在中國市場長袖善舞25年之久的寶潔公司，已經(jīng)顯露老態(tài)。最新數(shù)據(jù)顯示，2013年歐萊雅中國市場銷售總額達(dá)人民幣132.8億元，同比上升10.2%，而且是連續(xù)第13年保持實現(xiàn)兩位數(shù)的增長。而銷售額近60%來自于中國的聯(lián)合利華，也錄得了同比上升3.1%的成績。與兩大夙敵相比，寶潔公司在中國的同期年銷售額僅增長了1%。

伴隨著營收萎縮的是丟城失地。在彩妝、護(hù)膚品、高檔化妝品、皮膚醫(yī)學(xué)化妝品和專業(yè)美發(fā)等數(shù)個領(lǐng)域，寶潔已將中國市場的頭把交椅拱手相讓給歐萊雅，而家用洗滌品在在聯(lián)合利華的進(jìn)攻下有朝不保夕之虞。

步履蹣跚

飄柔、海飛絲、佳潔士、玉蘭油……擁有176年歷史的寶潔幾乎將其300多種品牌全部投到了中國市場，而當(dāng)年撬開中國消費者心房的，則是每瓶19元的海飛絲。以當(dāng)時一名普通工薪階層月薪不到100元的標(biāo)準(zhǔn)計算，絕對算是奢侈品。

繼海飛絲之后，飄柔、潘婷采取同樣的價格策略進(jìn)入中國；再以后，玉蘭油、SK-II等寶潔核心品牌悉數(shù)登陸，分別擄掠了不同的中國高端消費人群。然而，伴隨著不久之后境內(nèi)外日化企業(yè)從低端產(chǎn)品的快速切入，寶潔不得不降低自己的貴族身份，爭取中低端消費市場。

不能不承認(rèn)寶潔在中國啟蒙教育與引領(lǐng)消費潮流的能力。例如寶潔首先推出的“二合一”洗發(fā)水，以一邊洗發(fā)、一邊護(hù)發(fā)的全新概念，引導(dǎo)了一個時代的消費習(xí)慣。然而，快速消費行業(yè)消費升級的腳步讓寶潔力不從心，聚集于同一產(chǎn)品上的多種功能被切割和拆解。例如，人們洗完頭發(fā)，必須抹上護(hù)發(fā)素、精華露，另外還要一周做兩次發(fā)膜；倒入洗衣機里的不單是洗衣液，還得有衣物柔順劑、除菌液和令衣服色彩鮮亮的彩漂劑；除了刷牙用牙膏外，人們還配上漱口水和潔白牙貼，僅牙膏一項，就有增白、防敏、防酸、除煙漬等數(shù)十種選擇。日化領(lǐng)域50%以上的增長來自消費升級，寶潔的反應(yīng)有些遲緩。

追不上中國消費者消費升級的快車不說，當(dāng)寶潔以市場規(guī)模取得了價格優(yōu)勢后，卻發(fā)現(xiàn)善變的消費者開始自愿為品牌支付高溢價，比如，市場上的美白牙膏價位從十幾元到三十幾元，越貴的往往越能讓消費者覺得值。為此，寶潔也做過相關(guān)嘗試，但始終不被消費者認(rèn)可。

創(chuàng)新乏力

資料顯示，最近五年中，寶潔在中國市場先后推出的新品只有六種，創(chuàng)新乏力是市場人士對寶潔的一致判斷。寶潔旗下的汰漬和碧浪在美國均以洗衣液主打，但在中國，這一細(xì)分市場的培育卻是由藍(lán)月亮主導(dǎo)，寶潔足足慢了四年。同樣，在歐萊雅耕耘男士化妝品數(shù)年之后，寶潔才開始推出旗下玉蘭油男士護(hù)膚產(chǎn)品。相似的情況還發(fā)生在數(shù)字營銷上，寶潔其實從2010年就開始關(guān)注這種方式，但是直到近年才偶有發(fā)力，比聯(lián)合利華也晚了整整兩年。

