AMT集團創(chuàng)立于1998年，是中國本土領先的“管理+IT”綜合服務機構，向各行業(yè)客戶提供管理咨詢、信息化服務、IT技術、服務外包四大領域的專業(yè)服務。

從創(chuàng)辦的第一天起，AMT就提出企業(yè)的理想：成為一家中國人創(chuàng)辦的世界級咨詢服務企業(yè)。作為一家專業(yè)服務機構，如何建立一個穩(wěn)定可持續(xù)積累的架構，如何打造企業(yè)的核心競爭力，從誕生第一天起，AMT就把知識管理作為公司的戰(zhàn)略來抓。一方面，AMT通過自身的知識管理實踐，不斷總結提煉知識管理實施成功經驗；另一方面，通過對國內外知名企業(yè)的知識管理最佳實踐研究，探索知識管理在中國企業(yè)的實踐模式，為國內各行業(yè)領域企事業(yè)單位提供全面的知識管理培訓、咨詢及建設服務。通過持續(xù)的知識管理前沿理論的傳播和實踐，成為中國知識管理領域的領導者（見圖1）。

AMT集團10多年成長，見證了知識管理理念在中國的發(fā)展與推廣。AMT自身的知識管理建設，也正是知識管理在國內企業(yè)發(fā)展的最佳代表?？偨YAMT自身管理的經驗，我們將向讀者系統(tǒng)展示AMT如何進行知識管理建設。從穩(wěn)定可持續(xù)積累的知識管理架構設計、知識共享文化的打造、以業(yè)務為主線的項目全生命周期知識管理、以人為核心的學習型生態(tài)系統(tǒng)打造、以及知識管理系統(tǒng)的全面支撐五個方面，闡述知識管理如何成為企業(yè)核心競爭力的一部分，通過十數年如一日的潛移默化，使共享成為融入AMT每一個細胞的DNA。

1 建立一個穩(wěn)定可持續(xù)積累的架構

據相關統(tǒng)計數據顯示，歐美企業(yè)的平均壽命是40年，而中國企業(yè)平均壽命不足10年。據《中國中小企業(yè)人力資源管理白皮書》數據，中小企業(yè)的平均壽命甚至只有2.5年。我們不乏“機會型”成功的企業(yè)，卻鮮少有能夠持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展十年以上的例子，為什么大部分國內企業(yè)都不能避免“歸零”的命運？ 因為企業(yè)缺乏“穩(wěn)定的、可持續(xù)積累的架構”。

缺乏穩(wěn)定的、可持續(xù)積累的架構的企業(yè)在發(fā)展中可能會面臨以下重大問題：

企業(yè)的流程組織等方面經常隨意變動，很容易隨意地否定昨天的做法，但很少有人反思為什么。

沒有核心的運作體系，許多業(yè)務的開展都是走“野路子”，大多時候在“救火”，效率非常低。

各種基礎工作不能持之以恒，嚴重損害競爭力。

企業(yè)運作多年，但能留下來的東西非常有限，許多事情都是一遍遍重做，許多錯誤也是一遍遍重犯。

企業(yè)的成功很多成都是個人的成功，企業(yè)的發(fā)展太多依賴域個人。

在為眾多企業(yè)提供咨詢和服務的過程中，AMT總結出了一個企業(yè)成功模型，如圖2所示。

穩(wěn)定、可持續(xù)積累的架構包括了企業(yè)的管理體系和信息化建設各方面，知識管理是其中的重要組成部分。在AMT，穩(wěn)定可持續(xù)積累的知識管理架構是由AMT研究院來整體建設和推動的。

AMT研究院成立于2003年，是AMT內部知識管理的負責部門。雖然公司發(fā)展經歷多次組織架構調整，但研究院組織架構一直保持穩(wěn)定，通過專職的知識管理崗位加上各業(yè)務部門兼職的知識復用經理，形成矩陣式的虛擬運作團隊，持續(xù)的推動著AMT內部的知識管理工作常態(tài)化運作和持續(xù)優(yōu)化。

