很少有人真正了解李錦記這家傳承四代的企業(yè)，在家族傳承方面有何獨(dú)到之處？又有怎樣的具體操作“規(guī)章”？

隨著中國(guó)民營(yíng)企業(yè)進(jìn)入大規(guī)模的一、二代傳承交接之際，李錦記，這家擁有125年歷史、四代傳承的企業(yè)，顯得格外有借鑒價(jià)值。但是很少有人真正了解這家傳承四代的企業(yè)，在家族傳承方面有何獨(dú)到之處？又有怎樣的具體操作“規(guī)章”？

香港中文大學(xué)鄭宏泰在編著的《家族企業(yè)治理：華人家族企業(yè)傳承研究》里指出了李錦記集團(tuán)在保持基業(yè)長(zhǎng)青、家族企業(yè)有效傳承方面，具有的三個(gè)獨(dú)具匠心的創(chuàng)新秘籍：一、確立家族核心價(jià)值觀；二、設(shè)立家族委員會(huì)；三、制定家族憲法。

秘籍一：“進(jìn)化”而來(lái)的家族核心價(jià)值觀

在100多年的企業(yè)發(fā)展中，李錦記在形成正式的家族治理結(jié)構(gòu)之前，已從文化入手來(lái)維護(hù)家族和諧，避免分裂悲劇重現(xiàn)，同時(shí)也通過(guò)文化激發(fā)共同目標(biāo)和代代傳承中的創(chuàng)業(yè)精神。期間，李錦記確立了其文化中的兩個(gè)價(jià)值觀：

第一個(gè)核心價(jià)值觀——“思利及人”。

李錦記的第一、二代創(chuàng)業(yè)者在經(jīng)營(yíng)中一直秉持著理解顧客、合作互利的經(jīng)營(yíng)觀念。第三代傳人李文達(dá)曾結(jié)合個(gè)人體會(huì)，從友人贈(zèng)予的條幅中摘取了“思利及人”四個(gè)字，提煉為治家和經(jīng)商的信條。

“人”不僅包括李家傳人，也包括員工、消費(fèi)者、上下游的商業(yè)合作伙伴，甚至競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等，都屬于“我們”的概念。“思利及人”，就是做事如何有利于“我們大家”。在李錦記家族內(nèi)部，每個(gè)成員都被要求從家族立場(chǎng)出發(fā)，而非個(gè)人角度考慮問(wèn)題，自然就能減少內(nèi)部矛盾的產(chǎn)生，促進(jìn)家族和諧。

20世紀(jì)80年代，曾有一家馬來(lái)西亞工廠對(duì)李錦記產(chǎn)品構(gòu)成侵權(quán)，其蠔油產(chǎn)品的商標(biāo)圖案與李錦記旗下的熊貓牌商標(biāo)圖案極其相似。經(jīng)過(guò)很長(zhǎng)一段時(shí)間起訴，李錦記最終贏了官司，侵權(quán)工廠連同銷售侵權(quán)產(chǎn)品的18家超市都要對(duì)李錦記賠償。但是，李錦記沒(méi)有要求超市把賠償交上來(lái)，而是從對(duì)方的角度考慮問(wèn)題：建議它們改為銷售李錦記的正牌產(chǎn)品，并將賠償款當(dāng)作李錦記產(chǎn)品的市場(chǎng)推廣費(fèi)用。如此處理，讓那些面臨賠償?shù)某猩鯙楦屑ぃY(jié)果李錦記的產(chǎn)品很快在當(dāng)?shù)卮蜷_市場(chǎng)，銷量大增。

這就是“思利及人”的價(jià)值觀在處理商業(yè)事務(wù)中所起到的作用，而不僅適用于家庭和公司內(nèi)部事務(wù)的處理。

第二個(gè)核心價(jià)值觀——“永遠(yuǎn)創(chuàng)業(yè)”。

經(jīng)歷兩次家變，憑著不懈的創(chuàng)業(yè)努力，兩次從負(fù)資產(chǎn)的困境中走出來(lái)的第三代傳人李文達(dá)，深刻體會(huì)到創(chuàng)業(yè)對(duì)于家族延續(xù)、企業(yè)成長(zhǎng)的價(jià)值。

他提出“守業(yè)是守不住的，只能不斷創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新”，即是“永遠(yuǎn)創(chuàng)業(yè)”的理念。在“永遠(yuǎn)創(chuàng)業(yè)”的觀念指引下，李錦記提出了“推廣中國(guó)優(yōu)秀飲食文化、弘揚(yáng)中國(guó)優(yōu)秀養(yǎng)生文化”的遠(yuǎn)大創(chuàng)業(yè)愿景，激發(fā)更多家族成員參與創(chuàng)業(yè)。同時(shí)將家族傳統(tǒng)的創(chuàng)業(yè)紀(jì)念儀式不斷正式化和制度化，以持續(xù)激勵(lì)后代的創(chuàng)業(yè)熱情。

秘籍二：家族委員會(huì)，內(nèi)部培本固元

在李錦記的發(fā)展過(guò)程中，曾經(jīng)歷過(guò)兩次大分家，每一次分家都使李錦記陷入負(fù)資產(chǎn)的境地。作為兩次分家的親歷者，李錦記第三代傳承人李文達(dá)得到不少教訓(xùn)。為了不讓分家事件重演，2003年，李錦記建立了一個(gè)溝通的平臺(tái)——家族學(xué)習(xí)和發(fā)展委員會(huì)（簡(jiǎn)稱“家族委員會(huì)”）。

