對(duì)于大多國(guó)內(nèi)的富豪家族而言，第一代進(jìn)行財(cái)富積累的方式是依靠成功地經(jīng)營(yíng)企業(yè)而走向了富豪的行列，諸如娃哈哈集團(tuán)的宗慶后家族﹑阿里巴巴集團(tuán)的馬云家族﹑復(fù)興集團(tuán)的郭廣昌家族﹑萬(wàn)科的王石家族等莫不如是。如今，他們作為企業(yè)的第一代創(chuàng)始人，通過(guò)幾十年的打拼已經(jīng)把企業(yè)做大做強(qiáng)，但隨著他們年齡的漸老，一個(gè)現(xiàn)實(shí)問(wèn)題不得不擺到了桌面上，那就是：家族企業(yè)的傳承和治理。

事實(shí)上，這個(gè)問(wèn)題已經(jīng)非常迫切，根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)：在2011年國(guó)內(nèi)的2272家上市企業(yè)中，1268家為民營(yíng)上市企業(yè)，其中有460家為家族企業(yè)，IPO的家族企業(yè)有62家，占當(dāng)年IPO總數(shù)的44.6%。而據(jù)胡潤(rùn)研究院和群邑智庫(kù)聯(lián)合發(fā)布的2013年報(bào)告顯示，未來(lái)5到10年內(nèi)，將有300多萬(wàn)家民營(yíng)企業(yè)面臨財(cái)富和企業(yè)傳承問(wèn)題。作為家族財(cái)富管理的三大板塊之一，家族企業(yè)的傳承與治理問(wèn)題受到了業(yè)內(nèi)的普遍關(guān)注，他們也遇到了前所未有的挑戰(zhàn)。

雞蛋放在一個(gè)“籃子”里

目前中國(guó)富豪家族的財(cái)富“取之于企業(yè)，又大部分用之于企業(yè)?！奔易迤髽I(yè)幾乎占據(jù)富豪90%的注意力，因此它的傳承和治理在當(dāng)下就顯得尤為重要，但大多人處于“埋頭苦干”階段，只是想著繼續(xù)做大做強(qiáng)并且平穩(wěn)地發(fā)展。對(duì)于家族企業(yè)應(yīng)如何更好地治理和傳承的認(rèn)識(shí)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足。在這點(diǎn)上，國(guó)外傳承了幾百年的大家族對(duì)于家族企業(yè)在家族財(cái)富管理中的架構(gòu)安排值得借鑒。

根據(jù)高傅財(cái)富CEO陳維忠的介紹，世界上知名的家族財(cái)富管理一般分為三個(gè)板塊：第一個(gè)板塊是家族的核心價(jià)值和精神，它由家族掌管人制定并監(jiān)督家族成員執(zhí)行，第二板塊是有序合理地經(jīng)營(yíng)，就像“搖錢(qián)樹(shù)”一樣為家族提供資金；第三板塊是家族財(cái)富，它可以是家族企業(yè)獲得的利潤(rùn)，也可以是家族成員擁有的資金財(cái)富，通過(guò)這些財(cái)富進(jìn)行投資而獲得的收益。家族企業(yè)和家族財(cái)富是分別獨(dú)立的，他們都能夠產(chǎn)生利潤(rùn)，但是并不會(huì)因?yàn)橐环降南龆绊懥硪环?。正因?yàn)橛辛诉@種體系和標(biāo)準(zhǔn)，保障了國(guó)外家族企業(yè)不受家族紛爭(zhēng)的影響而消亡，也不會(huì)因?yàn)榧易遒Y金財(cái)富的竭盡而影響企業(yè)的生存和發(fā)展。