圍繞公司的戰(zhàn)略目標實現和營銷能力、交付能力的核心能力提升，AMT研究院形成了知識管理整體工作框架（如圖3）?？傮w來說可以概括為四部分內容：

一是面向日常公司業(yè)務運作知識管理需求開展各項知識審計和知識服務工作，保證知識的積累沉淀，并提供各類型知識推送服務；

二是構建公司知識/資源綜合服務平臺，以支撐全國范圍員工業(yè)務工作的開展，滿足隨時隨地的知識需求；

三是基于知識資源質量升級要求及產品模塊化應用需求，整合提煉公司標準化產品及方法論，提升企業(yè)核心知識產品競爭力；

四是面向市場、面向各行業(yè)領域客戶推出知識專刊及系列專業(yè)書籍，傳播先進管理理念和最佳實踐，提升集團整體品牌形象。

AMT內部知識管理工作的開展，除了利用研究院本身的資源與能量，更需要集結集團內外部的力量，尤其是業(yè)務一線的知識工作者的參與。通過對全員知識管理活動的有序引導，構建了AMT的閉環(huán)知識管理運作體系（如圖4所示），使AMT員工在日常業(yè)務運作過程進行廣泛的知識管理活動。

在AMT內部，知識積累、共享、更新、提煉升華過程，核心體現為以下四個環(huán)節(jié)：

外部知識補充：推動集團內部專家的發(fā)掘與培養(yǎng)，并擴展納入外部專家資源，以及外部各管理領域前沿理論知識的研究；

業(yè)務知識更新積累：結合項目全生命周期的知識管理，推動公司一線業(yè)務知識不斷更新創(chuàng)造并有序積累，沉淀為組織財富；

內部知識轉化：推動人和知識的結合，促使員工快速學習與成長，使知識轉化為員工內在的技能與競爭力；

知識標準化提煉及知識產品研發(fā)：推動內部積累的知識成果進一步提煉升華，形成標準化知識產品和方法論。

其中專家資源開拓及外部前沿理論知識的研究引入、標準化經驗提煉與知識產品研發(fā)由AMT研究院統(tǒng)一組織開展，而內部知識的運營則更多地結合了AMT的人才培養(yǎng)體系、項目管理體系來運作，確保了每個公司員工都成為知識的貢獻者、分享者，以及公司知識管理的受益者。

2 打造以共享為核心的企業(yè)文化

知識管理工作是需要全員參與的一項工作。要想企業(yè)的員工能夠主動地共享工作中的經驗成果，積極的參與交流互動和知識創(chuàng)新，企業(yè)首先需要把“共享”的精神放在企業(yè)文化建設的顯要位置上。在AMT，共享是企業(yè)文化價值觀的核心。為了更好的踐行共享文化，在員工整個職業(yè)發(fā)展過程中都貫穿共享的理念（見圖5）。

AMT的所有新員工在進行入職培訓的時候都會接受到公司高層親自講授的AMT企業(yè)文化培訓，高層領導向新員工們講述文化體系的內涵，強調共享文化的重要性與意義。每個新員工人手一本《企業(yè)文化手冊》，里面記錄著大量的共享案例小故事，在新員工訓練營中通過舞臺劇演練，使新員工快速的融入和理解共享文化的內涵。新員工轉正匯報時也必須包含自己對文化的理解和在試用期過程中對共享文化的行為實踐，作為轉正評價的指標之一。

在員工日常項目工作中，會有具體各環(huán)節(jié)的知識審計，從制度上保證知識共享（詳見案例第三部分項目全生命周期的知識管理）；每月的部門內部知識交流分享會，也給每個員工提供了一個自我展現和分享交流的平臺。

知識分享也和員工的職業(yè)生涯發(fā)展息息相關。作為知識密集型組織，對每個專業(yè)序列的員工職級晉升都有對應的知識貢獻指標衡量，知識貢獻積分包括了擔任講師、導師、專業(yè)文章寫作、課題研發(fā)等多種形式，來激勵員工各種方式的知識貢獻。事實勝于雄辯，排名前20名的知識貢獻者基本都是公司高管人員，充分的體現了領導的以身作則是文化傳播的最有效手段。

所有員工都有導師，在AMT，導師制是終身制的，即在員工發(fā)展的每個階段，都有高層或者更資深員工作為導師，進行知識經驗的分享和文化的傳播，層層傳遞著AMT的共享文化。

共享是信任與合作的基礎，“共享文化”是AMT所有員工所珍視的核心價值觀。AMT的共享口號是：寧可流失一千，不可少共享一個。其隱含的意義是，那些可以被共享的文檔、信息和經驗不是AMT的最終競爭力，我們的最終競爭力恰恰來自于最充分的共享行為本身，以及因為這種充分的共享行為，所帶來的整個AMT團隊的無可比擬的旺盛創(chuàng)新整合能力。

