中小企業(yè)生存困境是近年商界熱衷討論的話題，更有統(tǒng)計(jì)顯示，中國(guó)4，000多萬(wàn)家中小企業(yè)的平均存活率不到三年，讓人不由陷入沉思。

對(duì)于在商海中打拼的企業(yè)主來(lái)說(shuō)，要想為自身不佳的經(jīng)營(yíng)狀況找出客觀理由，很容易便可列出個(gè)“一二三”來(lái)。但很多因素并非企業(yè)自身可以馬上著手解決的，倒不如轉(zhuǎn)而向內(nèi)審視，先扎實(shí)練好內(nèi)功。

我們?cè)诓稍L中接觸了大量企業(yè)，有行業(yè)地位領(lǐng)先、業(yè)績(jī)突出的優(yōu)秀企業(yè)，也不乏虧損甚至倒閉的失意者。盡管對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)者來(lái)說(shuō)，所謂的成功蘊(yùn)涵著很多偶然成分在其中，但我們通過(guò)研究發(fā)現(xiàn)：那些生存更為長(zhǎng)久的企業(yè)，都帶有某些相同的特質(zhì)，并且是更為可控的因素。

雄心、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、專注、危機(jī)感、敢于認(rèn)錯(cuò)——這是我們認(rèn)為非常關(guān)鍵的要素，盡管遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中所需的全部。我們最終挑出了5家有代表性的大公司——阿里巴巴、聯(lián)想、格力、華為、比亞迪，分別對(duì)應(yīng)于這5個(gè)要素，看看它們?nèi)绾螌⒅l(fā)揮到極致，并不斷滋養(yǎng)著公司的肌體。

或許有不少中小企業(yè)會(huì)認(rèn)為，自身的規(guī)模遠(yuǎn)遠(yuǎn)無(wú)法跟這些大公司相提并論，它們的特質(zhì)根本不具現(xiàn)實(shí)模仿性。但簡(jiǎn)單想一想，哪一家大公司不是從一個(gè)人幾桿槍的狀態(tài)走過(guò)來(lái)的呢？如今中小企業(yè)面對(duì)的困難，它們都曾經(jīng)歷過(guò)，甚至局勢(shì)更嚴(yán)峻。這些特質(zhì)更不是它們?cè)诤鋈荒骋惶炀蛽碛械?，是在一天天的商業(yè)實(shí)踐中磨煉、積累而來(lái)，才成為習(xí)慣的。

阿里巴巴在十幾年前成立時(shí)，除了“狂妄”的馬云，大概沒(méi)幾個(gè)人真相信他“改變世界”的夢(mèng)想，但如今都視之為切切實(shí)實(shí)影響了商業(yè)世界的龐然大物。格力電器剛成立不久，那時(shí)空調(diào)領(lǐng)域的老大春蘭集團(tuán)則認(rèn)為市場(chǎng)空間已有限，轉(zhuǎn)而多元化發(fā)展，很快被專注的前者超越。如今格力已邁入千億規(guī)模，春蘭則在苦苦掙扎。兩相對(duì)比，不免令人唏噓。已接近全球電信設(shè)備領(lǐng)域老大位置的華為，至今也不敢掉以輕心，始終警惕著“冬天”的到來(lái)，如履薄冰地活了下來(lái)。一個(gè)個(gè)鮮活的案例擺在眼前，似乎很熟悉，畢竟這是我們都耳熟能詳?shù)拇蠊?；似乎又很陌生，因?yàn)樗鼈兩砩夏切┩怀龅奶刭|(zhì)正是自己所缺乏的。其實(shí)，我們選取這些公司作為案例，并非意在鼓勵(lì)每家中小企業(yè)都要以長(zhǎng)成大公司為目標(biāo)，而是因?yàn)樗鼈兘?jīng)過(guò)了較長(zhǎng)時(shí)間的現(xiàn)實(shí)考驗(yàn)，所體現(xiàn)出的特質(zhì)更具現(xiàn)實(shí)意義。即便中小企業(yè)無(wú)心長(zhǎng)大，也可以通過(guò)學(xué)習(xí)，變得“小而美”，盡可能活得更長(zhǎng)久。

阿里巴巴：雄心無(wú)價(jià)

對(duì)于仍在為生存而掙扎的小公司來(lái)說(shuō)，“改變世界”的夢(mèng)想或許太過(guò)遙遠(yuǎn)。但阿里巴巴之所以能不斷突破想象，就在于馬云一直堅(jiān)持超越商業(yè)層面的追求。

“讓天下沒(méi)有難做的生意?！睆?999年創(chuàng)立阿里巴巴開(kāi)始，馬云一直把這句口號(hào)掛在嘴邊，并作為公司的使命。與其他大公司一樣，馬云在創(chuàng)業(yè)伊始也制定了宏偉的戰(zhàn)略目標(biāo)。不同的是，他并不想簡(jiǎn)單地成為某個(gè)行業(yè)的領(lǐng)跑者，而是希望通過(guò)阿里巴巴改變中國(guó)的商業(yè)邏輯，打造新的商業(yè)生態(tài)環(huán)境。喬布斯去世后，《華爾街日?qǐng)?bào)》曾推出一篇題為《誰(shuí)會(huì)成為下一個(gè)喬布斯？》的報(bào)道，馬云與扎克博格、貝索斯、孫正義共同入圍。而他們最大的共同點(diǎn)，就是懷抱著這種“改變世界”的夢(mèng)想。對(duì)于仍在為生存而掙扎的中小公司來(lái)說(shuō)，“改變世界”或許太過(guò)遙遠(yuǎn)。但正是這種似乎遙不可及的夢(mèng)想幫助阿里巴巴在困難時(shí)挺住了脊梁，在壯大之后又保持了清醒頭腦和昂揚(yáng)斗志。僅僅盯著賺錢的目標(biāo)并不可恥，但的確因?yàn)橛辛藟?mèng)想，人類才可能靠近偉大。

堅(jiān)持的力量

“中國(guó)有很多工廠，它們有出色的生產(chǎn)能力，卻不知道自己的產(chǎn)品往哪里銷售，一次金融危機(jī)來(lái)了就全垮了。”2012年，馬云在斯坦福大學(xué)演講時(shí)如是說(shuō)。而阿里巴巴第一次改變商業(yè)世界，就是讓這些小工廠真正成為擁有自己銷售渠道的企業(yè)；最簡(jiǎn)單的一招，則是“讓誠(chéng)信變成財(cái)富”。