但在目前的中國(guó)，大部分家族第一代創(chuàng)始人并沒(méi)有意識(shí)到家族企業(yè)必須與家族財(cái)富分開(kāi)，他們會(huì)把所有的家當(dāng)都?jí)涸凇凹易迤髽I(yè)”上，一旦企業(yè)經(jīng)營(yíng)失敗或被家族爭(zhēng)產(chǎn)風(fēng)波影響，有可能淪落為傾家蕩產(chǎn)的結(jié)局?！澳壳爸袊?guó)的大多家族面臨著一個(gè)突出的問(wèn)題，企業(yè)財(cái)產(chǎn)未能獨(dú)立于家族的其他財(cái)產(chǎn)，后代子女爭(zhēng)奪財(cái)產(chǎn)的糾紛隨時(shí)都會(huì)波及企業(yè)的運(yùn)行。”

“家族成員之間難免存在矛盾，一不小心就會(huì)把私人關(guān)系牽扯進(jìn)家族企業(yè)的治理中。”陳維忠說(shuō)，目前大部分家族的第一代都未能設(shè)置一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，不能使家族成員形成一致的看法。一旦家族關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜﹑利益的爭(zhēng)奪隨時(shí)可能給家族企業(yè)帶來(lái)災(zāi)難。諸如新鴻基地產(chǎn)創(chuàng)辦人之一郭得勝在1990年去世以后，郭氏家族6年來(lái)你死我活的爭(zhēng)權(quán)﹑爭(zhēng)產(chǎn)風(fēng)波，不但影響了企業(yè)的發(fā)展，也讓外人看盡了笑話，而真功夫集團(tuán)因?yàn)榧易迤髽I(yè)股權(quán)設(shè)置的不合理，使家族成員為爭(zhēng)奪利益而“斗紅了眼”，嚴(yán)重限制了企業(yè)的有序發(fā)展，業(yè)界人士為之嘆息。

這樣的例子不勝枚舉，贏華投資董事長(zhǎng)成健說(shuō)，在家族企業(yè)治理中需要面對(duì)兩個(gè)問(wèn)題：如何使得家族企業(yè)從家族的其他財(cái)富中脫離出來(lái)，在遇到家族遺產(chǎn)的糾紛問(wèn)題時(shí)，家族企業(yè)的運(yùn)營(yíng)﹑股權(quán)和價(jià)值可以不受牽連；如何通過(guò)制度安排保證后代的關(guān)系和諧，最小化家族成員之間的矛盾，避免子女爭(zhēng)奪出售股份使企業(yè)走向四分五裂，這些對(duì)于家族企業(yè)治理而言是一項(xiàng)重要的議題?！霸诒姸唷^破血流’爭(zhēng)家產(chǎn)而導(dǎo)致家族企業(yè)受損的案例中，一路低頭走路的家族企業(yè)第一代創(chuàng)始人，到現(xiàn)在已經(jīng)領(lǐng)略到了其中的苦楚?！?/p>

二代不愛(ài)“江山”愛(ài)自由

基于中國(guó)五千年的歷史文化底蘊(yùn)，在家族企業(yè)第一代創(chuàng)始人最為關(guān)心的傳承問(wèn)題上，90%的創(chuàng)一代都要傳承給下一代。然而第一代的殷切希望并沒(méi)有換來(lái)二代的熱情回應(yīng)，相反，大部分二代并不愿意接手第一代的企業(yè)。

這并非沒(méi)有原因，兩代人之間的巨大差異，使得將近85%的二代并不愿意接手一代的家族企業(yè)。

前海金融管理學(xué)院董事﹑常務(wù)副院長(zhǎng)陳國(guó)定指出，一代大多是1960年后出生，他們基本都在中國(guó)土生土長(zhǎng)，中國(guó)的傳統(tǒng)思想比較濃郁，看待問(wèn)題較為“本土化”。而第二代由于含著金鑰匙出生，不但生活條件優(yōu)渥，同時(shí)也在國(guó)外受過(guò)良好的教育，觀念比較西式，有的甚至并不太了解中國(guó)，二代與第一代之間的思想無(wú)法“交集”，對(duì)于上一代的企業(yè)文化更是無(wú)法融入，因此大多數(shù)二代并不愿意接手上一代的家族企業(yè)。