AMT提倡的共享精神，不僅僅局限于內部，AMT推崇從內而外的知識分享，共享行為不僅僅體現為海量知識文檔的分享、同行項目之間的知識經驗傳遞分享，還涵蓋了資深人員和新進人員之間的經驗交流，也包括上下級之間的意見建議交流、AMT員工與客戶/合作伙伴之間的知識互動等方面。AMT的知識共享活動無處不在，這里分享兩個小案例。

（1）AMT內部共享案例：我沒有見過你，但我愿意與你共享！

咨詢顧問W赴廣州為一家醫(yī)藥企業(yè)提供管理提升咨詢服務，由于動身匆忙，他急需一些醫(yī)藥行業(yè)標桿公司的研究資料進行快速學習。在和公司交付中心的知識復用經理聯(lián)系后，知識復用經理通過公司內部平臺發(fā)布求助信息，該顧問的知識需求很快得到了同事的回復，獲得了大量參考資料。知識復用經理同時還告訴該顧問哪位專家顧問比較熟悉醫(yī)藥行業(yè)，可以在公司專家?guī)熘胁樵兊皆搶＜业穆?lián)系方式并發(fā)起在線求助。通過公司知識庫、知識復用經理的協(xié)助，導師和專家的遠程支持，該項目進展順利，咨詢顧問W也得到了客戶認可?？蛻舾邔釉诼犎×隧椖砍晒麉R報后，贊許到：“2011年做的最正確的事情就是請了AMT咨詢公司”。咨詢顧問W的成功，也是AMT所有后臺支持人員的成功，是組織智慧的深刻體現。

這樣的故事每天都在AMT發(fā)生，即使新進的同事也能方便地在內部交流平臺上向部門的知識復用經理、公司知識管理專員以及任何一位在線的公司員工共享“他/她”的知識和經驗，即使你沒有見過“他/她”，“他/她”仍會全心愿意與你共享自己的知識經驗！

（2）外部知識共享案例：這是我們內部整理的助教的四頁Checklist！

在某培訓項目現場，客戶發(fā)現AMT培訓助教認真地把四張密密麻麻的紙貼在教室墻壁上。湊近一看，原來這是一張培訓助教準備工作檢查表，覆蓋了培訓前一周時間里、培訓中、培訓后的各方面工作，小到是用什么模板給講師通知行程、每組學員的座位怎么擺放、每組學員準備幾張大白紙和報事貼等，是AMT經歷了無數培訓項目，由這些項目的新老助教共同一點點摸索總結的經驗教訓匯總而成的助教工作Checklist?？蛻艨戳速潎@到：“這個表格真詳細，這樣新助教做事就可以不用問經理了，因為任何經理也不能說得這么詳細啊?？梢哉f你們公司實現了大腦聯(lián)網，以往的所有老同事的經驗都被記錄在這里，在幫助新員工呢?！敝袒卮?，“是啊，而且我也在記錄我這次做助教的經驗和教訓，再不斷補充到這個Checklist里面去，我也在大腦聯(lián)網之中啊，前人栽樹、后人乘涼。這份助教Checklist我們也提供給您，希望對您公司自己組織的或與其他公司合作的培訓活動也能起到良好的借鑒作用?！?/p>

AMT愿意伴著客戶的成長共同成長。我們顧問的經驗知識、研究成果、總結的最佳實踐，會通過研究院刊出的每月一期的《前沿論叢》，同步發(fā)送到全國的合作伙伴，與大家大腦“共聯(lián)”，分享知識！

3 項目全生命周期的知識管理

AMT集團的核心業(yè)務多以項目制方式運作，每個項目運作過程中產出的知識，是整個集團重要的知識成果，也是研究院知識提煉與產品研發(fā)的重要知識輸入，需要加以有效的積累和沉淀。由此，研究院設計了基于項目全生命周期的知識管理體系（見圖6），以“項目+流程+知識”的方式，建立起AMT的業(yè)務知識管理模式。

（1）項目管理體系標準化設計

首先對項目管理體系進行梳理，將咨詢、軟件、培訓等不同類別項目，進行項目階段劃分、任務分解及階段里程碑確定，明確各階段的管理要求。

設計好項目標準體系后，進一步為每個階段管控要點設計項目管理模板及管控流程。以咨詢售后項目為例，項目管理辦公室梳理了項目立項流程、項目預算審批流程、項目階段完工流程、以及結項驗收流程，為每條流程匹配設計了管控的模板，并用信息化手段實現了項目全過程的流程控制。

