中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

摘要：企業(yè)要樹立現(xiàn)代人力資源管理理念。人力資源部門應該關(guān)注產(chǎn)出是什么，人力資源部門應實現(xiàn)對企業(yè)整個人力資源系統(tǒng)的規(guī)劃，體現(xiàn)人力資源工作的價值，對各部門的人力資源工作提供強有力的支持和服務，注重對企業(yè)員工尤其是職業(yè)經(jīng)理層的培養(yǎng)，開辟公平、公正、有效的員工成長通道，使員工成長與企業(yè)愿景融合并實現(xiàn)共同發(fā)展。

關(guān)鍵詞：現(xiàn)代人力資源管理；誤區(qū)；人力資源平臺建設

發(fā)現(xiàn)和選聘最優(yōu)秀的人才，是微軟公司的首要任務。當比爾·蓋茨被問到他為公司所做的最重要的事情時，他答到：“我聘用了一批精明強干的人?！痹谖覈鸩缴罨母锏拇蟊尘跋?，“人”是生產(chǎn)力的第一要素，優(yōu)秀的企業(yè)必然具有先進的人力資源管理觀念，優(yōu)秀的人力資源配置也必然促進企業(yè)達成其長遠目標和價值體現(xiàn)，現(xiàn)代人力資源管理觀念在中國國企中，得到了迅速的傳播和認同。

然而，不少國有企業(yè)（尤其是從事業(yè)單位向企業(yè)改制的國企），由于對人力資源管理還缺乏系統(tǒng)的、科學的認識，還存在許多陳舊觀念誤區(qū)，致使人力資源管理遠未達到其應有的效果和價值。

另一方面，當前些年某些行業(yè)過度擴張導致產(chǎn)業(yè)發(fā)展失衡，國家采取“緊縮”政策時，就會出現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營困難、下崗人員增多。企業(yè)都在大談特談人才的重要，卻又抱怨人才太少；自詡為人才者也很困惑，埋怨沒有識人的伯樂。這類問題，說明勞動力提供方的個人和需求方的企業(yè)存在著矛盾。

上述這兩方面的問題共存，追究其根源，是缺乏正確的人力資源觀念。

海爾集團提出：海爾真正動力源是所有的勞動者，是所有的人都要成為合格的高素質(zhì)的員工。我們要倡導的人力資源觀，應該強調(diào)的是以全局的觀點來看待人力資源問題，即跳出人力資源的圈子，不把人力資源局限于個別部門，不僅僅是人勞科、人事部的責任，而是把人力資源管理作為支持企業(yè)長遠發(fā)展的戰(zhàn)略性力量，使它與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)緊密結(jié)合，以達到提升企業(yè)業(yè)績、推動企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的目標。

那么，首先我們應排除舊的人力資源觀的誤區(qū)：

（一）認為人力資源管理的主要職責屬于行政管理范圍。實質(zhì)上這仍局限于傳統(tǒng)的人事管理，而不是現(xiàn)代的人力資源管理?，F(xiàn)代人力資源管理是一項系統(tǒng)工程，它的核心目標是最大程度地激勵員工，使企業(yè)內(nèi)最有潛力的資源——人力資源得到有效的開發(fā)，并服務于企業(yè)增值的目標。因此，凡與調(diào)動員工積極性、促進員工對企業(yè)價值實現(xiàn)有關(guān)的職能，都應包含在一個完整的人力資源系統(tǒng)中。這個系統(tǒng)內(nèi)涵大到宏觀層面，如遠景、戰(zhàn)略；中間層面如企業(yè)組織構(gòu)架設計、經(jīng)營管理目標制定；小到操作層面，如招聘技巧、績效測評，激勵制度。行政管理職能基本上是微觀層面的，只是大人力資源系統(tǒng)中的一小部分。

（二）認為人力資源工作基本處于企業(yè)內(nèi)部，對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績沒有直接貢獻。許多企業(yè)認為人力資源部門在企業(yè)中處于輔助位置，而生產(chǎn)部門、營銷部門、財務部門才是企業(yè)創(chuàng)造價值的來源。事實上，生產(chǎn)目標、成本目標、利潤目標等等，都必須在承擔這些職責的人的有效工作下才能完成。一個好的市場推廣活動也許在短時期內(nèi)可以顯著增加企業(yè)利潤，但若缺乏一支高素質(zhì)的營銷隊伍，長期穩(wěn)定的市場拓展是無法想象的。所以有效的人力資源管理不僅使企業(yè)目前的業(yè)績得以保持，更重要的是推動企業(yè)長期穩(wěn)定的成長。

（三）認為人力資源管理只是人力資源部門的職責。對人力資源管理缺乏系統(tǒng)的理解，是造成這一誤解的原因。實現(xiàn)對全體員工的價值開發(fā)是人力資源工作的目的，這不僅包括基層員工，而且包括中級乃至高級管理層。只要員工存在之處，人力資源管理就應該延伸，整個企業(yè)實際上是一個大人力資源系統(tǒng)。許多跨國公司提倡這樣的觀念：所有部門經(jīng)理都應是人力資源經(jīng)理，因為他們對下屬負有招聘、考評、開發(fā)、激勵等職責。人力資源工作要想切實有效，沒有各職能部門的執(zhí)行、配合是不可能實現(xiàn)的。