道理貌似淺顯，但在十三年前卻不是一個(gè)容易講的故事。彼時(shí)，阿里巴巴所服務(wù)的中小企業(yè)沒(méi)有信息化體系，國(guó)內(nèi)最熱門的互聯(lián)網(wǎng)概念是門戶類網(wǎng)站，阿里巴巴沒(méi)有可以模仿的對(duì)象，甚至馬云也不知具體要怎么做。

很長(zhǎng)一段時(shí)間，阿里巴巴都是靠著馬云的激情在支撐。“你們現(xiàn)在出去找工作，一個(gè)月4，000塊錢工資很容易，但是你們會(huì)失去創(chuàng)業(yè)的樂(lè)趣?！瘪R云對(duì)員工說(shuō)，“跟著我只有500塊錢，我們一起拿著大刀往前沖，人一多就什么都不怕了?！边@番江湖氣很重的話讓阿里巴巴的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)死心塌地。同樣受到感染的還有孫正義，決定投資2，000萬(wàn)美元，這筆資金讓阿里巴巴在最困難的時(shí)期可以慢工出細(xì)活?！八R云）講故事的時(shí)候，雙眼冒光，閃爍著渴望成功的夢(mèng)想和激情?！睂O正義后來(lái)說(shuō)，投資阿里巴巴其實(shí)是投資馬云。

隨著第一次互聯(lián)網(wǎng)泡沫于2001年破裂，中國(guó)多家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)面臨困境。阿里巴巴也不例外，但是馬云拒絕了資本方要求轉(zhuǎn)型的壓力，相反，他更極端地砍掉了當(dāng)時(shí)占營(yíng)收60%以上的集成業(yè)務(wù)，離開(kāi)互聯(lián)網(wǎng)的中心北京，回歸中小企業(yè)重鎮(zhèn)杭州。此后三年，阿里巴巴一直干著信息積累的免費(fèi)“臟活”：一遍遍跟企業(yè)主講述公司是干什么的、免費(fèi)注冊(cè)、人工編輯上傳資料、委托信用機(jī)構(gòu)進(jìn)行第三方審核。

對(duì)于缺乏誠(chéng)信體系、市場(chǎng)魚(yú)目混珠的中小企業(yè)與不了解中國(guó)國(guó)情的國(guó)外采購(gòu)商，作為信息對(duì)接平臺(tái)的阿里巴巴逐漸體現(xiàn)出了價(jià)值。2003年，阿里巴巴對(duì)中小企業(yè)啟動(dòng)“中國(guó)供應(yīng)商”和“誠(chéng)信通”兩種收費(fèi)會(huì)員制度，隔年就實(shí)現(xiàn)每天100萬(wàn)元的利潤(rùn)額。“在積累了足夠的用戶數(shù)與影響力后，賺錢是很容易的?！瘪R云一直如此強(qiáng)調(diào)。而很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在資本與市場(chǎng)的雙重壓力下，創(chuàng)立伊始就糾結(jié)于如何盈利，往往迷失了方向。2012年，阿里巴巴的全球會(huì)員數(shù)超過(guò)5，000萬(wàn)，與中國(guó)的小企業(yè)數(shù)幾乎相當(dāng)。

給草根實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想的機(jī)會(huì)

相比于阿里巴巴拓展B2B業(yè)務(wù)的艱難探索，旗下C2C業(yè)務(wù)主體淘寶的誕生則順利得多，eBay易趣當(dāng)時(shí)已經(jīng)培育起了這個(gè)市場(chǎng)，“非典”又帶來(lái)了良好的發(fā)展時(shí)機(jī)。依靠著免費(fèi)開(kāi)店的策略，淘寶一年間就超越了市場(chǎng)份額絕對(duì)領(lǐng)先的eBay易趣。從淘寶創(chuàng)立伊始，馬云就以“創(chuàng)造就業(yè)”的故事打動(dòng)客戶，相比線下高昂的租金成本與渠道成本，這一免費(fèi)平臺(tái)給了大量草根群體平等創(chuàng)業(yè)的機(jī)會(huì)。相比1萬(wàn)億元的銷售規(guī)模， 700萬(wàn)家小店主的成長(zhǎng)更讓馬云欣喜。被譽(yù)為“中國(guó)第一淘寶村”的義烏市青巖劉村僅有千余人，每年在淘寶上銷售產(chǎn)品總金額卻有20億元。通過(guò)云客服、淘寶大學(xué)的課程培訓(xùn)等方式為創(chuàng)業(yè)者提供“水、電、煤”實(shí)實(shí)在在的基礎(chǔ)服務(wù)，淘寶讓更多人實(shí)現(xiàn)了創(chuàng)業(yè)的夢(mèng)想。

目前，單店銷售過(guò)億元、成交增長(zhǎng)率超過(guò)500%的“淘品牌”已有7家。去年，馬云宣稱將實(shí)施“雙百萬(wàn)”戰(zhàn)略，力圖在三年內(nèi)扶植100萬(wàn)家年銷售額超過(guò)100萬(wàn)元的小店主。而淘寶創(chuàng)造的直接就業(yè)機(jī)會(huì)467.7萬(wàn)個(gè)，拉動(dòng)間接就業(yè)約1，333萬(wàn)個(gè)，已營(yíng)造出一條完整的“淘寶產(chǎn)業(yè)鏈”，其中知名的就有倉(cāng)儲(chǔ)商五洲在線、數(shù)據(jù)服務(wù)商上海寶尊等第三方服務(wù)商。淘寶的迅速崛起，引起外界的非議不斷，銷售假貨等消息層出不窮，而在應(yīng)對(duì)這些考驗(yàn)的同時(shí)，馬云所要解決的最大問(wèn)題則來(lái)自內(nèi)部管理。在馬云的構(gòu)想中，阿里巴巴不是一個(gè)商業(yè)帝國(guó)，而是一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)，但作為游戲規(guī)則制定者，淘寶卻孕育著腐敗的土壤。平均年齡27歲的“店小二”掌握著700多萬(wàn)個(gè)商家開(kāi)店與經(jīng)營(yíng)的生殺大權(quán)，這種“人治”環(huán)境有太多的尋租空間，屢屢被人詬病的假貨肆虐、惡性刷信譽(yù)、刪差評(píng)也根源于此。對(duì)這些問(wèn)題，馬云并不諱言，逐步開(kāi)展了一系列反腐整風(fēng)活動(dòng)，包括成立廉政部和高層輪崗制度，在不同場(chǎng)合反復(fù)重提阿里巴巴的價(jià)值觀。

