我想談四個話題，第一個話題就是道路的選擇。

1995年開始評選大陸富豪100名，排在第一位的不時更換名字，但我從來不在前100名的名單里。其中原因是：1988年萬科股份化改造，4100萬資產做股份，40%歸個人，60%歸政府，明確資產的當天我放棄了自己個人擁有的股權，一直到今天我都在萬科擁有極少的股份。

這個主要有兩點原因，第一點，傳統(tǒng)來講，對一個公司的管理，擁有股份就擁有非常大的發(fā)言權。對我來講，第一我是非常有自信心，我認為沒有必要通過股份控制來管理公司，我是憑我的能力。要做一番事業(yè)，自信心非常重要。

第二點，基于中國文化現(xiàn)實的環(huán)境。中國傳統(tǒng)文化有這樣一個說法，不患寡而患不均。我們大家都無所謂貧窮，大家一樣，我窮你也窮。我們都窮沒有問題，但是其中有一個人非常富有了，這不行，一定要把這個人拽下來，你一定有不正當行為。

我覺得我必須做出選擇，就是在事業(yè)出名和有錢之前只能選一個。如果你既很有錢，又很有名，這在傳統(tǒng)中是不允許的。就像我現(xiàn)在，因為有了名氣，被社長請來演講。這是名聲。但是你突然非常非常有錢，那是非常麻煩的事。萬科像中國很多企業(yè)，上世紀80年代成立，增長得非常非常快，很快就多元化經營，萬科不僅僅做房地產，還做手表制造、飲料、服裝、電器，有的是銷售，有的是自己制造。還拍電影、拍電視，還有廣告公司。如果說20年前介紹萬科，可能我這樣介紹更簡單一些，就是我告訴你萬科什么不做。比如說我不做軍火、不販毒，不做酒店、不做餐館，基本其他全做。這是萬科做的頭十年的發(fā)展情況，我們叫作多元化。從1984年到2004年萬科經歷了第二個階段，就是如何從多元化走向專業(yè)化。中國在改革開放開始有很多機會，要走多元化比較容易。

但是如何做專業(yè)化在中國的企業(yè)中比較少。多元化雖然很容易賺錢，今年這個生意好做，你做這個。明年那個生意好做，你做那個，比較容易存活下去。但是你在哪個行業(yè)當中都排不到前三名。

所以萬科從1994年開始決定走專業(yè)化道路，在專業(yè)化當中選擇了做房地產。其他行業(yè)怎么辦呢？關停并轉。能賣的賣，能送的送，賣不出去、也送不出去的就關掉，當然這是最不愿意的。關掉，原有的正資產一關掉就等于負資產了。

按照這樣的設想，原來計劃5年從多元化走向專業(yè)化道路。就是從1984年開始計劃到1994年開始實施，到1998年完成。實際上這條道路走了8年才完成?，F(xiàn)在萬科成為一個純粹的城市住宅開發(fā)商。隨著中國房地產迅速增長，萬科業(yè)務也在增長。1997年萬科成為中國最大的房地產企業(yè)。2001年成為全球最大的住宅開發(fā)商。2013年萬科的營業(yè)額是282億美金，銷售住宅是16萬套。

很快中國改革開放30年，中國主流媒體選出了8個人作為標桿人物，我也很榮幸地當選。

有意思的是為什么選我為標桿人物？第一，按照中國的標準是一個成功企業(yè)家。第二，我在2003年登上珠穆朗瑪峰，又是一個所謂的探險家。第三，萬科的經營模式上有一個非常明顯的特征，我公開宣傳萬科從來不行賄。

一個是成功企業(yè)家，一個是著名登山家，一個是不行賄者，一般來講標志太多就不好描述了。所以評委問我這三個標準你最喜歡哪個，我選擇了不行賄者。我認為在中國的轉型當中，我很自豪把不行賄作為我的標簽。當然我覺得這是一個悲哀。

摘自《博客天下》2014年第4期