以上觀念誤區(qū)的一個共同根源是忽視了人力資源管理貫穿企業(yè)各部門的系統(tǒng)性。人力資源系統(tǒng)與其他職能管理系統(tǒng)是相互作用和影響的，每一個系統(tǒng)中都有人力資源管理問題。職能系統(tǒng)包括可操作的各項人力資源政策、制度、程序、方法；人力資源系統(tǒng)融于企業(yè)的每一個系統(tǒng)之中，因為員工吸引、人事考核、員工激勵、員工保留也是生產(chǎn)系統(tǒng)、營銷系統(tǒng)等的重要任務，所以在功能系統(tǒng)這個層次上，人力資源系統(tǒng)與其他系統(tǒng)有機結(jié)合在一起，就要求我們在進行人力資源系統(tǒng)建設時與其他系統(tǒng)協(xié)調(diào)一致，這就是結(jié)合的方式。

那么，專職的人力資源部門應該扮演一個怎樣的角色呢？人力資源部門不應該再關(guān)注活動本身，不應該關(guān)注做了什么，而應該關(guān)注產(chǎn)出是什么。人力資源部門的產(chǎn)出有四項：戰(zhàn)略實施、員工貢獻的提升、行政效率的改善、成功的變革。相應地，人力資源部門應扮演四種角色：戰(zhàn)略伙伴、員工領(lǐng)頭人、事務管理專家、變革助推劑。具體來說，主要有：對企業(yè)整個人力資源系統(tǒng)作出規(guī)劃；請高層管理者重視人力資源工作的價值；說服各部門主管認真履行人力資源管理職責；對各部門的人力資源工作提供強有力的支持和服務（如專業(yè)化的技術(shù)系統(tǒng)）；注重對企業(yè)員工，尤其是職業(yè)經(jīng)理層的培養(yǎng)。

人力資源部門主要通過建設人力資源平臺（職位、工作、人三者關(guān)系），來建立各操作系統(tǒng)，如招聘錄用、績效管理、報酬獎勵、培訓發(fā)展等，因此人力資源部的主要職責是建立制度，輔助、監(jiān)督其他部門按統(tǒng)一制度實施人力資源管理，確保每一位員工得到公正的對待。人力資源部還擔當了一個培養(yǎng)、培訓的專家角色，為其他部門的人力資源管理提供支持性服務，而其他部門的人力資源管理只是在人力資源部的指導下，遵循人力資源部制定的制度，將之用于本部門經(jīng)營活動。通過功能系統(tǒng)作用的發(fā)揮，企業(yè)形成了人才“引得進、用得好、留得住”的機制。

人力資源管理部門的角色定位如下：

第一，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的參與者。人力資源經(jīng)理首先要真正了解企業(yè)，了解企業(yè)在行業(yè)中之所以能夠生存和發(fā)展的成功關(guān)鍵，只有這樣才不會與企業(yè)主和業(yè)務部門有代溝。如果連溝通的平臺都沒有，自然難以發(fā)揮價值。通過與企業(yè)主一起來規(guī)劃、厘定企業(yè)的使命和遠景，人力資源經(jīng)理可以進一步了解企業(yè)未來的人才需求。這就是簡單的人力資源戰(zhàn)略的思想，知道企業(yè)今天的需要，也知道企業(yè)明天發(fā)展需要什么樣的人力資源，指引所有的人力資源具體工作的方向。

第二，企業(yè)變革的推動者。企業(yè)在激勵的競爭格局下成功，需要在“沒有變壞之前”實施變革。人力資源管理應該是帶動變革的先鋒，運用目標與績效管理、薪酬重設計等，引導文化改革、流程再造等。

第三，業(yè)務部門的人力資源顧問。人力資源經(jīng)理是與業(yè)務部門協(xié)同進行人力資源管理的，幫助業(yè)務部門發(fā)展績效，人力資源經(jīng)理可以贏得業(yè)務部門真心的理解與支持，才不會變成衙門式的部門。傳統(tǒng)的人事部門素有門難進、臉難看、話難聽、事難辦的“美譽”，原因就在于只有管控，沒有協(xié)助。比如對業(yè)務部門進行人力資源診斷，提出改善建議，或者與業(yè)務部門一同開發(fā)有效的培訓方式，都是幫助業(yè)務部門解決作業(yè)瓶頸，提升績效的可用做法。

第四，員工的代言者。在人力資源戰(zhàn)略和政策的制定與執(zhí)行中，人力資源經(jīng)理要始終秉持促進企業(yè)和員工雙贏的立場，做企業(yè)和員工之間的橋梁，更是員工意見的代言人。就如培訓，不僅要考慮到企業(yè)的要求，也要兼顧員工未來發(fā)展的需求。

第五，人力資源經(jīng)理的最后一個角色是人事業(yè)務專家，也是最基本的角色。這里面包括要懂人事法令、薪資福利、目標與績效管理等，更重要的是要理解各個人力資源管理模塊之間的邏輯性。人力資源經(jīng)理有其一貫性，也是環(huán)環(huán)相扣的，工作分析是招募的依據(jù)，也是培訓和績效評價的共有的平臺，薪酬的設計也緣于此，割裂地看，必將困擾多多。

參考文獻：

[1]鄔適融主編，《現(xiàn)代企業(yè)管理》，清華大學出版社2006年1月版；

[2]戴維—尤里奇，《人力資源最佳實務》；

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