（2）項目知識體系梳理

項目階段及管控流程在項目管理體系設計中已經固化，但作為項目成果的知識文檔，則需要進一步梳理，進行項目知識體系的固化，并對應和項目每個階段的管控流程相關聯(lián)，實現知識的有效積累。

同樣以咨詢項目為例，將項目劃分為立項、調研分析、方案規(guī)劃、變革推進、結項驗收幾個標準化過程。在每個階段根據標準任務項，進一步分析明確階段核心交付成果，如立項階段的項目總體計劃、項目管理制度、啟動會材料等，結項驗收階段的項目AAR、項目典型案例、項目知識地圖等，對每個核心交付成果設計文檔模板要求，最終形成項目各階段知識共享要求，同時也作為研究院對項目各階段的知識審計標準。

（3）項目過程中的知識管理活動

在項目全生命周期的運作過程中，核心開展的知識管理活動可以歸納為以下幾項。

項目規(guī)劃會：在新項目即將啟動時，項目經理會向研究院知識管理員或者所在部門知識復用經理發(fā)起知識需求，邀請已往同類型項目的負責人或者相關專業(yè)領域的專家參與新項目的入場前經驗知識交流以及思路溝通。通過這種面對面的溝通以及聚焦式的業(yè)務問題思路的研討，使得過去的項目經驗和項目成果得以更好的借鑒和復用，有效推動了新項目的運作，也確保了過往優(yōu)秀的項目知識經驗得以傳承。

項目過程知識的積累：每個項目在啟動時都要求指定一名項目中的知識專員，負責項目成果文檔在公司知識管理平臺的及時發(fā)布。在立項、階段完工、結項驗收等流程中設置知識審計管控節(jié)點，由研究員的知識管理員對各階段核心交付成果的知識文檔在內部知識管理平臺的發(fā)布分享情況以及文檔質量進行檢查，未上傳成果文件或者不符合文檔模板要求，則無法通過該階段的流程審批，或者通過知識審計公告的形式予以通報，從而保證了項目成果的及時積累和滿足質量要求。

項目知識提煉與經驗總結：在每個項目階段結束或者結項前，項目經理會發(fā)起項目經驗總結會議，由項目成員一起進行經驗教訓、改進思路、項目亮點的總結，形成項目行動后總結（AAR）、1頁及10 頁的典型案例等。在項目結項前，項目組的知識專員將按要求編制整體項目的知識地圖，形成整個項目全過程完整的知識指引，方便其他同事學習和借鑒。

項目后期知識的推廣應用：項目完成后，AMT主要通過兩項知識分享活動來推動項目知識的推廣應用，每周的Knowledge Flash和每月一次Home Friday。研究院知識管理員不定期對項目知識進行的挖掘提煉，整理為更為實用的知識點，如“怎么幫助客戶進行營銷費銷比指標的切實改進”、“怎么幫助客戶優(yōu)化“總裁辦公會”的議程”、“怎么幫助客戶進行直銷網點店長綜合能力提升？”等客戶價值點精華，應用每周Knowledge Flash工具進行知識推送。而各行業(yè)線、交付中心的知識復用經理則會在每月一次Home Friday，邀請各項目負責人，進行項目核心成果的演講，推動持續(xù)的知識共享。

4 建設學習型組織的生態(tài)系統(tǒng)

知識管理工作對公司業(yè)績的提升，必須通過“人”這一因素發(fā)揮作用。因此知識管理工作也必須從以“知識”為核心轉變?yōu)橐浴叭恕睘楹诵?，致力于幫助員工實現快速成長，為員工提供便捷的知識服務。2010年，為滿足公司平臺化運作和跨越式發(fā)展戰(zhàn)略目標對人才的要求，依托AMT研究院的知識力量，集團成立了AMT大學，致力于實現知識和人的有效結合和互動，全面打造學習型組織的生態(tài)系統(tǒng)。

4.1系統(tǒng)化的人才培養(yǎng)學習成長路徑圖

很多的企業(yè)家希望將鷹作為企業(yè)精神的象征，僅僅是鷹的強健的體魄和犀利的眼神就讓不少企業(yè)家心生敬意。AMT建立了以鷹為標志的人才培養(yǎng)體系，圍繞公司戰(zhàn)略實現對人才的要求，按照員工的學習成長路徑，建立了新鷹、飛鷹、雄鷹、金鷹和老鷹的“五鷹”人才培養(yǎng)體系（見圖7）。

