中圖分類號：F832 文獻標識碼：A

摘要：銀行營業(yè)網點的精細化管理是基層銀行在市場經濟中發(fā)展的必由之路，它的主要目的是根據(jù)網點的地域、特點、功能等因素，實現(xiàn)差異化的分類管理，實現(xiàn)銀行資源的優(yōu)化性配置，最佳效果地發(fā)揮網點的功能、特點，提高網點盈利能力和貢獻能力。

關鍵詞：商業(yè)銀行；網點；精細化管理

一、銀行網點精細化管理及其關鍵業(yè)務指標

（一）銀行網點管理的內涵

銀行網點管理是指對銀行網點的各種資源進行有效的整合，使營業(yè)網點的各項制度措施更加符合客戶的要求，從而達到吸引客戶增加營業(yè)收入的活動。精細化管理是銀行為適應規(guī)?；图s化生產方式，建立起目標細分、任務細分、流程細分、標準細分，實施精確決策、精確計劃、精確考核、精確控制的一種科學管理模式。

（二）銀行網點精細化管理的內容

精細化管理是一項系統(tǒng)性工程，涵蓋了業(yè)務經營的各個方面內容較多，對于基層營業(yè)網點來說，主要從布局建設、現(xiàn)場設施、市場營銷、客戶關系、風險管控、人力資源、制度流程、成本核算和績效考核、企業(yè)文化等九個方面來進行。

（三）銀行網點轉型管理

銀行網點轉型是指其從單一的柜臺服務平臺逐步轉變?yōu)閷I(yè)性平臺或綜合性門戶。銀行網點轉型的主要方向有：1.提供日常的交易服務；2.轉變?yōu)樨敻还芾碇行模?.服務轉型。

銀行網點轉型和精細化管理是相輔相成，精細化管理是實現(xiàn)網點成功轉型的關鍵，網點的成功轉型推動了精細化管理的實施，在網點的轉型中服務對象、運作模式、營銷流程、資源配置、物理環(huán)境和增長模式都要實現(xiàn)轉型，這些轉型的實現(xiàn)都是通過精細化管理來實現(xiàn)的。

（四）精細化管理的關鍵業(yè)績指標

銀行營業(yè)網點精細化管理的關鍵業(yè)績指標（KPI）是營業(yè)網點總體目標和中長期業(yè)務目標的分解，并隨著網點業(yè)務目標的演化而不斷的被修改。銀行創(chuàng)造的價值和關鍵業(yè)績的驅動因素等衡量參數(shù)都能得到有效的反映，其可以分為定量（包括市場、品牌及運營效率等）和定性指標。定性指標可以包括與銀行戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)等。衡量KPI的優(yōu)劣可以根據(jù)以下四點：（1）是否具有可衡量性；（2）是否具有重大影響：（3）是否具有可操作性；（4）是否具有平衡性。KPI設定的原則包括：足夠的挑戰(zhàn)性、上下級目標的一致性、保證客觀公正、充分溝通和認同是一致性的保證、KPI一經設定不能隨意的改動。

二、銀行網點管理的現(xiàn)狀和優(yōu)化

（一）布局現(xiàn)狀

我國商業(yè)銀行的組織結構和管理模式大都沿用了中國人民銀行的設置模式，基本上是按照行政區(qū)域來設置的，這樣設置層次復雜，管理級別冗長，管理的效率受到很大影響。均衡的分布狀況，導致在有的地區(qū)資源閑置浪費，有的地區(qū)網點業(yè)務繁忙，資源飽和利用，從而不利于資源有效率的配置。在同一地區(qū)內網點的布局也存在著很多問題，網點設置僅僅根據(jù)上級的規(guī)定，不針對所在區(qū)域實際的經濟發(fā)展狀況，導致許多網點業(yè)務很少，一些發(fā)達地區(qū)網點數(shù)量較少，不僅增加了網點員工的工作量，加大了員工的負擔，而且增加客戶的等待時間，降低了服務的質量。

（二）功能現(xiàn)狀

我國的銀行大部分網點經營的是傳統(tǒng)存貸款業(yè)務，主要的功能是交易功能，主動開拓市場能力較低，大都被動的接受業(yè)務。隨著經濟發(fā)展許多中間類業(yè)務也開始通過銀行進行辦理，但是這給銀行網點電子系統(tǒng)和客戶柜臺造成一些困難。現(xiàn)在雖然許多經營網點都推出了各種理財產品，但是理財產品的同質化現(xiàn)象比較嚴重，差別不大，在服務上缺乏印象深刻的特色服務，使得在理財產品競爭上沒有任何優(yōu)勢。另外長期受傳統(tǒng)經營理念的影響，在產品和服務創(chuàng)新上能力不足，缺少后續(xù)發(fā)展的持續(xù)動力。銀行營業(yè)網點的利潤來源比較單一，主要靠存貸利差產生的利潤，其它方面產生的利潤較少，銀行資金的投資收益較低，其它中間業(yè)務費用占整個營業(yè)利潤的比重較低。受傳統(tǒng)業(yè)務習慣的影響，在有的地區(qū)自助設備的使用率不高，許多客戶對自助設備不信任，仍然選擇傳統(tǒng)的柜臺服務，使得柜臺壓力依然很重。