“我們改變銀行”

而真正成就了淘寶與整個(gè)中國(guó)電子商務(wù)高速成長(zhǎng)、并真正顛覆了傳統(tǒng)零售業(yè)的，則是阿里巴巴于2004年推出的第三方支付工具——支付寶。支付寶的邏輯很簡(jiǎn)單?！癆消費(fèi)者跟B商家買東西，A消費(fèi)者先把錢給支付寶，B商家把商品寄給A消費(fèi)者，A消費(fèi)者滿意了，支付寶就把錢打給B商家；不滿意，就把商品寄回去，支付寶的錢打回消費(fèi)者?！瘪R云坦言，這是一個(gè)很傻、很簡(jiǎn)單的邏輯，但消除了供需雙方的信息不對(duì)稱，也徹底打開(kāi)了在線零售業(yè)的窗口。

另一方面，長(zhǎng)期存在的中小企業(yè)融資難，其根源就在于缺乏信用記錄，導(dǎo)致?lián)ｉT檻高、貸款周期緩慢、銀行不愿為此付出高成本。支付寶所產(chǎn)生的交易記錄與阿里巴巴商戶的經(jīng)營(yíng)信息記錄則一舉突破了讓銀行業(yè)頭痛多年的征信系統(tǒng)，成為阿里巴巴向金融業(yè)延伸的重要基礎(chǔ)。過(guò)去數(shù)年，阿里巴巴借助支付寶，逐步擴(kuò)展到擔(dān)保、小貸、信用支付、保險(xiǎn)等基層金融業(yè)務(wù)，最近宣布將設(shè)立阿里小微金融服務(wù)集團(tuán)。目前，阿里巴巴已為12.9萬(wàn)家小微企業(yè)提供近300億元貸款，不良率控制在1%以內(nèi)，而整體銀行業(yè)的小微貸不良率卻在2.5%以上。

四年前，馬云曾高調(diào)宣稱，“銀行不改變，我們就改變銀行”，如今多家銀行已開(kāi)始做出改變，應(yīng)對(duì)支付寶的潛在威脅。今年3月，央行行長(zhǎng)周小川對(duì)外表示，通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)會(huì)改進(jìn)傳統(tǒng)行業(yè)的發(fā)展，使其適應(yīng)新的情況并有一種強(qiáng)刺激，從而有助于他們跟得上時(shí)代和科技的步伐，這等于公開(kāi)承認(rèn)了阿里金融對(duì)中國(guó)金融業(yè)的作用。

新年伊始，馬云就宣布退居幕后，只擔(dān)任集團(tuán)董事長(zhǎng)一職，支付寶業(yè)務(wù)的創(chuàng)始人、原集團(tuán)首席數(shù)據(jù)官陸兆禧出任集團(tuán)CEO，馬云的另一位得力干將彭蕾則將出任阿里小微金融服務(wù)集團(tuán)CEO。變局再一次拉開(kāi)序幕，利用大數(shù)據(jù)與小微金融兩個(gè)拳頭，阿里巴巴正在悄然向規(guī)模龐大的傳統(tǒng)金融業(yè)開(kāi)戰(zhàn)。

聯(lián)想：團(tuán)隊(duì)成就品牌

聯(lián)想屹立至今，能夠從內(nèi)部培養(yǎng)起一批堅(jiān)實(shí)的管理團(tuán)隊(duì)是關(guān)鍵因素，其中的訣竅就在于領(lǐng)導(dǎo)者敢于放權(quán)，給人才足夠施展的舞臺(tái)，并建立起了良好的利益分享、回報(bào)機(jī)制?！靶」巨k事，大公司辦人。”這是聯(lián)想控股創(chuàng)始人柳傳志為人熟知的一句話，他把“人”看作一家企業(yè)的最大財(cái)富。相比三十年前先后創(chuàng)立的四通與方正，聯(lián)想取得了更驕人的成績(jī)，而其中的關(guān)鍵因素之一就是擁有一批從底層摸爬滾打出來(lái)的“核心資產(chǎn)”，并伴隨著公司一路成長(zhǎng)。在創(chuàng)業(yè)已成潮流的今天，很多中小企業(yè)在起步初期就遭遇團(tuán)隊(duì)矛盾乃至決裂的問(wèn)題，嚴(yán)重影響到公司的發(fā)展壯大。對(duì)于經(jīng)歷過(guò)各種艱難環(huán)境的聯(lián)想，如何能培養(yǎng)并牢牢留住一批核心團(tuán)隊(duì)，這些經(jīng)驗(yàn)值得中小企業(yè)認(rèn)真思索。

大膽啟用新人

“加入我們，跟我們一起創(chuàng)業(yè)?！?988年5月，聯(lián)想在《中國(guó)青年報(bào)》上刊登了一則煽情的招聘廣告，郭為、楊元慶是這一批新進(jìn)入聯(lián)想的60多名應(yīng)屆畢業(yè)生的其中兩個(gè)。相比才華外露、30天就晉升為公關(guān)部經(jīng)理的郭為，楊元慶進(jìn)入聯(lián)想三年里一直是底層的銷售員。直到1992年，聯(lián)想啟用新人戰(zhàn)略，提拔了大批新人進(jìn)入高層，不滿30歲的郭為等人成為助理總裁，而楊元慶以CAD部門總經(jīng)理的身份成為中層。

1994年3月，聯(lián)想成立了微機(jī)事業(yè)部，柳傳志說(shuō)服準(zhǔn)備出國(guó)的楊元慶出任總經(jīng)理。彼時(shí)，長(zhǎng)城與IBM、方正與DEC、四通與康柏合作，大佬們紛紛牽手國(guó)外品牌，國(guó)產(chǎn)微機(jī)潰不成軍。在這場(chǎng)惡戰(zhàn)中，柳傳志把原本屬于四位副總裁掌管的有關(guān)微機(jī)的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、物流、財(cái)務(wù)等權(quán)力下放，楊元慶得以大權(quán)獨(dú)攬，開(kāi)創(chuàng)了公司的代銷體系，并奠定了聯(lián)想在中國(guó)PC行業(yè)的地位。