由于國內(nèi)日化行業(yè)已為外資企業(yè)絕對主導(dǎo)，中國本土日化廠商盡管沒有國際品牌的高科技優(yōu)勢，但依然在某一個小領(lǐng)域開辟藍(lán)海市場，如以傳統(tǒng)中藥和天然補水為主打的草本植物概念，就是由本土品牌推動起來，并最終產(chǎn)生了佰草集、自然堂、相宜本草、云南白藥等一大批“時尚”勁旅。眼睜睜地看著這些“天然”概念的產(chǎn)品受到中國消費者的青睞，寶潔雖然跟進(jìn)了，但其推出全新護(hù)膚品品牌“東方季道”，也比中國本土的草本植物品牌晚了整整五年時間，而含有海藻元素的“海肌源”，也只是去年才羞答答地走到消費者面前。

失去首發(fā)優(yōu)勢，如何做概念創(chuàng)新和確定價格，對寶潔是一個更復(fù)雜的命題。聯(lián)合利華旗下的洗滌品牌奧妙，以低于競品30%的價格推出了洗衣液，兩年之后寶潔以比奧妙更低的價格，推出汰漬洗衣液與之抗衡，但因汰漬在廣告投放和陳列促銷上手段平平，根本無法享受高利潤的紅利。

據(jù)悉，寶潔對于推出新品如此謹(jǐn)慎，最直接的原因是一些重金打造、寄予厚望的新品在中國遭到冷遇黯然退出的失敗經(jīng)歷，如主打“黑發(fā)”概念的潤妍洗發(fā)水，上市不到兩年就退出了市場。因此，寶潔采取的是在一個成熟品牌下運作的保守方法，如玉蘭油下的男士護(hù)膚系列、海飛絲和潘婷下的高端洗發(fā)系列，以及飄柔下的沙龍洗護(hù)發(fā)品牌倍瑞絲等。資料表明，截至目前寶潔在中國上市的18個品牌，均是其已經(jīng)國際化的品牌。

寶潔的創(chuàng)新機制也抑制了其創(chuàng)新功能的發(fā)揮。寶潔現(xiàn)任董事長兼CEO雷富禮10年前就推出了產(chǎn)品研發(fā)的“CD模式”， 即所謂的“聯(lián)發(fā)”模式，要求寶潔的創(chuàng)新項目必須有50%來自公司外部。資料顯示，如今寶潔在市場上的新產(chǎn)品，有35% 以上包含有外部原創(chuàng)成分，正在開發(fā)的產(chǎn)品中有45%含有外部發(fā)現(xiàn)的主要成分。作為組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新成果，寶潔的“聯(lián)發(fā)”模式也被寫進(jìn)了哈佛商學(xué)院的教材中。然而，“聯(lián)發(fā)”模式越來越多地引起了行業(yè)專家的詬病，主要是這種模式嚴(yán)重阻礙和壓制了寶潔重量級產(chǎn)品的推出，同時，人們發(fā)現(xiàn)，與前10年相比，寶潔自我創(chuàng)新項目縮減了50%。

組織“短路”，也是寶潔不得不正視的一個軟肋。目前，區(qū)域性的團(tuán)隊之上，是一個架設(shè)出越來越龐大的全球決策層，任何關(guān)于新品推出、產(chǎn)品研發(fā)、市場推廣等方案，都需要與全球?qū)用娴呢?fù)責(zé)人溝通。相對于變化越來越快的消費者口味，緩慢的決策流程足以拖垮一個品牌。以海肌源為例，寶潔中國在五年前就注意到市場需要主打補水概念的護(hù)膚產(chǎn)品，但由于與總部漫長的反饋和溝通，寶潔直到去年才將產(chǎn)品推出。相似的情況發(fā)生在寶潔的各個品牌上，從研發(fā)、消費者洞察到最后的市場推廣，寶潔中國都需要將本土化的策略與全球決策層反饋，得到同意之后才能進(jìn)行，而此時早已物是人非。