“五鷹”分別代表了不同成長階段的員工：剛進入AMT的新員工被叫做“新鷹”；那些能成長為優(yōu)秀項目經理的是AMT的“飛鷹”；能圍繞一個客戶深度綜合持續(xù)服務的稱作“雄鷹”；“金鷹”則是AMT的中流砥柱，不僅能負責好客戶和項目，而且具有市場開拓和戰(zhàn)略意識，能帶領團隊，達到經營生意的目標；最后“老鷹”代表了AMT的合伙人，為下個10年能繼續(xù)俯瞰獵食，他們需要學習老鷹怎么涅槃。

對于不同級別的鷹，AMT大學制定了相應的能力素質標準以及技能發(fā)展要求，同時明確了不同鷹班的進入標準和畢業(yè)標準?；诓煌椀募寄馨l(fā)展要求，整合公司的各方面知識資源，提供全方位的學習培養(yǎng)。

以新鷹培養(yǎng)為例，AMT設計了針對新鷹基礎的一整套入職培養(yǎng)流程：入職指導1小時+新鷹班集中訓練6天+進階學習計劃12周+導師每周指導+轉正考試+轉正匯報。這種培養(yǎng)方式下，突破了簡單授課的模式，把新人的成長實時地跟蹤并監(jiān)督起來，通過導師、直線領導等綜合的指導帶教，加速新人和公司的融合，更有利于新人明晰自己的長遠職業(yè)發(fā)展。公司的新員工也只有通過并完成這一系列的學習，能力達到了相應要求才可以畢業(yè)成為AMT的正式員工。

為了促進員工從被動學習向主動學習的轉變，AMT大學也圍繞各級鷹的技能發(fā)展要求，將公司各種的學習資源進行了整合，設計了整套的學習地圖，提供全面系統(tǒng)的學習指引。以咨詢顧問序列新鷹為例，基于AMT新鷹顧問“從職場菜鳥到職業(yè)化人士，快速成長為一名合格的咨詢顧問”的成長目標，分別從顧問基礎素養(yǎng)、必備技能、基礎知識三類展開，細分為10個能力項（如下表1），針對對應能力項進一步梳理相關學習資源。學習資源包括網上大學課程、手冊/工具包以及推薦閱讀資料、書籍等。如新鷹學習地圖，基于10個基礎能力項進一步細分為21個知識點，組織對應的學習資源，鏈接了公司內外部共計100多個知識源，使新鷹能夠隨時根據對應能力提升要求找到所需要的學習資源。

4.2社區(qū)化學習動力圈的打造

移動互聯(lián)網的應用，使學習的模式發(fā)生了根本性的變化，使傳統(tǒng)的課堂學習向實時化、碎片化方向轉移。作為AMT核心的顧問人員的能力培養(yǎng)，一方面要能夠通過系統(tǒng)化的學習建立起結構化的思維模式，另一方面又需要結合實際項目開展，不斷的創(chuàng)新知識，解決新的問題以獲得突破。

針對這些基于業(yè)務模式要求的學習特點和能力提升需求，AMT大學也在推進各種專業(yè)領域的實踐交流圈。以AMT知識社區(qū)以及微信、QQ等移動互聯(lián)工具為基礎，將公司員工按專業(yè)技能域劃分為多個專業(yè)交流群體，推動跨組織跨區(qū)域的員工進行同專業(yè)領域的知識交流，包括學習分享前沿知識、案例經驗以及項目難題的討論。反過來，這些碎片化的學習交流創(chuàng)新成果又通過及時的知識整理形成系統(tǒng)化的知識產品（見圖8）。

以公司知識管理交流圈子為例，圈子群體范圍除AMT內部致力于知識管理領域研究的顧問，也包括了AMT客戶方的知識經理、外部知識管理專家等。內外部知識管理專家和AMT項目顧問們經常在圈中發(fā)起各類專題討論，開展例如“個人知識管理工具與經驗分享”、“知識管理管控模式討論”以及“主流知識管理系統(tǒng)的功能比較”等等的在線交流。平時，也經常有正在開展項目的同事將項目中遇到的難題，在圈子中發(fā)起問題求助，馬上會有盟友提供各類的解決方案，或者提供支撐材料以協(xié)同該同事項目問題的解決。AMT各類圈子都在日常工作、學習中，不斷激發(fā)著大家學習思考，推動各領域知識的分享與問題討論。在這樣被層層環(huán)繞的學習圈和學習群體里，AMT的員工永遠不會感覺“孤單”，身邊總有許多愿意隨時給予指導的“知識教練”，有無數同樣堅持不懈地學習奮斗著的“伙伴”，共同構建形成了生機勃勃的學習動力圈，不斷激蕩腦力并凝聚形成為AMT的集體智慧。