憑借著銳意變革的斗志，29歲的楊元慶終于脫穎而出，而在此過(guò)程中，與老一代員工的沖突也在所難免。楊元慶大刀闊斧推行惠普模式的分銷體系，直接顛覆了老前輩們?cè)凇皾h卡”業(yè)務(wù)直銷上的成功經(jīng)驗(yàn)與理念，流失了大量老客戶。楊元慶甚至為此與柳傳志在中科院時(shí)的老領(lǐng)導(dǎo)曾茂朝“拍桌子”，新老文化沖突一觸即發(fā)。柳傳志當(dāng)時(shí)的判斷是：“楊元慶是對(duì)的，但是做事方法不對(duì)?！痹诶锨拜吤媲埃鴤髦井?dāng)面呵斥了楊元慶，而私底下又給他發(fā)了一封苦口婆心的郵件，勸說(shuō)年輕人要“吃得了苦，受得了委屈”。柳傳志也曾對(duì)外界說(shuō)，楊元慶的個(gè)人能力毋庸置疑，但是處理人際關(guān)系方面相對(duì)欠缺。多年后回憶起來(lái)，楊元慶也強(qiáng)調(diào)了這封郵件對(duì)他的意義：“沒(méi)有柳總的妥協(xié)，就沒(méi)有聯(lián)想的今天?！?/p>

能力的培養(yǎng)是可見(jiàn)的，融入企業(yè)的價(jià)值觀卻是潛移默化的過(guò)程。多年后，已是聯(lián)想集團(tuán)CEO的楊元慶在收購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)時(shí)體現(xiàn)了他的氣魄與勇氣，而保留IBM PC的CEO沃德及其研發(fā)團(tuán)隊(duì)與海外銷售體系，則是他設(shè)立新聯(lián)想三原則“坦誠(chéng)、尊重、妥協(xié)”的體現(xiàn)。

能者有其位

“能獨(dú)立負(fù)責(zé)一攤子事”是柳傳志對(duì)人才的第一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)楊元慶把微機(jī)業(yè)務(wù)做大之時(shí)，郭為則在香港整合業(yè)務(wù)、開(kāi)疆拓土，他們也顯然都符合上述標(biāo)準(zhǔn)。隨著柳傳志準(zhǔn)備退居幕后，他就一直在考慮如何能讓手下這兩員愛(ài)將既能留在聯(lián)想，又能充分施展各自的才能。在痛苦的思索后，柳傳志于2001年最終把聯(lián)想一分為二，讓他倆都有自己“一攤子事”，成為自己企業(yè)的主人。柳傳志曾說(shuō)，郭為是“孔雀”，善于用個(gè)人魅力讓別人跟著他走；而楊元慶是“老虎”，不怒自威，更注重內(nèi)在力量。不同于楊元慶簡(jiǎn)單的履歷表，郭為曾一年之內(nèi)輪換過(guò)10多個(gè)崗位，前赴南方后又參與過(guò)具體業(yè)務(wù)和投資業(yè)務(wù)。柳傳志用不同的方式培養(yǎng)了兩個(gè)“少帥”，也給了兩人不同的舞臺(tái)：楊元慶繼續(xù)率領(lǐng)聯(lián)想集團(tuán)，而郭為則扛起分拆出的神州數(shù)碼的大旗。

外界看來(lái)，這次分拆安排對(duì)于郭為似乎不公平，畢竟他沒(méi)能拿到“聯(lián)想”的品牌，而郭為一直要把神州數(shù)碼打造成“第二個(gè)聯(lián)想”，也表達(dá)了他對(duì)聯(lián)想的復(fù)雜感情。2007年，聯(lián)想控股向郭為控股的子公司轉(zhuǎn)讓了所持的部分神州數(shù)碼股權(quán)，郭為以10.29%的比例成為大股東，這既是對(duì)他的肯定，也算是柳傳志對(duì)他的一種補(bǔ)償。之后，楊元慶也不斷增持成為聯(lián)想集團(tuán)的重要股東之一。

而在郭為、楊元慶初現(xiàn)崢嶸的時(shí)候，現(xiàn)任聯(lián)想控股總裁朱立南卻選擇離開(kāi)聯(lián)想，在深圳創(chuàng)業(yè)。直到四年后，朱立南突然接到柳傳志的電話：“個(gè)體戶掙點(diǎn)錢可以，可舞臺(tái)太小，長(zhǎng)此以往意義不大?；芈?lián)想吧?！绷鴤髦究闯隽怂男坌摹Ｖ鼗芈?lián)想后，朱立南領(lǐng)導(dǎo)的企劃辦在2001年協(xié)助柳傳志完成了分拆，也讓柳看到了他處理人際關(guān)系中的過(guò)人之處。

2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫高漲之時(shí)，聯(lián)想控股曾出售了部分聯(lián)想集團(tuán)股份套現(xiàn)數(shù)十億港元，柳傳志也開(kāi)始考慮進(jìn)入回報(bào)更高的投資領(lǐng)域，朱立南成為這一業(yè)務(wù)的探索者。憑借雄厚的資金和聯(lián)想積累的資源與管理經(jīng)驗(yàn)，聯(lián)想投資（現(xiàn)名為君聯(lián)投資）成為風(fēng)險(xiǎn)投資領(lǐng)域里的領(lǐng)先者，趙令歡帶領(lǐng)的弘毅投資也在PE領(lǐng)域做得風(fēng)生水起。

經(jīng)過(guò)十多年的考察，朱立南通過(guò)了“接班人大考”，于2012年6月接替柳傳志出任聯(lián)想控股總裁。柳傳志認(rèn)為，“郭為、楊元慶是大軍區(qū)司令，而朱立南是總參謀長(zhǎng)”。處理投資需要平衡各種利益方的智慧，處理?xiàng)钤獞c和郭為的關(guān)系亦然，朱立南再合適不過(guò)了。

對(duì)于許多企業(yè)來(lái)說(shuō)，遇見(jiàn)人才不容易，留住人才更難。而聯(lián)想不僅在內(nèi)部培養(yǎng)起人才，而且都能長(zhǎng)期為公司做貢獻(xiàn)，關(guān)鍵就在于領(lǐng)導(dǎo)者敢于放權(quán)，給他們足夠施展的舞臺(tái)，并建立起了良好的利益分享、回報(bào)機(jī)制。

類家族文化傳承

柳傳志期望把聯(lián)想打造成沒(méi)有家族的“家族”企業(yè)，不讓自己的孩子進(jìn)入聯(lián)想，給這群“人才”賽馬爭(zhēng)雄的機(jī)會(huì)；另一方面，希望這群年輕人同樣把聯(lián)想當(dāng)作自己的家族事業(yè)去經(jīng)營(yíng)，把聯(lián)想做成百年老店。