渠道承壓

一二線城市無疑是國內(nèi)外日化企業(yè)的“紅?！眳^(qū)域，其商業(yè)空間伴隨著多頭力量的瓜分變得越來越狹窄。與此相反，三至六線城市的產(chǎn)品增長更快。以化妝品為例，全國現(xiàn)在約有14萬家化妝品店鋪，其中9萬多家是分布在三至六線城市，化妝品渠道的銷售增長率，在過去幾年持續(xù)高達(dá)70%至80%，其中面霜將近40%的銷量由這個渠道貢獻(xiàn)。顯然，圍繞著這片尚未開發(fā)殆盡的“藍(lán)?！保型馊栈揞^都不想放過機會。

但是，在小城市浸淫多年的本土日化品牌的渠道布局能力，比跨國廠商要強得多。一方面，本土品牌與個體或者連鎖的日化商店已有多年合作的積累，這種人情造成的渠道排他性具有很強的粘度；另一方面，本土品牌的靈活銷售方式更為有效。除了大量銷售人員和經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)來做店鋪的維護(hù)和快速鋪貨，并給店主提供更為豐厚的利潤外，一些強勢的本土品牌會直接贊助這些小店，在店頭冠名，比如“自然堂XX店”。由于中小城市日化用品的店面較小，陳列面有限，所以一個單品就只能陳列一支。而本土品牌不僅品牌個數(shù)多，并且每一個品牌下面還可以分出很多不同功能和概念的單品，很容易將洋品牌淹沒。

顯然，對于寶潔來說，廣泛滲入中小城市的渠道并非暢通無阻。這樣，當(dāng)自然堂、珀萊雅等從小的地區(qū)性品牌做成全國知名的大品牌時，寶潔等跨國廠商只能在中小城市的區(qū)域性市場采取 “跟隨”策略，其常規(guī)路徑是，在小城市主推一二只針對特定消費群體的明星單品，而不是整條線鋪下去，從而決定了寶潔的產(chǎn)品升級速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足當(dāng)?shù)叵M者的渴望。

線上銷售的大行其道，則從另一個方面打亂了寶潔的正常生長軌跡。業(yè)界人士認(rèn)為，如果寶潔開通線上推廣模式，勢必會形成全開放的代理模式。不僅如此，由于網(wǎng)店銷售的產(chǎn)品價格比二級代理商的價格便宜，會直接沖擊代理商的權(quán)益，最終肯定與現(xiàn)有的渠道營銷模式背道而馳。因此，即便寶潔的渠道謀變，也必將承受巨大的陣痛。

當(dāng)然，令寶潔在線上銷售躊躇不前的更深層次原因，還有其對“塔頂”地位的“堅守”。因為，線上銷售是產(chǎn)品低價的代名詞，寶潔不敢貿(mào)然通過價格手段來拓展市場，以免“傷害品牌”。

可是，在互聯(lián)網(wǎng)上，精油品牌阿芙、面膜品牌御泥坊、草本概念的芳草集等一大批日化品牌快速叢生，這些“淘品牌”的崛起速度足以摧毀寶潔用歷史堆積起來的驕傲。以阿芙精油為例，在線上只用了兩年時間就成為精油品類第一品牌。作為全球品牌的“星工廠”，寶潔創(chuàng)造了無數(shù)個影響全球消費者的Logo，而在互聯(lián)網(wǎng)時代，這個地位卻被后起之秀甩得好遠(yuǎn)。

還能再飛？

權(quán)威數(shù)據(jù)顯示，2013年中國日化市場總體增量達(dá)到15%左右，日化行業(yè)目前的市場容量高達(dá)1000億元。另據(jù)歐萊雅與麥肯錫聯(lián)合調(diào)查顯示，中國已成為全球最具潛力的美容化妝品市場，目前在全球市場的銷售份額排名第四位，2025年將超過美國躍居第一。而目前寶潔大中華區(qū)的收益逾50億美元，銷售量已位居寶潔全球區(qū)域市場中的第二位，銷售額也已位居第四位，中國已成為寶潔全球業(yè)務(wù)增長速度最快的區(qū)域之一。因此，即便時下在中國步履維艱，寶潔也不會輕易丟棄這塊鎦金燙銀的市場。