4.3立體化的學習型組織生態(tài)系統(tǒng)

何謂生態(tài)系統(tǒng)（ecosystem），百度找到的答案是：“生態(tài)系統(tǒng)，是在一定的空間和時間范圍內，在各種生物之間以及生物群落與其無機環(huán)境之間，通過能量流動和物質循環(huán)而相互作用的一個統(tǒng)一整體，生態(tài)系統(tǒng)是生物與環(huán)境之間進行能量轉換和物質循環(huán)的基本功能單位?！盇MT大學致力于打造這樣一個學習型組織的生態(tài)系統(tǒng)：每個人在這個生態(tài)系統(tǒng)中都能隨時隨地的學習、交流、互動，并及時的總結輸出；在整個的生態(tài)環(huán)境中，個人能夠不斷的汲取養(yǎng)分，快速成長！組織能夠持續(xù)積累，核心能力不斷加強！

在這個生態(tài)系統(tǒng)中，我們定義了多個知識傳播角色，包括了公司高層、直接經理、導師、講師、專業(yè)領域帶頭人、知識復用經理、項目知識管理專員等等，每個人都可能承擔一個到多個角色，由研究院和大學統(tǒng)一組織策劃，成為不同層次的“知識教練員”，群策群力地把知識大腦開動起來。

公司高層：“走到哪里即刻為其他同事進行培訓交流分享應是領導者隨時隨地應開展的工作！”這是高層面向公司全員發(fā)起的倡導建議。公司高層以身作則，不管走到哪里（各區(qū)域、各項目組）都要隨時隨地開展培訓和指導，激勵員工學習成長，推進公司共享文化；“領導導師化”，即作為一個團隊領導要將培養(yǎng)和發(fā)展下屬作為重要的一項工作，對團隊實時的培養(yǎng)指導也是對個人領導力、影響力修煉的最好方式。

直接經理：員工的直接經理是人才培養(yǎng)的第一責任人，負責下屬員工的計劃分工、工作過程指導以及定期的績效溝通，促進員工們的“干中學”。

導師：導師是員工的全程的“良師益友”，既負責企業(yè)文化的傳承，又要負責員工職業(yè)發(fā)展及技能提升輔導。從新員工進階計劃的執(zhí)行跟蹤及轉正評價，到正式員工的定期能力提升計劃執(zhí)行跟蹤與溝通指導。

講師：內外部講師由AMT大學負責組織選拔、培訓和考核，包括了各領域的資深專家、優(yōu)秀的項目經理等。AMT大學根據不同的培訓需求推薦到各層級的培訓課堂和跨部門的home Friday上進行分享。

專業(yè)領域帶頭人：負責組織帶領具體的專業(yè)領域前沿理論研發(fā)、知識產品提煉、專業(yè)領域的問題解答和人才培養(yǎng)，不斷發(fā)起各種主題培訓，提升專業(yè)領域的核心能力。

知識復用經理：知識復用經理是知識管理和培訓體系的業(yè)務部門接口人；一方面負責將本部門的知識需求及最佳實踐提煉收集傳遞給研究院和大學，另一方面，組織本部門的Home Friday以及三講活動，并將研究院推送的精華知識內容在團隊內部進行傳播分享。

項目知識管理專員：一般由項目中的初級成員擔任，通過項目中的知識文檔整理等工作，全面的了解項目知識經驗，促進快速的學習成長。

5 IT平臺，把觸角伸到每一個知識角落

信息化時代，IT工具可以幫助我們突破時間、空間的限制，使我們可以把觸角伸到每一個知識角落。構建一個可支撐隨時隨地充分“知識共享”的信息平臺，對一個全國范圍內提供知識服務的知識密集型企業(yè)至關重要。