聯(lián)想集團(tuán)收購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)后，楊元慶擔(dān)任了董事長(zhǎng)，曾聘請(qǐng)了兩任洋CEO，原有團(tuán)隊(duì)在高管層的比例日趨下降，到2008年初已不足30%，傳統(tǒng)公司文化與西方管理思維格格不入，業(yè)績(jī)表現(xiàn)不佳。2008年金融危機(jī)爆發(fā)，柳傳志重新出山擔(dān)任聯(lián)想集團(tuán)董事會(huì)主席，更具業(yè)務(wù)感覺(jué)的楊元慶也重新回到他熟悉的“一線市場(chǎng)”，擔(dān)任CEO。

柳傳志回歸后在不同場(chǎng)合一直強(qiáng)調(diào)“家族文化”：“我對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的短視很敏感，只有公司內(nèi)部培養(yǎng)的人才會(huì)真正考慮公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益?！焙芸欤瑥奈C(jī)事業(yè)部創(chuàng)立開(kāi)始就一直跟隨楊元慶的“左膀右臂”陳紹鵬、劉軍也重回高層，分別出任新興部門和消費(fèi)部門的負(fù)責(zé)人。在PC業(yè)務(wù)重新穩(wěn)住陣腳后，柳傳志才又放心地離職。

而在楊元慶和郭為之后，又一批從聯(lián)想內(nèi)部成長(zhǎng)起來(lái)的管理者開(kāi)始獨(dú)當(dāng)一面。2011年10月，陳紹鵬退出聯(lián)想集團(tuán)，執(zhí)掌聯(lián)想控股旗下的現(xiàn)代農(nóng)業(yè)業(yè)務(wù)；2013年伊始，劉軍則出任聯(lián)想核心部門Lenovo業(yè)務(wù)集團(tuán)負(fù)責(zé)人，被視為“聯(lián)想第三代接班人”。神州數(shù)碼這邊，原總裁林楊接任郭為出任新CEO，閆國(guó)榮則擔(dān)任公司總裁，這兩人同樣是從1990年代就追隨郭為的“老聯(lián)想人”。

柳傳志卸任時(shí)，楊元慶送了他一個(gè)戰(zhàn)艦?zāi)Ｐ停瑒?dòng)情地說(shuō)：“你永遠(yuǎn)是我們的船長(zhǎng)！”他的“大船文化”已經(jīng)在第二代聯(lián)想人心中植根。

華為：危機(jī)中生存

從未接受過(guò)媒體采訪的任正非給外界最大的印象，是他不斷在提醒著“冬天”，正是這種危機(jī)感讓華為一次次挺過(guò)困境，與紛紛倒下的巨頭形成鮮明對(duì)比。

創(chuàng)立二十五年之后，華為在2012年無(wú)限接近于全球電信設(shè)備行業(yè)老大的位置，營(yíng)收規(guī)模上僅與愛(ài)立信相差4億美元。而在20世紀(jì)90年代初期，在回答關(guān)于“二十年后的華為是什么”的提問(wèn)時(shí)，創(chuàng)始人任正非明確表示：“是墳?zāi)??！?/p>

鮮為人知的是，華為的深圳龍崗基地以前便是一片亂墳崗，南京軟件園則緊挨著烈士陵園。在任正非看來(lái)，公司所處的電子產(chǎn)業(yè)就是一場(chǎng)“死亡競(jìng)賽”，贏家就是死得最慢的那個(gè)。近三十年來(lái)，任正非思考的不是如何讓華為活得更長(zhǎng)，而是讓華為死得更慢。

盡管任正非長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)并未接受過(guò)媒體采訪，但其在公司內(nèi)部不斷發(fā)表的關(guān)于“危機(jī)”的言論則迅速為外界所知。任正非對(duì)于“企業(yè)死亡”的恐懼與焦灼絕非危言聳聽(tīng)，行業(yè)內(nèi)一家家巨頭先后倒下便是明證，而正是這種危機(jī)感讓華為能一直活到現(xiàn)在。

除了行業(yè)特點(diǎn)使然，任正非也害怕隨著規(guī)模不斷壯大而來(lái)的“大公司病”，團(tuán)隊(duì)很容易陶醉于暫時(shí)的成績(jī)而自我懈怠或妄自尊大，這才是企業(yè)最終倒下的根本原因。事實(shí)上，“大公司病”早已不是大公司的專利，不少中小企業(yè)在取得一定成果后就不思進(jìn)取、安于享受，直至陷入困境，這類案例并不鮮見(jiàn)。與巨頭華為時(shí)刻保持警醒相比，這些公司的命運(yùn)取向更令人扼腕。

任式“過(guò)冬”論

華為從一誕生就面臨著殘酷的危機(jī)，當(dāng)時(shí)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手均是國(guó)際上的“百年老店”，具有成熟的技術(shù)體系和雄厚的資本實(shí)力，而相比于國(guó)內(nèi)同期崛起的巨龍、大唐及中興等體制內(nèi)企業(yè)，華為也沒(méi)有政策紅利，難以吸引到人才。軍人出身的任正非從第一天起，就或主動(dòng)或被迫地在這家?jiàn)A縫中誕生的公司里注入了隨時(shí)戰(zhàn)斗的憂患意識(shí)。

直至今天，體量龐大的華為依然選擇不上市，也較少接受媒體采訪。任正非曾說(shuō)過(guò)，餡餅（資本）會(huì)腐蝕管理者，使企業(yè)盲目擴(kuò)張，而媒體過(guò)多的溢美之詞同樣會(huì)使決策者自我膨脹、沖昏頭腦。華為能從一無(wú)技術(shù)，二無(wú)資本的狀態(tài)穩(wěn)步成長(zhǎng)起來(lái)，艱苦奮斗是其生存法則之一。

回顧歷史，行業(yè)巨頭的速成與速朽一樣令人咋舌。國(guó)際巨頭朗訊科技股價(jià)從84美元跌到幾十美分只用了三年時(shí)間，從1996年分拆成立的紅極一時(shí)到2007年被阿爾卡特合并，隕落之快令人不甚唏噓。而在國(guó)內(nèi)，通過(guò)買斷一項(xiàng)小靈通技術(shù)便得以迅速崛起的UT斯達(dá)康，也在風(fēng)光上市三年后遭遇困境，創(chuàng)始人吳鷹黯然離去。強(qiáng)如北電網(wǎng)絡(luò)、摩托羅拉等百年老店也源于某些戰(zhàn)略失誤，在幾年時(shí)間內(nèi)迅速被打入凡間。