陳國(guó)定認(rèn)為：“在管理方式上，第一代在歷史發(fā)展過(guò)程中經(jīng)歷了大躍進(jìn)﹑文革等事件，他們對(duì)于企業(yè)的治理有著獨(dú)特之處。”由于創(chuàng)一代自身比較勤懇且雷厲風(fēng)行，喜歡集權(quán)式和守成的管理方式，使得家族企業(yè)有著鮮明的“個(gè)人特色”。而二代在寬松的環(huán)境里長(zhǎng)大，他們更崇尚民主，面對(duì)一代打造的企業(yè)以及員工面貌，“他們的理念難以在上一代的企業(yè)中有效實(shí)施，成為他們打退堂鼓的理由?！?/p>

不僅如此，第一代大多經(jīng)營(yíng)的是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，他們長(zhǎng)久的堅(jiān)持加勤懇獲得了成功，“二代﹑三代的年輕人大多是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代長(zhǎng)大，他們成天與微信﹑IT產(chǎn)業(yè)﹑電子商務(wù)等領(lǐng)域有著密切接觸，崇尚硅谷創(chuàng)業(yè)﹑車(chē)庫(kù)創(chuàng)業(yè)等創(chuàng)業(yè)方式，加之互聯(lián)網(wǎng)成功的案例讓他們傾向于搭建一個(gè)平臺(tái)而快速創(chuàng)富?！本仑?cái)富首席分析師﹑君德研究院院長(zhǎng)袁建明表示，太多的“二代”對(duì)于上一代傳統(tǒng)的創(chuàng)富方式“看不上眼”。

“更多的第二代選擇了自己感興趣的方向自行創(chuàng)業(yè)?！本瓦B以“成功的家族傳承”而著稱(chēng)的茅忠群也以“創(chuàng)二代”自居。他并沒(méi)有繼承父親茅理翔的衣缽，放棄了創(chuàng)一代茅理翔飛翔集團(tuán)的點(diǎn)火槍產(chǎn)品業(yè)務(wù)，而是憑借自己的商業(yè)直覺(jué)進(jìn)軍國(guó)產(chǎn)廚具領(lǐng)域，創(chuàng)立了寧波方太廚具有限公司，最終獲得成功。

與此同時(shí)，中國(guó)富豪家族由于子嗣較少，大部分只有一個(gè)或是兩個(gè)下一代成員，“他們家族人員有限，難以隨時(shí)提供具有管理能力，能夠延續(xù)并壯大家族企業(yè)的人才”。成健指出，這給家族企業(yè)的治理帶來(lái)的巨大的難題。原本為數(shù)不多的子嗣如果不愿意繼承上一代的衣缽，創(chuàng)一代也只能另尋他路。

扶不起的“阿斗”

在家族企業(yè)的傳承中，盡管有少數(shù)二代愿意接手創(chuàng)一代的企業(yè)，卻蘊(yùn)含著經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)?！皠?chuàng)一代在二代家族成員中挑選具有合格資質(zhì)的成員接管企業(yè)是一個(gè)難題?！背山≌J(rèn)為，不少二代未必有成功經(jīng)營(yíng)家族企業(yè)的能力。

“創(chuàng)一代經(jīng)過(guò)艱苦的創(chuàng)業(yè)后，他們把企業(yè)當(dāng)成自己的孩子而舍不得放手，使得二代沒(méi)有充足的時(shí)間去準(zhǔn)備接手一代的企業(yè)?！痹髡J(rèn)為，等到接手家族企業(yè)時(shí)，由于得到的鍛煉機(jī)會(huì)不多，很可能無(wú)法承接這么大的“盤(pán)子”。

