shí)代。

當(dāng)下屬于信息社會(huì)，互聯(lián)網(wǎng)毫無疑問是一個(gè)主基調(diào)。這樣大的時(shí)代背景下有一些特征，第一是技術(shù)的進(jìn)步，由于大量互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的進(jìn)步使連接帶來可能性，使大家渴望更多的互動(dòng)。由于這些技術(shù)出現(xiàn)，也使大量的商業(yè)形勢(shì)發(fā)生變化，我們看到很多商業(yè)模式的創(chuàng)新。在過去20年信息時(shí)代大的背景下，整體商業(yè)模式創(chuàng)新是過去200年工業(yè)社會(huì)的總和。

在大的時(shí)代背景下企業(yè)的突圍和邊界是怎么去做的？在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代里傳統(tǒng)企業(yè)到底面臨什么樣的變量？?jī)蓚€(gè)大的變量是主基調(diào)，第一是顧客發(fā)生變化，第二是員工發(fā)生變化。我們說顧客是商業(yè)邏輯出發(fā)點(diǎn)，員工是管理邏輯出發(fā)點(diǎn)。這兩個(gè)變量使我們對(duì)商業(yè)本身、管理本身有了很多新的混合思考。

服務(wù)打破了專業(yè)邊界

有一家公司叫做榮昌，是傳統(tǒng)洗衣的舊行業(yè)，過去模式下有24年洗衣經(jīng)驗(yàn)。24年以來，榮昌的創(chuàng)始人一直在思考，第一就是認(rèn)為過去在洗衣行業(yè)里面主要的盈利模式是賣設(shè)備，賣一臺(tái)設(shè)備帶來七萬到八萬的利潤(rùn)，這是主要盈利模式。第二在不停地開店，每一個(gè)洗衣店就是前店后廠，最重要的成本就是租房成本。兩個(gè)變量下，他認(rèn)為作為服務(wù)行業(yè)，要對(duì)客戶足夠好，所有成本應(yīng)該是如何給我的客戶提供更好的服務(wù)。

他跟新浪做了一個(gè)合作，線上訂單，線下服務(wù)。PC時(shí)代非常不便捷，這個(gè)模式很難推行。當(dāng)微信出現(xiàn)的時(shí)候，特別是移動(dòng)互聯(lián)帶來的便捷的時(shí)候，他感覺到機(jī)會(huì)來了，他在想怎么去改造原來傳統(tǒng)的模式。

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，顧客可以通過微信、手機(jī)預(yù)約上門來取衣服。上門服務(wù)把他原來傳統(tǒng)的服務(wù)比例降低，利潤(rùn)性更好。第二當(dāng)客戶面臨上門服務(wù)人員之后，給他一個(gè)袋子，你裝多少衣服都行，這一袋衣服是99元，這里有娛樂性，怎么把這個(gè)袋子裝得更好，把這個(gè)袋子裝好之后，服務(wù)員會(huì)告訴你這個(gè)袋子裝得不是很合理，我可以告訴你怎么裝得更好，這里有娛樂性。當(dāng)你把這個(gè)袋子封好之后，很快你的手機(jī)里會(huì)有一組圖片，你的袋子有一個(gè)封條，當(dāng)進(jìn)入后臺(tái)的時(shí)候，會(huì)有一個(gè)高倍攝像機(jī)把你現(xiàn)場(chǎng)打開袋子以后的圖片全部傳到你手機(jī)里去。哪些衣服磨損了，哪些衣服什么材質(zhì)，哪些衣服有污漬，拍一組照片發(fā)你手機(jī)上。

你的所有衣服都有二維碼，進(jìn)入中央后臺(tái)洗衣的工廠。榮昌把每一件衣服進(jìn)行了信息化的處理，通過你的手機(jī)，你可以看到你的衣服送在什么地方，什么時(shí)候送到你家里。

整個(gè)場(chǎng)景解決幾個(gè)問題，第一，上門服務(wù)解決了洗衣店的便利性，前期的運(yùn)營(yíng)資產(chǎn)投入降低了。第二把整個(gè)服務(wù)過程細(xì)致化和透明化。

榮昌的商業(yè)模式并沒有結(jié)束，接下來由于積累了大量的用戶，這些用戶跟企業(yè)有了正面的互動(dòng)，這些互動(dòng)不僅僅是去改善服務(wù)體制的問題，更重要的是客戶開始傳遞新的需求。