“降低經(jīng)營的成本，增強生產(chǎn)的效率”，是雷富禮為集團(tuán)敲定的全新經(jīng)營戰(zhàn)略。為此，寶潔宣布在2016財年之前縮減100億美元開支，裁減員工8000人。截至2013年底，寶潔已裁減包括中國市場的非制造業(yè)工作崗位5700個，節(jié)約成本近12億美元。在此基礎(chǔ)上，寶潔下一步的工作重點將轉(zhuǎn)向增強生產(chǎn)效率上來。

突出核心業(yè)務(wù)運營和強化產(chǎn)品創(chuàng)新功能，是寶潔為提高生產(chǎn)效率安裝的兩大驅(qū)動輪轂。因此，寶潔已將大中華區(qū)的原有三大部門——家庭護(hù)理、美容和清潔，拆成四個業(yè)務(wù)部門——全球婦嬰與家庭護(hù)理部、全球美容部、全球健康清潔部、全球織物和家居護(hù)理部，其基本的用意是，部類越扁平，部類之間對內(nèi)部資源的競爭就越激烈。

基于強化“核心產(chǎn)品”理念，雷富禮提出了“創(chuàng)造更多全新產(chǎn)品，改變高利潤美容品牌命運”的初步設(shè)想。這樣，寶潔接下來很有可能將歐萊雅和上海家化等作為自己的假想敵，同時會在SK-II、玉蘭油和潘婷等美容與洗發(fā)品牌上投放更多的資源，以此奪回市場份額。

鑒于前期高端品牌所面臨的困擾，寶潔下一步很可能進(jìn)行新品牌的獨立開發(fā)運作，而為了應(yīng)對新產(chǎn)品的銷售，寶潔不久前在渠道方面對中國的銷售團(tuán)隊進(jìn)行了架構(gòu)調(diào)整，將原先的母嬰店、藥妝店、化妝品專門店以及萬寧、屈臣氏等多重渠道統(tǒng)一整合成為專業(yè)渠道，與原有的現(xiàn)代零售渠道、傳統(tǒng)零售渠道和百貨渠道相區(qū)分，形成專注于化妝品領(lǐng)域的特殊市場。

一般而言，寶潔每年都會將銷售額10%作為廣告費投入，在2013年的中國市場，寶潔以341億元的廣告花費居中國廣告主首位，甚至在中國中央電視臺黃金時段的廣告標(biāo)王位置上，寶潔盤踞了多年。不過，作為對傳統(tǒng)廣告方式的糾正，寶潔接下來會將更多的預(yù)算轉(zhuǎn)向數(shù)字營銷上。權(quán)威機構(gòu)調(diào)查顯示，2013年國內(nèi)消費者每天在數(shù)字媒體上花費的時間，首次超過了看電視的時間，成人平均每天在網(wǎng)絡(luò)、移動設(shè)備上花費五小時以上。同時，資料表明，寶潔的數(shù)字廣告支出占到了總營銷預(yù)算的25%至35%，其中在美國市場的占比接近這一范圍的上限，而中國市場的相關(guān)投入不到15%，數(shù)字營銷的拓展空間還很巨大。

為了提高寶潔廣州總部的組織運營效率，寶潔已經(jīng)將營銷中心移至上海，同時將研發(fā)中心搬至北京。寶潔“北上”的意圖，一方面是由于歐萊雅、聯(lián)合利華、雅詩蘭黛等大部分跨國日化品牌都扎堆上海，遷移是為了緊貼“行業(yè)競爭第一”規(guī)則；另一方面，上海、北京將是“營改增”的首批試點和啟動城市，寶潔要抓住和分享中國新一輪制度改革的紅利。