這種“拔苗助長(zhǎng)”的方式導(dǎo)致了“弊端重重”。如果二代的商業(yè)素質(zhì)和管理水平趨于社會(huì)平均水平，將難以長(zhǎng)久提供合適的優(yōu)質(zhì)人力資源?！坝捎诙蛘呒易宄蓡T的進(jìn)入，他們所在的團(tuán)隊(duì)管理觀念往往遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于企業(yè)的發(fā)展，造成團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力比較落后，對(duì)于企業(yè)的品牌管理能力也非常弱，管理模式是家庭式的?！痹鹘榻B，二代如果持落后的管理經(jīng)驗(yàn)，容易阻礙家族企業(yè)的發(fā)展。

不僅如此，“二代作為股東與管理者，可能會(huì)輕視其他股東和經(jīng)營(yíng)者的思路與見(jiàn)解，漠視他們的利益與意愿，不能很好的與其他股東進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)?！背山≈赋觯蛘咂渌易宄蓡T在經(jīng)營(yíng)企業(yè)的過(guò)程中，可能傾向于保守經(jīng)營(yíng)，基于路徑依賴(lài)而難以變通創(chuàng)新，錯(cuò)失企業(yè)的發(fā)展良機(jī)最終在激烈競(jìng)爭(zhēng)中逐漸趨于平庸。

在此基礎(chǔ)上，企業(yè)規(guī)模逐漸擴(kuò)大后，家族出身的經(jīng)營(yíng)者也往往會(huì)出現(xiàn)人手不敷的情況，家族成員之間的矛盾往往逐漸顯現(xiàn)，各方不能精誠(chéng)合作，互相欺瞞排擠的可能性增加，從而降低了家族企業(yè)的創(chuàng)立者用傳統(tǒng)方式繼續(xù)治理企業(yè)的效率。

更有甚者，“一旦由不具自治的家族成員接管企業(yè)，在治理決策上的失誤將給家族企業(yè)帶來(lái)巨大的危害?！眹?guó)際金融理財(cái)師﹑鑫舟理財(cái)﹑理財(cái)88網(wǎng)創(chuàng)始人夏文慶一語(yǔ)中的。此前，深市上市公司海翔藥業(yè)的董事長(zhǎng)羅煜竑由于在澳門(mén)賭博欠債，在接手“創(chuàng)一代”羅邦鵬耗費(fèi)了40年打造成的上市公司海翔藥業(yè)后，只讓這個(gè)家族企業(yè)短短存活了4年時(shí)間，此后便將持有的海翔藥業(yè)5940萬(wàn)股的股份拱手讓人，就是個(gè)顯著的敗家例子，發(fā)人深省。

職業(yè)經(jīng)理人“里外不是人”

根據(jù)筆者的調(diào)查統(tǒng)計(jì)，在面對(duì)家族企業(yè)的治理時(shí)，大約有40%的企業(yè)找不到合適的職業(yè)經(jīng)理人。“無(wú)論是對(duì)于二代還是職業(yè)經(jīng)理人，能夠培養(yǎng)他們的時(shí)間總是非常少?！痹鞣治龇Q(chēng)，不少家族企業(yè)難以找到能迅速接手的職業(yè)經(jīng)理人。

猶如一位要求匿名的家族企業(yè)創(chuàng)始人所說(shuō)的：“在引入外部職業(yè)經(jīng)理人改善治理家族企業(yè)時(shí)，首先是找人難，其次是找到職業(yè)經(jīng)理人后，信任他們并且放權(quán)更難”。

這是因?yàn)?，在眾多“?chuàng)一代”看來(lái)，要找一個(gè)“靠譜”且能力強(qiáng)的職業(yè)經(jīng)理人難于上青天?！巴獠柯殬I(yè)經(jīng)理人由于不是家族內(nèi)部成員，對(duì)于家族企業(yè)的忠誠(chéng)度以及使家族企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的愿望往往不足?！背山〗榻B，這就導(dǎo)致了不少職業(yè)經(jīng)理人并不能滿足創(chuàng)一代的要求。