在2003年的內(nèi)部演講《迎接挑戰(zhàn)，苦練內(nèi)功，迎接春天的到來(lái)》中，任正非并沒(méi)有過(guò)多地講述華為取得的成就，盡管那時(shí)的華為已經(jīng)取得400億元的銷售額，相反卻用西方公司朗訊與北電網(wǎng)絡(luò)的裁員和環(huán)球電信的破產(chǎn)告誡員工：“活下去是我們的真正出路?！?/p>

“市場(chǎng)的好與壞，是不以人們意志為轉(zhuǎn)移的？好到一定時(shí)候就會(huì)下滑，這是客觀性規(guī)律?！睂?duì)未來(lái)的焦慮總是迫使華為提前做出改變。1992年，華為自主研發(fā)了在當(dāng)時(shí)交容量最大的交換機(jī)，而憑著這一項(xiàng)技術(shù)在往后數(shù)年獲得了指數(shù)性規(guī)模增長(zhǎng)。三年后，當(dāng)交換機(jī)市場(chǎng)依然如火如荼之時(shí)，華為轉(zhuǎn)向接入設(shè)備的研發(fā)，同期的大唐、巨龍卻依然醉心于交換機(jī)的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。幾年后，華為不僅成為交換機(jī)老大，還占據(jù)了通信干線傳輸網(wǎng)最大的市場(chǎng)份額，而巨龍、大唐已經(jīng)掉隊(duì)。

另一次關(guān)鍵取舍還差點(diǎn)要了華為的命。2003年是2G和小靈通的黃金時(shí)期，但是任正非相信：“2G只能活命，3G才是中國(guó)通訊設(shè)備商全球突破的拐點(diǎn)，盡管3G格局還不甚明晰，有些遙遠(yuǎn)?！崩蠈?duì)手中興通訊靠著這兩項(xiàng)業(yè)務(wù)逆勢(shì)而上，快速占據(jù)了小靈通40%的市場(chǎng)，規(guī)模達(dá)到華為的80%，這也是中興最逼近華為的一次。與此同時(shí)，任正非卻花了40億元豪賭未來(lái)市場(chǎng)，當(dāng)年遭遇了公司歷史上的首次業(yè)績(jī)下滑。

這次3G豪賭直到六年后工信部發(fā)放3G牌照才收到成效，華為的技術(shù)積累使其成為與愛(ài)立信并駕齊驅(qū)的領(lǐng)先者。中興則在去年遭遇成立以來(lái)第一次巨虧，而之前曾重點(diǎn)投資的小靈通和2G技術(shù)CDMA，前者已從市場(chǎng)上消失，后者則在全球范圍內(nèi)加速萎縮。

任正非總愛(ài)在公司高速發(fā)展之際提出“過(guò)冬”的論調(diào)。2001年，華為登上中國(guó)電子業(yè)首位，他發(fā)表演講《華為的冬天》。次年互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂，強(qiáng)如愛(ài)立信、思科均遭到巨額虧損與大裁員，華為則由于提前準(zhǔn)備而平穩(wěn)度過(guò)。2011年，華為成為全球行業(yè)第二，卻悄然成立1萬(wàn)人的終端設(shè)備部門，進(jìn)入企業(yè)業(yè)務(wù)與消費(fèi)者業(yè)務(wù)，盡管主營(yíng)業(yè)務(wù)——運(yùn)營(yíng)商網(wǎng)絡(luò)依然貢獻(xiàn)公司營(yíng)收的70%以上。兩年后的今天，外界輿論認(rèn)為，電子通信業(yè)已成為薄利高成本的“夕陽(yáng)行業(yè)”，廠商到了必須轉(zhuǎn)型的“又一個(gè)冬天”。

強(qiáng)調(diào)狼性

北電、西門子、摩托羅拉的失敗，導(dǎo)火索均是內(nèi)部腐敗和決策者的失誤。“堡壘的崩塌都是從內(nèi)部開(kāi)始的。”任正非希望在華為建成“能上能下”的內(nèi)部管理機(jī)制，“能上”給了底層工作人員激情，“能下”則把他的危機(jī)感向中層管理者釋放，使已成為“雄獅”的華為團(tuán)隊(duì)一直保持“土狼”的饑渴。

而其導(dǎo)演的兩次員工大辭職堪稱經(jīng)典之舉。1996年春節(jié)前夕，華為對(duì)市場(chǎng)部進(jìn)行為期一個(gè)月的整訓(xùn)活動(dòng)，所有市場(chǎng)部人員都要交一份前一年的述職報(bào)告以及辭職報(bào)告，公司根據(jù)表現(xiàn)批準(zhǔn)其中一份。彼時(shí)，華為的自有技術(shù)尚未成型，賴以生存的是市場(chǎng)部門的設(shè)備貿(mào)易環(huán)節(jié)；另一方面，市場(chǎng)部門本來(lái)流動(dòng)性就大，一個(gè)片區(qū)經(jīng)理離職可能帶走整片區(qū)的客戶資源。但是在任正非看來(lái)，華為已經(jīng)面臨國(guó)際化的戰(zhàn)略抉擇，這次集體辭職，可以使大家重新站在同一起跑線上，面對(duì)變革迎難而上。

事實(shí)證明，這一次辭職沒(méi)有引起太多騷動(dòng)，當(dāng)時(shí)的公司總裁孫亞芳代表市場(chǎng)部作了集體辭職演說(shuō)：“華為的事業(yè)長(zhǎng)青，不能因?yàn)槲叶瞎竞笸取！币荒旰螅琁BM顧問(wèn)組70名專家進(jìn)駐華為，進(jìn)行全方位流程再造。后來(lái)，IBM的咨詢對(duì)華為在國(guó)際化中的管理與技術(shù)支持作用舉足輕重。

十一年后的2007年，任正非又展開(kāi)了一場(chǎng)轟轟烈烈的7，000人大辭職，凡是工作八年以上的員工必須辭職再競(jìng)爭(zhēng)上崗。同年，全球電信業(yè)發(fā)生了幾次重要的合縱連橫——索尼與愛(ài)立信、諾基亞與西門子、阿爾卡特與朗訊——華為面臨的局勢(shì)也更加嚴(yán)峻。這迫使華為必須做出改變，而這次辭職的最大變化是廢除了“工號(hào)文化”?！肮ぬ?hào)”在華為內(nèi)部是資歷與身份的象征，重新競(jìng)崗后，工號(hào)重排，任正非的工號(hào)從001變?yōu)槭畮兹f(wàn)號(hào)，元老級(jí)員工與新員工在精神層面上站回同一起跑線。這次集體辭職事件過(guò)后，除了少數(shù)幾百人因?yàn)閭€(gè)人原因真的離職外，其他人重新上崗，有一些獲得“上”的機(jī)會(huì)，有一些受到“下”的處罰。