很多客戶問到你能不能洗空調(diào)，洗空調(diào)這個(gè)行業(yè)沒有標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)幾萬個(gè)用戶同時(shí)提出這個(gè)需求的時(shí)候，后臺(tái)進(jìn)行了整理，一方面搭建專業(yè)的隊(duì)伍，另一方面把洗空調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化。洗空調(diào)有14個(gè)步驟，如果客戶在這14項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)下面，有一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)打了差評(píng)，這次要免單。兩邊搭建好之后，榮昌開始進(jìn)行空調(diào)服務(wù)。目前空調(diào)服務(wù)成為這家公司繼洗衣之后的第二個(gè)業(yè)務(wù)。這個(gè)業(yè)務(wù)榮昌只是擔(dān)負(fù)一個(gè)平臺(tái)，它只是做了兩頭鏈接和標(biāo)準(zhǔn)化。

榮昌整個(gè)模式的變化，使洗衣變成切入口，它又變成了平臺(tái)。我們?cè)诨ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)里面經(jīng)常談入口和平臺(tái)，這家傳統(tǒng)企業(yè)做到了創(chuàng)新和嘗試，用服務(wù)打破專業(yè)。

組織打破了科層邊界

我們知道在整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代人們也發(fā)生了根本性變化，80后、90后成為員工的主要構(gòu)成，我們管理的邏輯和過去的工業(yè)化時(shí)代已經(jīng)有很大的差異，這也使很多企業(yè)面臨管理困惑，績(jī)效很難界定。這里給大家介紹兩家企業(yè)，他們面對(duì)員工變量做了一些嘗試，不能用成功不成功界定他們，只是他們做了有效的嘗試。

組織打破了科層邊界，這家企業(yè)就是韓都衣舍，這家淘寶品牌在過去幾年里面得到了快速的成長(zhǎng)。我先給大家介紹幾組數(shù)據(jù)，它的庫存周轉(zhuǎn)率達(dá)到了6，行業(yè)優(yōu)秀傳統(tǒng)服裝企業(yè)一般是3。它的售謦率達(dá)到90%～95%，這個(gè)行業(yè)比較優(yōu)秀的是70%。它現(xiàn)金流很充沛，沒有應(yīng)收款。它連續(xù)兩年蟬聯(lián)天貓、京東等平臺(tái)女裝銷量第一。

這些非常好的數(shù)字背后，它的員工管理有自己獨(dú)特的地方。在韓都衣舍，每天推出50～60種新款，每年有2萬多款新款衣服推出來。它把自己旗下16個(gè)品牌分成200多個(gè)小組，每個(gè)小組30人。有負(fù)責(zé)產(chǎn)品設(shè)計(jì)，有負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈，有負(fù)責(zé)售后。這三類人在一個(gè)小組里變成權(quán)責(zé)的共同體，他們可以去跟后臺(tái)總部談目標(biāo)。自己內(nèi)部的激勵(lì)及業(yè)務(wù)完全可以自己做決策，后臺(tái)是一個(gè)資源給你的供應(yīng)。這200多個(gè)小組里面每六個(gè)月進(jìn)行一次排名，前面會(huì)得到獎(jiǎng)勵(lì)，后面會(huì)得到解散。打散之后要么你進(jìn)入其他組，要么重新組建另外的小組。

韓都衣舍在很重要的組織模式里面談到了串聯(lián)和并聯(lián)，過去我們傳統(tǒng)企業(yè)組織模式是串聯(lián)企業(yè)。經(jīng)常以銷售為龍頭，從銷售往后邊推導(dǎo)提需求，后臺(tái)的技術(shù)，后臺(tái)的生產(chǎn)，后臺(tái)的供應(yīng)鏈如何跟你匹配。但是在這家企業(yè)里邊，它后臺(tái)的整個(gè)服務(wù)體變成基礎(chǔ)服務(wù)和核心服務(wù)，前臺(tái)200多個(gè)小組跟它變成并聯(lián)機(jī)制，200多個(gè)小組變成200多個(gè)整體，它是權(quán)責(zé)核心，在這里把風(fēng)險(xiǎn)降到最低，使自己的前臺(tái)和后臺(tái)互動(dòng)更好。