（三）人力資源管理的現(xiàn)狀

目前銀行招聘中存在很多問題，考核方式和標準不合理，同時現(xiàn)在許多營業(yè)網點的員工只懂簡單的計算機操作和記賬，業(yè)務能力極其低下，但仍然處在關鍵崗位上，這嚴重影響了營業(yè)網點的經營效率。在銀行人力資源管理的過程中還存在一個嚴重的問題就是如何將不同能力員工，安排到合適的崗位上發(fā)揮最大的才能?，F(xiàn)在銀行許多管理能力出眾，創(chuàng)新能力強的員工被長年安排在柜臺，從事基本開戶、存貸款等業(yè)務，使他們工作的積極性大大降低，無法充分發(fā)揮他們的優(yōu)勢，造成人才的浪費。許多能力較低的人員占據(jù)管理崗位和技術崗位，造成銀行網點管理效率低下，創(chuàng)新能力較低，不利于銀行的發(fā)展。因此應當積極引入新的競爭機制，通過競爭選拔優(yōu)秀的人才到合適的崗位上，使他們在適合的崗位上發(fā)揮最大的才能。

三、銀行網點的優(yōu)化

（一）布局的合理設計和調整

在網點網址的選擇上要考慮許多因素，一是地區(qū)人口和經濟因素，同時要考慮人員的流動性，在流動性較大的地區(qū)設置網點；二是要考慮網點地址的未來發(fā)展規(guī)劃情況，在選擇網址上要考慮未來幾年城市規(guī)劃建設情況，對可能成為新的商業(yè)中心的地區(qū)設置網點；三是注意新的商業(yè)聚集區(qū)，在新商業(yè)聚集區(qū)設立營業(yè)網點；四是考慮網點的基礎設施，是否有快速的交通工具，寬大的停車場，只有同時具備交通便利、停車場寬大和存款資源豐富的區(qū)域才算是理想的網點設置區(qū)域；五是考慮網點的租金和物業(yè)，租金和物業(yè)作為網點的經營成本不應過高，網點所投入的成本必須在5年內實現(xiàn)盈虧。在網點的調整撤銷時要考慮網點實際經營情況和當?shù)匚磥斫洕陌l(fā)展狀況。

針對不同類型的網點實行不同管理方式，其中全功能網點經營所有銀行業(yè)務，這類網點管理要求比較全面嚴格，管理任務比較繁瑣，管理者要制定綜合的管理措施在提高此類網點的經營效率；專業(yè)性網點主要服務某一類客戶或者從事某一產品服務，因此在管理過程中要針對這類客戶和產品進行重點管理，提供特色的服務；社區(qū)銀行主要是服務當?shù)氐目蛻艉褪袌?，在管理這類網點時，要根據(jù)當?shù)氐纳詈拖M習慣制定出合理的管理措施，體現(xiàn)出本地區(qū)特色的管理措施。

在營業(yè)網點內部建設方面，要充分考慮客戶的感受，為了便于客戶和柜員之間的交流，給客戶留下親切印象，可以將封閉式的柜臺服務轉變?yōu)殚_放式的面對面服務，這種溝通方式的轉變增加了客戶和銀行之間距離，促進了客戶在營業(yè)網點內的有效銷售逗留的時間。在營業(yè)網點內部還是設置舒適溫馨的等待場所，這樣能夠提高客戶等待的耐心，銀行網點工作人員要充分利用客戶等待的時間，在客戶等待過程中要通過一些有效手段和措施傳遞銀行的金融產品信息，這樣更加有效的促進銀行產品的銷售。在加強網點內部建設的同時也要注重網點的外部形象，建立起符合本營業(yè)網點經營特色的外部形象，設置具有特色的標志，使得客戶能在很短的時間記住本營業(yè)網點。