2011年，任正非又推出了“輪值CEO”的制度，EMT（高層管理團(tuán)隊(duì)）中7名成員輪流擔(dān)任CEO，每半年更換一次，這在全球企業(yè)中都是此前未見(jiàn)的。任正非通過(guò)一系列組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型，給公司的決策者帶來(lái)新的活力與壓力，也希望借此選出華為的新“頭狼”。

而對(duì)于華為來(lái)說(shuō)，目前最大的危機(jī)，則是任正非68歲的高齡。如何通過(guò)合適的制度與流程找到接班人，將“危機(jī)感”文化傳承下去，是他要為華為留下的最后一筆財(cái)富。

比亞迪：勇于低頭認(rèn)錯(cuò)

一直順風(fēng)順?biāo)谋葋喌显?010年遭遇到創(chuàng)立以來(lái)的最大挑戰(zhàn)，該公司新能源汽車的神話也暫告破滅。王傳福公開(kāi)承認(rèn)了錯(cuò)誤，并帶領(lǐng)公司痛苦轉(zhuǎn)型。

“十七年來(lái)我從不拒絕認(rèn)錯(cuò)。”2013年，比亞迪創(chuàng)始人王傳福再次低姿態(tài)地承認(rèn)自己過(guò)去犯下的錯(cuò)誤，并宣稱經(jīng)過(guò)三年的調(diào)整，公司將實(shí)現(xiàn)“二次騰飛”。

四年前，王傳福憑借新能源汽車的熱炒一度登上中國(guó)首富寶座，被譽(yù)為“愛(ài)迪生與韋爾奇的結(jié)合體”。不料僅僅一年之后，比亞迪的三大業(yè)務(wù)就快速萎縮，股價(jià)跳水，發(fā)展戰(zhàn)略、研發(fā)技術(shù)、管理模式均遭到鋪天蓋地的抨擊與質(zhì)疑。王傳福罕見(jiàn)地對(duì)外承認(rèn)了錯(cuò)誤，并許諾用三年時(shí)間為錯(cuò)誤買單。

面對(duì)著復(fù)雜多變的商業(yè)環(huán)境，沒(méi)有哪一家企業(yè)能做到從來(lái)不犯錯(cuò)。但不少企業(yè)在面對(duì)自身的錯(cuò)誤時(shí)，卻往往出于各種原因拒絕承認(rèn)，因此貽誤改正的時(shí)機(jī)。其實(shí)，企業(yè)家敢于承認(rèn)錯(cuò)誤及時(shí)糾錯(cuò)，才是真正對(duì)企業(yè)、對(duì)個(gè)人負(fù)責(zé)的正確選擇。

大膽跨領(lǐng)域并購(gòu)

比亞迪創(chuàng)業(yè)之初，是因?yàn)橥鮽鞲Ｔ?0世紀(jì)90年代中期看到了充電電池的市場(chǎng)機(jī)遇，憑借著“逆向開(kāi)發(fā)”等的策略，避開(kāi)了技術(shù)研發(fā)成本，并發(fā)揮中國(guó)勞動(dòng)力低廉的優(yōu)勢(shì)，成為市場(chǎng)領(lǐng)先者。

2002年，比亞迪上市后跨領(lǐng)域收購(gòu)了陜西秦川，進(jìn)入汽車制造領(lǐng)域?！跋掳胼呑游揖透善嚵?。”王傳福當(dāng)時(shí)如此表示，但遭遇到資本市場(chǎng)的冷遇：股價(jià)縮水了近一半，兩天內(nèi)蒸發(fā)了27億元。

比亞迪進(jìn)軍汽車業(yè)的計(jì)劃是利用自身電池上的技術(shù)優(yōu)勢(shì)布局未來(lái)的電動(dòng)車市場(chǎng)，而歪打正著趕上了傳統(tǒng)汽車的井噴期。中國(guó)汽車業(yè)從2002年銷量200萬(wàn)輛開(kāi)始，僅七年時(shí)間就達(dá)到1，000萬(wàn)輛的規(guī)模。而王傳福此前的低成本策略，在汽車業(yè)依然奏效。

第一招就是“逆向開(kāi)發(fā)”，說(shuō)白了就是“山寨”。王傳福曾說(shuō)過(guò)：“一種新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，實(shí)際上60%來(lái)自公開(kāi)文獻(xiàn)，30%來(lái)自現(xiàn)成樣品，5%來(lái)自原材料等因素，自身的研究實(shí)際上只需5%?！北葋喌铣闪⒘舜笠?guī)模的法律團(tuán)隊(duì)，專門研究如何規(guī)避專利。2006年，比亞迪借助一款明星車型F3迅速崛起，這款車正是通過(guò)拆解模仿豐田花冠而來(lái)。

而輔助的第二招就是“人海戰(zhàn)術(shù)”+“垂直整合”。跟做電池類似，比亞迪再次把自動(dòng)化的生產(chǎn)線拆解成人工工序，并輔以垂直整合的戰(zhàn)略。王傳福最引以自豪的是上萬(wàn)人的工程師團(tuán)隊(duì)和10多萬(wàn)人的操作工人。比亞迪投資43億元建成的深圳汽車基地有260個(gè)足球場(chǎng)之大，70%以上的零部件是自主生產(chǎn)的。這種操作模式使得比亞迪汽車的成本比同行均低40%左右。

圍繞F3的質(zhì)疑不絕于耳——“只不過(guò)是抄對(duì)了一個(gè)車型，沒(méi)有核心技術(shù)”，“中國(guó)的人口紅利即將過(guò)去，自動(dòng)化是未來(lái)趨勢(shì)”等，但這些聲音均被F3的高銷量所淹沒(méi)。2009年，F(xiàn)3銷量突破20萬(wàn)輛，成為首個(gè)年度單車銷量冠軍的自主品牌，比亞迪也以45萬(wàn)輛的總銷量成為自主品牌的領(lǐng)跑者。