AMT作為一家最早提出“管理+IT”咨詢服務理念的公司，充分認識到了IT落地支持的重要性，早早就開啟了信息溝通渠道和信息化共享平臺的建設。建立的主要溝通渠道包括有企業(yè)即時通信工具（RTX）、企業(yè)協(xié)同辦公及知識管理平臺、知識社區(qū)、網上大學等，多個系統(tǒng)/工具統(tǒng)一集成在公司的內網internal平臺上，形成AMT集體統(tǒng)一的知識/資源綜合服務平臺。知識/資源綜合服務平臺為全國各地的項目開展構建了一個可全方位支撐的信息交互平臺，為所有員工提供了最為便捷有效的協(xié)同工作環(huán)境。順暢的信息交流渠道是保障AMT分布在全國各地的員工開展工作的基礎，可以隨時支持AMT的項目運作以及知識學習分享平臺也是AMT業(yè)務順利運作的保障。

5.1即時通信工具：信息交流無處不在

AMT即時通信工具（RTX）是異地工作員工間交流信息的便捷工具。即使新入員工也可以通過通信工具中展示的組織架構和人員信息，快速搜尋到可支持工作的同事。RTX可以說是AMT“常旅客”的心靈依靠，那些經常出差的顧問和銷售們即使身在異地，無論在什么客戶現場，一上RTX“就有了上班的感覺”。

5.2 Internal共享平臺：便捷的個人工作臺與知識/資源庫

AMT的知識共享平臺（Internal）上，有員工日常辦公所需的所有支撐模塊（見圖9）。包括：

項目管理模塊：實現對公司所有項目的過程管控支持，系統(tǒng)根據預先設置好的項目階段及流程進行多項目的管理跟蹤，也幫助管理層對多項目進行風險、費用與進度的管控。項目在各個關鍵節(jié)點的資料文檔、成果文件也都被記錄下來，“項目+流程+知識”的管理理念得以通過系統(tǒng)落地實現。

各類日常業(yè)務及辦公流程：如全員工作計劃與日志的管理、客戶維護流程、財務費用管控流程、人事行政辦公流程、會議管理等等，支撐日常的協(xié)同辦公；

知識庫管理：各類型的知識文檔、項目文檔、研發(fā)成果、知識產品介紹、員工心得分享，以及各類型的學習知識地圖和服務知識地圖。

Internal共享平臺吸引力之所以強大，是因其把公司所有的業(yè)務運作流程和活動都以流程的方式固化了，并將所有的知識都收集積累起來形成了海量的知識庫。AMT所有員工很自然地養(yǎng)成了每天登陸內網系統(tǒng)處理個人工作事務的習慣，并不定期地在內網分享自己的工作成果和學習心得、以及不斷“刷新”及時學習其他同事的知識與經驗。

公司董事長曾這這樣描述從他的視角感受到的internal知識共享平臺的價值：

通過定制工作流，可以看到每個人每天做的每一件事情。

通過報表分析，可以看到每個部門、每個人、不同行業(yè)、不同項目在某一段時間內的收入貢獻和費用支持。

把公司和我個人的思想、策略迅速貫徹到每一個員工。

讓公司和個人的每一個經驗教訓都盡可能地記錄下來，共享起來，讓整個公司“有記性”。

員工和團隊的學習、需求支持可以不依賴于具體的人，可以從積累的知識庫中不限時間、地點的學習。

企業(yè)兼并重組和擴張的重要工具：迅速將信任融入進來，迅速建立各個區(qū)域公司、辦事處的管理體系。只要給每個員工一個賬號，他們的很多工作就能夠按照所處管理體系的規(guī)定來進行了。

是公司的重要資產，會不斷增值。

透明化的管理，讓員工形成自律機制。不同項目組、部門、個人相互之間在干什么、干得怎么樣，在系統(tǒng)里面都可以看到。大家的工作相互透明，就不會瞎搞，會比較自覺地按照公司的要求做事情。

讓有思想、有能力的員工有個迅速發(fā)展的平臺。員工在internal的精彩文章貢獻可以很快別識別并傳播，來提升這個員工的個人品牌，獲得更多的項目機會和發(fā)展機會。

當然，隨著文檔的積累，也會面臨新的問題，“Internal是一個龐大的知識文檔庫，可是總搜不到最需要的文檔，怎么辦？”，針對這個問題，由研究院定期根據業(yè)務重點進行相關知識地圖的梳理，對相關主題的知識進行系統(tǒng)的整理提煉；同時每周推送Knowledge Flash，對平臺中新增的精華知識進行篩選和提煉（見圖10）。