家族委員會(huì)，是一個(gè)家族成員相互交流的平臺(tái)，而不是頒布家長(zhǎng)意志的獨(dú)裁機(jī)構(gòu)。家族委員會(huì)的中心工作不是如何改善李錦記的企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況，而是如何從戰(zhàn)略上規(guī)劃家族的發(fā)展。包括家族憲法、家族價(jià)值觀，以及三、四、五代的培訓(xùn)內(nèi)容等。

從世界范圍內(nèi)看，家族企業(yè)設(shè)立家族委員會(huì)并非李錦記首創(chuàng)，目前也不止李錦記一家在采用，但李錦記集團(tuán)卻成功利用了這種形式來(lái)對(duì)企業(yè)實(shí)施有效的制度化管理。李錦記家族委員會(huì)設(shè)立了很多機(jī)構(gòu)，每個(gè)機(jī)構(gòu)各司其職，讓家族成員各得其所。各機(jī)構(gòu)的職能分工如下：

（1）學(xué)習(xí)和發(fā)展中心。負(fù)責(zé)所有家族成員的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，制定對(duì)成長(zhǎng)中一代的培養(yǎng)方案，其中尤其關(guān)注家族核心價(jià)值觀的傳播。負(fù)責(zé)人由第四代成員輪流擔(dān)任。

（2）家族議會(huì)。從屬于家族委員會(huì)，是全體家族成員（包括配偶）的溝通平臺(tái)。根據(jù)需要不定期舉行會(huì)議，討論需要所有成員共同參與的家族內(nèi)部事務(wù)。如每年一次的家族旅游。家族議會(huì)可由一名家族委員會(huì)成員提議，或由其他家族成員提議，經(jīng)家族委員會(huì)批準(zhǔn)召開。

（3）“超級(jí)媽媽”小組。這是專為媽媽們交流培養(yǎng)后代的經(jīng)驗(yàn)提供的溝通渠道，家族內(nèi)所有媽媽都參加。

（4）家族慈善基金。主要負(fù)責(zé)家族層面的慈善事務(wù)，是家族承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的機(jī)構(gòu)。

（5）家族投資中心。負(fù)責(zé)管理家族在業(yè)務(wù)之外的其他投資，也支持可行的新創(chuàng)業(yè)務(wù)。

（6）家族辦公室。是家族事務(wù)的常設(shè)性支持機(jī)構(gòu)。

李錦記之所以如此重視家族委員會(huì)，是因?yàn)槔铄\記的家族理念極有特色：有的家族企業(yè)會(huì)把核心目標(biāo)放在“企業(yè)永續(xù)”上，而李錦記則把核心放在“家族永續(xù)”上。因?yàn)槿绻云髽I(yè)生意為核心目標(biāo)，一旦家族內(nèi)部出現(xiàn)問(wèn)題，生意其實(shí)也會(huì)跟著受挫。

秘籍三：家族憲法，不可逾越的紅線

“家和”，一定要有合理的家族結(jié)構(gòu)作為保障。除了家族委員會(huì)，李錦記還制定了嚴(yán)格的“家族憲法”，用以保障家族成員家庭結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定與和睦。家族憲法被確立為所有家族成員必須遵守的根本行為準(zhǔn)則，包括如下關(guān)鍵內(nèi)容：

（1）股權(quán)的繼承和轉(zhuǎn)讓：家族憲法規(guī)定股東須具有李錦記家族的血緣，但不限男女。股東想要退出，股份由公司統(tǒng)一購(gòu)回。

（2）家族成員的雇傭：家族歡迎家族成員加入家族企業(yè)，但必須在家族外的公司工作3～5年才能進(jìn)入李錦記。且應(yīng)聘的程序和入職后的考核必須與非家族成員相同。進(jìn)入企業(yè)后工作出錯(cuò)也要受處罰。

（3）董事會(huì)：成員由家族委員會(huì)在對(duì)業(yè)務(wù)有興趣的家族精英中選擇出任，可聘請(qǐng)外部非執(zhí)行董事。主席由家族成員出任，家族委員會(huì)每?jī)赡暾匍_一次會(huì)議選定董事會(huì)及各個(gè)業(yè)務(wù)的主席，主席可以連任。

（4）家族委員會(huì)、董事會(huì)與管理層的角色分工：李錦記家族在家族憲法中對(duì)家族委員會(huì)、董事會(huì)與管理層的功能做了細(xì)致區(qū)分，避免家族對(duì)企業(yè)的不適當(dāng)干擾。

由于家族憲法的很多內(nèi)容并不是針對(duì)當(dāng)下問(wèn)題的，而是給第五、六乃至第七代的，因此第三、四代成員經(jīng)常需要思考的問(wèn)題是：未來(lái)可能會(huì)發(fā)生什么事情？例如，第四代掌門人李惠雄發(fā)現(xiàn)：第五代對(duì)接管公司并沒(méi)有太大興趣，從小接受西方教育的他們普遍希望選擇自己喜歡的工作和生活。針對(duì)這種新情況，李錦記通過(guò)家族旅游等方式，讓第五代了解家族使命、家族生意、家族成員的思想和方法，以期在無(wú)形中產(chǎn)生家族凝聚力，并對(duì)第五代起到潛移默化的作用。