高銷量還依賴于比亞迪瘋狂擴(kuò)張的分網(wǎng)銷售，這也是該公司在銷售端的第三招。在汽車銷售渠道中，每個(gè)地區(qū)的經(jīng)銷商數(shù)目有限，否則會(huì)引起經(jīng)銷商的內(nèi)部沖突。而比亞迪將不同車型分入四個(gè)銷售網(wǎng)絡(luò)，這使得其經(jīng)銷商成倍增加，直至2009年達(dá)到1，200家，相當(dāng)于每個(gè)銷售商僅賣出400多輛汽車。在行業(yè)井噴的好時(shí)代，王傳福希望通過(guò)規(guī)模擴(kuò)張快速搶占市場(chǎng)，但也留下來(lái)品質(zhì)與服務(wù)難以跟上的隱患。

2009年秋天，在巴菲特入股這一消息的刺激下，比亞迪的股價(jià)大幅上漲，王傳福的紙面財(cái)富翻了6倍，以360億元成為當(dāng)年的中國(guó)首富。王傳福再次高調(diào)喊出“2015年汽車做到中國(guó)最大，2025年做到世界最大”，這時(shí)的比亞迪汽車才6歲。

三年蟄伏與反思

1997年和2008年先后兩次全球金融危機(jī)對(duì)制造業(yè)的打擊是慘烈的，但比亞迪的低成本模式屹立不倒，甚至逆勢(shì)而上。當(dāng)2010年市場(chǎng)再一次陷入低迷之際，比亞迪的野蠻生長(zhǎng)終于出現(xiàn)了崩盤跡象。

2010年爆發(fā)的經(jīng)銷商“退網(wǎng)門”與大規(guī)模的市場(chǎng)部裁員暴露了分網(wǎng)銷售中的弊端，經(jīng)銷商在比亞迪的壓貨與擁擠的銷售體系中苦不堪言，市場(chǎng)一冷便快速拋棄。自F3之后，比亞迪的F系、S系等系列的新轎車市場(chǎng)增長(zhǎng)乏力，“逆向開(kāi)發(fā)”的持續(xù)性再次受到抨擊。而王傳福最倚重的新能源戰(zhàn)略中，由于相關(guān)配套設(shè)施跟不上，被寄予厚望的“全球首款不依賴專業(yè)充電站的雙模電動(dòng)車”F3DM在2010年僅售出400多輛。深圳比亞迪E6出租車爆炸事件又讓王傳福陷入產(chǎn)品安全的漩渦，一時(shí)間，“通過(guò)電動(dòng)車實(shí)現(xiàn)自主品牌彎道超車”的戰(zhàn)略淪為笑談。2010年，比亞迪沒(méi)有完成汽車銷量再次翻番的計(jì)劃，僅售出50萬(wàn)輛。

“過(guò)去我們犯了很多錯(cuò)，主要是渠道擴(kuò)張過(guò)快，忽略了渠道的質(zhì)量；品牌宣傳與媒體關(guān)系做得不夠；品質(zhì)方面沒(méi)有做好?！痹庥龉蓛r(jià)大幅跳水、凈利潤(rùn)滑坡等危機(jī)，王傳福近三年在媒體面前都以謙卑的認(rèn)錯(cuò)者姿態(tài)出現(xiàn)?！?010-2012年，我們將用三年時(shí)間做戰(zhàn)略上的調(diào)整?！?/p>

認(rèn)錯(cuò)相對(duì)容易，改錯(cuò)的過(guò)程則是痛苦的。2010年與2011年連續(xù)兩次大幅降薪致使人員流失嚴(yán)重。經(jīng)銷商銳減為800家，年度銷量應(yīng)聲下滑。去年，王傳福提出的全行業(yè)最高標(biāo)準(zhǔn)“4年或10萬(wàn)公里”質(zhì)保政策，直接后果是比亞迪售后利潤(rùn)下降約80%。同時(shí)，比亞迪還在惠州斥資15億元打造了一座鐵電池生產(chǎn)基地，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)線自動(dòng)化，而重資產(chǎn)投入給這時(shí)的比亞迪股價(jià)雪上加霜，凈利潤(rùn)也下降90%以上。

但是回歸質(zhì)量的戰(zhàn)略還是收到一定成效。2012年上半年財(cái)報(bào)顯示，比亞迪共售汽車20萬(wàn)輛，銷量再度下滑，不過(guò)由于產(chǎn)品定位提升，營(yíng)收反而增加了12.97%。年底推出的新車速銳也獲得了市場(chǎng)的積極反饋，盡管其發(fā)動(dòng)系統(tǒng)還是借鑒了大眾汽車的設(shè)計(jì)，但是宣傳上更注重世界首創(chuàng)的遙控駕駛與自主設(shè)計(jì)的車型架構(gòu)，上市僅三個(gè)月就售出了2萬(wàn)臺(tái)，被寄希望為第二個(gè)“F3”。

改正錯(cuò)誤的同時(shí)，王傳福的電動(dòng)車情結(jié)依然執(zhí)著，只是更加務(wù)實(shí)?！八愎P經(jīng)濟(jì)賬，現(xiàn)在私人購(gòu)買電動(dòng)車其實(shí)并不劃算。因此，只有在大里程的公交電動(dòng)化領(lǐng)域打開(kāi)局面，電動(dòng)車才能有發(fā)展。”2013年，他終于承認(rèn)私家電動(dòng)車的時(shí)代還未到來(lái)，短期戰(zhàn)略也更偏向于電動(dòng)公交化。他對(duì)電動(dòng)車提出的銷量要求，主要是2，000臺(tái)以出租車為主的E6與6，000臺(tái)以公交車為主的K9，曾經(jīng)大肆宣傳的F3DM卻沒(méi)有提及。而在私家車領(lǐng)域，比亞迪在2013年上半年推出搭載“鐵混技術(shù)”的混動(dòng)車型“秦”。相比于高定價(jià)、配套設(shè)施不足的純電動(dòng)車，混合動(dòng)力是目前國(guó)際上新能源汽車的主流模式。

在形勢(shì)轉(zhuǎn)好的契機(jī)下，王傳福對(duì)今年的銷量要求僅是10%的增長(zhǎng)率，這距離曾經(jīng)喊出的“2015年成為國(guó)內(nèi)老大”的口號(hào)相去甚遠(yuǎn)。“寧可飛得慢一些，也不愿再摔跟頭了?！蓖鮽鞲Ｌ寡?，比亞迪未來(lái)仍將面臨很多困難，一方面是自身修為不夠，另一方面是自主品牌艱難的生存環(huán)境。經(jīng)歷了快速躥紅的成功與迅速跌落的挫折后，王傳福在狂妄之余多了些謙卑。