事實(shí)上，目前不少職業(yè)經(jīng)理人可信度并不高。陳國(guó)定指出，由于中國(guó)的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)太快，大部分職業(yè)經(jīng)理人沒(méi)有經(jīng)過(guò)國(guó)外人文的錘煉，本身會(huì)比較浮躁，沒(méi)有文化底蘊(yùn)支撐，他們也會(huì)有一種想法：在一個(gè)家族企業(yè)學(xué)到模式后，就想去其他地方創(chuàng)業(yè)，甚至有可能奪取家族企業(yè)。

這就導(dǎo)致了不少職業(yè)經(jīng)理人有可能并不注重傳承企業(yè)的精神資產(chǎn)，而是重短期利益而采取不利于家族企業(yè)的行為，成健認(rèn)為，“這種做法有悖于家族企業(yè)的建立初衷，使得人力資本市場(chǎng)中不穩(wěn)定性和風(fēng)險(xiǎn)性就暴露了出來(lái)”。

正是由于中國(guó)“職業(yè)經(jīng)理人”的“外人”角色，家族企業(yè)并不信任職業(yè)經(jīng)理人，家族成員與職業(yè)經(jīng)理人在企業(yè)治理的協(xié)調(diào)上也矛盾重重。創(chuàng)一代很難放手和放權(quán)給職業(yè)經(jīng)理人去管理企業(yè)，職業(yè)經(jīng)理人在管理企業(yè)的過(guò)程中處處被“掣肘”，無(wú)法施展手腳。

“中國(guó)的創(chuàng)一代對(duì)于外界有很強(qiáng)的警惕心，職業(yè)經(jīng)理人再怎么努力也無(wú)法取得他們的信任。創(chuàng)一代只相信自己的家族成員，不相信作為‘外人’的職業(yè)經(jīng)理人?！标悋?guó)定指出，職業(yè)經(jīng)理人或許一開(kāi)始很愿意拼，而家族成員雖然無(wú)所事事﹑無(wú)所作為，但家族企業(yè)創(chuàng)始人還依然相信的是自己的后代，職業(yè)經(jīng)理人受挫之下可能會(huì)選擇離開(kāi)。”

在這樣的情況下，“家族企業(yè)傳承之前，必須建立制度對(duì)職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行有效的監(jiān)督?！鄙虾Ｊ⒙±凸芾碜稍冇邢薰緞?chuàng)始人陳威儒認(rèn)為，對(duì)于家族企業(yè)的治理，不是把希望寄托于找一個(gè)值得信任的CEO，“畢竟在利益當(dāng)前，人總是會(huì)變的”。真正科學(xué)的做法是要在高于家族經(jīng)營(yíng)者之上，有一個(gè)獨(dú)立而合理的架構(gòu)來(lái)監(jiān)督企業(yè)的運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，確保家族企業(yè)有效地發(fā)展。

值得注意的是，在進(jìn)行家族企業(yè)的治理時(shí)，大部分傳統(tǒng)的家族企業(yè)不僅僅要考慮企業(yè)治理的“人選”，還要與時(shí)俱進(jìn)，以免家族企業(yè)因?yàn)榭萍缉p政策﹑環(huán)境的因素變化了而受到致命的傷害。

比如，由于科技上的影響，原本在全球接近壟斷的柯達(dá)由于沒(méi)有跟上市場(chǎng)的變化，在數(shù)碼相機(jī)來(lái)襲時(shí)被拍死在沙灘上，而對(duì)于一些塑膠﹑化工的家族企業(yè)而言，如果出現(xiàn)一些環(huán)保的條例，將有可能很快被“腰斬”于市場(chǎng)中。

也正因此，如陳維忠所說(shuō)的，在進(jìn)行家族企業(yè)治理時(shí)，不僅要把眼光停留在內(nèi)部的股權(quán)激勵(lì)和管理人員的認(rèn)定上，“家族企業(yè)要注意外部的環(huán)境變化而適當(dāng)調(diào)整發(fā)展方向，以免受到外部因素的毀滅打擊?！痹谠絹?lái)越多的家族創(chuàng)始人看來(lái)，這也保障家族企業(yè)得到有效治理的重要因素。