在共享的同時安全的問題也是必須要考慮的，研究院建立了《internal文檔共享指南》，對不同級別員工的安全權限和不同類型文檔的權限設置進行規(guī)定；同時通過知識審計，隨時發(fā)現不合規(guī)的權限設置情況，進行糾正和指導。

5.3 AMT知識社區(qū)：充分交互的知識網絡

“我困惑于一個供應鏈計劃的問題，需要專家和專業(yè)資源參與，誰是合適的人選？我遇到專業(yè)問題時，除了向直接經理、團隊內的同事或者自己認識的專家求助外，還可以向公司內外部的哪位專家提問求助？”

圍繞員工的這些需求，IT建設的二期開發(fā)了AMT知識社區(qū)（見圖11），包括專家資源庫、知識問答以及知識維基三大支撐模塊，是內外部專家、內部各行業(yè)線/知識領域資深顧問的集中“知識作坊”。在這里，內部和外部的專家們被按照不同領域進行分類管理，AMT員工們除了求助自己身邊的同事，還能夠隨時與各領域專家的“外腦”鏈接，得到更加廣泛和專業(yè)的幫助。

知識社區(qū)的知識維基和問答也是AMT員工開展在線的經驗知識積累與交流的有力支撐工具。在內外部專家、全體AMTer（AMT員工的內部昵稱）的共同腦力激蕩下，知識社區(qū)中在線積累了許多咨詢專業(yè)知識點、實踐經驗、創(chuàng)意工具，以供不同行業(yè)、領域的員工相互學習、教學相長。

5.4網上大學（Klearn）：隨時隨地的培訓課堂

Klearn是AMT人才培養(yǎng)中重要的組成環(huán)節(jié)。每個新員工入職之后就會被告知在AMT在線培訓學習平臺的鏈接與賬戶（集成在AMT內網）。Klearn平臺內分類管理了大量的專業(yè)知識培訓課件、影音教材，員工可根據導師定制的個性化培訓課程選擇對應的培訓視頻進行學習，并進行在線的學習測試。

Klearn平臺中最為珍貴的教學課件，是由AMT大學自行拍攝整理的培訓課程。這些培訓錄像是緊密結合員工實際項目工作的經驗，由資深專家顧問參與制作形成，包括所有五鷹培訓課程，都可以在平臺中檢索出，顧問可以進行反復的學習。

Klearn保障了AMT員工即使無法出席培訓現場，也能定時定量地完成知識學習的任務，也代替AMT大學行使監(jiān)督知識學習的任務，是在AMT大學之外讓員工在晉升過程中持續(xù)學習的有力工具，AMT積累的各類知識也是在這樣不斷地被學習和復用過程中，達到了知識價值最大化。

總結

歷經10多年持續(xù)的實踐運作與發(fā)展，AMT員工在不斷為其他企業(yè)創(chuàng)新管理實踐知識的同時，也將經驗知識成果在內部進行了有效的積累，一線的知識成果不斷在公司內網知識庫中積累，通過研究院的篩選整合，將零散的知識產品不斷優(yōu)化改造，形成系統(tǒng)化的解決方案，相應成果反之為業(yè)務前線的顧問和客戶經理們提供了有力的智力支持，全面打造了AMT在各行業(yè)領域專業(yè)的交付能力和營銷能力的提升。

通過知識管理運作體系的構架，使公司越來越多地經典項目成果被發(fā)掘，優(yōu)秀實踐經驗被不斷總結，客戶最佳實踐案例也不斷浮現。各類精華知識包括研究院的知識產品，都通過內網系統(tǒng)、對外門戶網站、以及AMT書刊等多種方式對外傳播，有利支撐了AMT集團品牌的打造。

知識管理實踐為公司打造了穩(wěn)定的業(yè)務架構和知識架構，有力的支撐了公司的平臺化運作。作為一個專業(yè)服務機構，對公司和員工的能力都提出很高的要求，但AMTer普遍感受：“我們不孤單，我們不是一個人或項目組在奮斗，而是一個公司在為客戶服務”。即使公司處于人員高流動的行業(yè)中，也能夠始終如一地為客戶提供優(yōu)質服務，保持持續(xù)的客戶簽約和持續(xù)的戰(zhàn)略合作。AMT的企業(yè)愿景：讓每一個成功的企業(yè)背后都有AMT的身影，當然，這也是AMT所有知識工作者的目標。