（二）銀行網點功能的優(yōu)化

銀行網點在做好傳統(tǒng)業(yè)務的基礎上實現(xiàn)功能的轉型，通過對本地區(qū)實際發(fā)展情況進行調查研究，對目標的客戶群消費心理和行為進行分析，發(fā)現(xiàn)他們的潛在需求，提供與需求相匹配的服務和產品，只要更符合客戶要求的產品和服務才能吸引客戶的到來。差異化的產品與服務能夠比較好的針對不同的客戶群，更好的吸引客戶，建立更加持久的客戶關系。在業(yè)務的辦理流程上進行梳理再造，設置出更加合理的業(yè)務流程，縮短客戶辦理業(yè)務的時間；在營業(yè)網點中加強網點大堂經理的配備，提高大堂經理的專業(yè)知識，加強對客戶引導分流。

在保證傳統(tǒng)業(yè)務不流失的情況下，大力拓展中間業(yè)務的經營范圍，不僅要從事底層次的代收代付的業(yè)務，還要從事基金、證券、保險等高附加值的業(yè)務。將中間業(yè)務收入作為新的利潤增長點，商業(yè)銀行要把中間業(yè)務作為提高企業(yè)形象，增強企業(yè)競爭力的支柱性業(yè)務。在發(fā)展中間業(yè)務的同時要處理好中間業(yè)務和資產負債業(yè)務之間的關系，協(xié)調好直接效益與間接效益之間聯(lián)系，實現(xiàn)中間業(yè)務合理逐步的推進。隨著我國商業(yè)銀行在中間業(yè)務不斷發(fā)展，以及金融市場的不斷開放和深入發(fā)展，商業(yè)銀行可適時進入企業(yè)并購、資產重組、投資管理以及理財顧問等中間業(yè)務領域中來。

（三）人力資源管理優(yōu)化

一是合理設置招聘方式和招聘流程，特別是在國內重點的財經類院校進行招聘專業(yè)人才，對金融類專業(yè)和非金融類專業(yè)人才要區(qū)別對待，對社會招聘人員和校園招聘人員要分別招聘，對社會招聘人員要重點關注業(yè)務能力，而對校園招聘人員要關注專業(yè)水平和未來的發(fā)展?jié)摿?；在招聘流程設計上要有合理性，招聘流程能夠有效的篩選出符合銀行發(fā)展需要的有用人才。

二是對營業(yè)網點內各崗位上的員工要定期進行培訓，使他們隨時掌握現(xiàn)代金融市場的發(fā)展動態(tài)，了解現(xiàn)代金融市場所產生的變化，確保他們的業(yè)務能力和素質能夠適應現(xiàn)代經濟發(fā)展的需要，員工培訓要開展多層次、多形式，以此滿足各級各類的培訓需求，在培訓中既要注重近期實效性，又要考慮長期性的員工潛能開發(fā)和知識儲備，同時建立起分類培訓制度，重視考核，持培訓合格證方能上崗。

三是建立起合理的績效評估制度，對每個員工一段時期的工作情況進行績效評估，績效評估要采取自我評估與直接上級評估相結合、間接上級監(jiān)控的方式?？冃гu估結束以后，管理者應通過下屬員工的目標完成情況進行診斷反饋，根據(jù)績效評估的結果激勵業(yè)績工作良好的員工，對表現(xiàn)不好的員工進行批評教育和鼓勵，充分調動起員工的積極性。

四是基層營業(yè)網點崗位的設置上，要細致分為一般管理類崗位、專業(yè)技術類崗位、銷售類崗位和操作類崗位，這些崗位根據(jù)營業(yè)網點實際情況可以進行調整，在設置崗位之前要進行充分評估，綜合考慮各方面因素，按照科學、系統(tǒng)的方法，對崗位的責任大小、工作強度、所需資格條件進行評價，從而確定崗位設置的合理價值。

（四）服務流程優(yōu)化

銀行的營業(yè)網點應當加強工作流程的建設，對網點內現(xiàn)有的工作和服務的流程進行優(yōu)化整合，實現(xiàn)業(yè)務的前、中、后臺分離，提高工作的效率，縮短業(yè)務辦理花費的時間。在整合服務流程中首先要從崗位上進行細分，如柜臺人員、大堂經理、網點負責人等，制定出他們不同崗位的工作流程，同時要求這些崗位人員嚴格按照工作流程辦事，減少工作中的操作風險；其次對業(yè)務流程進行細分，從銷售、開戶、銷戶、產品購買、服務改進等每個環(huán)節(jié)都要制定標準化的流程，確保業(yè)務流程的高效率的進行；再次對業(yè)務的授權要進行嚴格控制，減少許多繁雜多樣的授權手續(xù)，保證既能有效的控制風險，又能提高工作效率。在報表的登記處理方面要精簡細化，減少報表中不必要的項目，使報表更能反映營業(yè)網點實際的經營狀況。

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