在串聯(lián)和并聯(lián)組織的思考下，企業(yè)的服務(wù)變成基礎(chǔ)服務(wù)層和核心服務(wù)層，基礎(chǔ)服務(wù)層是行政、人力、財(cái)務(wù)等最基礎(chǔ)的。核心服務(wù)層指的是能夠給前排小組提供共同的業(yè)務(wù)支持，IT部門、客服部門、倉儲(chǔ)、產(chǎn)品企劃、供應(yīng)鏈、攝影等。這樣的并聯(lián)機(jī)制以及最小核算小組設(shè)計(jì)使整個(gè)組織的激勵(lì)和能動(dòng)性變得最好。我們才會(huì)看到前面一組特別優(yōu)秀的績(jī)效。

80后、90后是游戲的一代，90后是互聯(lián)網(wǎng)原住民。因?yàn)樗麄儚某錾_始就接觸網(wǎng)絡(luò)，他們已經(jīng)對(duì)游戲本身有非常好的感知。游戲概念是什么？是每一刀下去就有反應(yīng)，是生還是死。當(dāng)他們?nèi)ベ?gòu)物的時(shí)候也得到反應(yīng)，就是好評(píng)還是差評(píng)。每一個(gè)月發(fā)一次工資，每一個(gè)季度給一次獎(jiǎng)勵(lì)，每一年給一次大的激勵(lì)，這個(gè)他無法忍受。游戲世界里需要快速得到反饋。這樣的員工怎么解決呢？

有一家企業(yè)，這家企業(yè)的平均年齡25歲，這家企業(yè)的管理者非常頭疼，他面臨的都是80后、90后，他如何管理他們？他自己做的變革就是所有公司平臺(tái)的任務(wù)全部以游戲幣的形式來激勵(lì)，現(xiàn)在有一個(gè)平臺(tái)性任務(wù)，給全體員工分?jǐn)?，個(gè)人可以承接，部門可以承接，只要把這個(gè)任務(wù)完成了，你就可以獲得游戲幣，兌換現(xiàn)金或者是禮品。每一天他們有一個(gè)特別有意思的晨會(huì)，傳統(tǒng)就是今天的目標(biāo)是什么，今天的任務(wù)是什么。他們的晨會(huì)每一個(gè)部門派一個(gè)代表玩大富翁游戲，這個(gè)游戲可能使你的幣獲得成倍增長(zhǎng)或者是減少，他們用不確定性激發(fā)每一天工作的趣味。

這個(gè)公司有四個(gè)業(yè)務(wù)做老大，每一個(gè)業(yè)務(wù)老大每?jī)蓚€(gè)月帶一次徒弟，這個(gè)徒弟在20個(gè)店長(zhǎng)中選。兩個(gè)徒弟是雙向選擇。徒弟可以去選擇老師，這個(gè)老師也可以選擇徒弟。無論怎么選擇，20個(gè)店長(zhǎng)每?jī)蓚€(gè)月里總有12個(gè)人是選不上的。選上以后這四組里面，師傅要不斷把自己的管理觀點(diǎn)和管理工具傳授給徒弟，徒弟要把這些觀點(diǎn)和技術(shù)做記錄，兩個(gè)月之后要把所有掌握這些工具以及管理觀點(diǎn)發(fā)布到內(nèi)部網(wǎng)站上去做投票處理。投票里如果哪一組師徒獲得好的激勵(lì)，這一組師徒就會(huì)獲得免費(fèi)海外游的機(jī)會(huì)。

這家企業(yè)在整個(gè)組織氛圍上通過游戲的方式做了一系列的設(shè)計(jì)，都是用游戲化的處理來激發(fā)員工的能動(dòng)。

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，第一就是顧客變了，顧客決定了商業(yè)邏輯出發(fā)點(diǎn)。第二是員工。有人說傳統(tǒng)企業(yè)應(yīng)該努力活，但該死也得死。我對(duì)這個(gè)時(shí)代的界定是說在一個(gè)大時(shí)代的面前從來沒有轉(zhuǎn)型，就是死去和活來。最主要的變是什么？就是你能否真誠(chéng)地去擁抱你的顧客，能否真誠(chéng)地去面對(duì)員工。