中圖分類號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

摘要：本文在國(guó)內(nèi)外的全面預(yù)算管理研究的基礎(chǔ)上，基于企業(yè)戰(zhàn)略的視角，從民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理的組織體系、編制流程以及業(yè)績(jī)考核三個(gè)方面展開(kāi)討論，并提出了相應(yīng)的建議。

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略；組織體系；責(zé)任網(wǎng)絡(luò)；業(yè)績(jī)考評(píng)

“一個(gè)沒(méi)有預(yù)算的企業(yè)就是一個(gè)沒(méi)有規(guī)則的賽場(chǎng)”（潘愛(ài)香和高晨，2001）。全面預(yù)算管理源自20世紀(jì)20年代的美國(guó)，隨后在美國(guó)通用電器、杜邦公司等得到廣泛地運(yùn)用，成為美國(guó)企業(yè)的一種標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序。近年來(lái)這種管理模式和經(jīng)營(yíng)理念日益被我國(guó)企業(yè)所重視和接受。戰(zhàn)略管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的最高層次和首要任務(wù)。作為自負(fù)盈虧、風(fēng)險(xiǎn)自擔(dān)的企業(yè)實(shí)體，對(duì)于企業(yè)外部環(huán)境瞬息萬(wàn)變、競(jìng)爭(zhēng)日益激烈、且又缺少相應(yīng)的保障的民營(yíng)企業(yè)而言，如何制定正確的戰(zhàn)略并有效實(shí)施，然后基于戰(zhàn)略視角建立全面預(yù)算管理尤為重要。余文主要從基于戰(zhàn)略視角的民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理的組織體系、編制流程以及業(yè)績(jī)考核三個(gè)方面展開(kāi)討論。

一、 組織體系

預(yù)算組織體系應(yīng)當(dāng)由預(yù)算管理機(jī)構(gòu)和預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)兩個(gè)部分組成，二者是相互協(xié)調(diào)配合、缺一不可的關(guān)系。預(yù)算管理機(jī)構(gòu)是指負(fù)責(zé)預(yù)算的編制、審定、協(xié)調(diào)以及反饋的組織機(jī)構(gòu)和人員。預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)是指各層責(zé)任預(yù)算的執(zhí)行主體。我們認(rèn)為在民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，各個(gè)分部未必總是和整體的利益一致，不可避免的會(huì)存在一些矛盾和沖突，有時(shí)這種矛盾可能會(huì)很劇烈。因此，為了職責(zé)分明，我們認(rèn)為預(yù)算管理機(jī)構(gòu)至少應(yīng)設(shè)立預(yù)算管理委員會(huì)、預(yù)算編制委員會(huì)以及預(yù)算監(jiān)控與協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)。預(yù)算管理委員會(huì)是對(duì)預(yù)算進(jìn)行管理的機(jī)構(gòu)，是組織機(jī)構(gòu)中的最高一層，由企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)層，或者是生產(chǎn)、技術(shù)、銷售等部門的負(fù)責(zé)人組成，主要的職責(zé)在于：討論并確定預(yù)算的目標(biāo)、原則以及執(zhí)行程序；審核、調(diào)整并下達(dá)正式的預(yù)算規(guī)定；關(guān)注預(yù)算的執(zhí)行情況，根據(jù)預(yù)算的特點(diǎn)制定相關(guān)的控制政策和獎(jiǎng)勵(lì)制度；協(xié)調(diào)預(yù)算的沖突。預(yù)算編制機(jī)構(gòu)進(jìn)行預(yù)算的編制，主要職責(zé)在于：協(xié)調(diào)各部門提供相關(guān)的預(yù)算基礎(chǔ)資料；制定總預(yù)算，并將總預(yù)算分解落實(shí)為各個(gè)部分的責(zé)任預(yù)算。由于編制預(yù)算與財(cái)務(wù)和計(jì)劃這兩個(gè)部門聯(lián)系最為緊密，因此預(yù)算編制機(jī)構(gòu)可酌情由這兩個(gè)部門兼任。此外，民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)還應(yīng)當(dāng)設(shè)立預(yù)算監(jiān)控和協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)。有效的監(jiān)控應(yīng)該借助各部門和各成員的共同努力，實(shí)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行者之間的自我監(jiān)控和相互監(jiān)控的結(jié)合。因此預(yù)算監(jiān)控機(jī)構(gòu)并非是某個(gè)獨(dú)立機(jī)構(gòu)或?qū)ｉT設(shè)置的機(jī)構(gòu)，而應(yīng)實(shí)行各組織機(jī)構(gòu)對(duì)應(yīng)的縱橫交錯(cuò)的監(jiān)控網(wǎng)。協(xié)調(diào)的主要職責(zé)在于：在預(yù)算編制和執(zhí)行過(guò)程中，協(xié)調(diào)部門內(nèi)部、各部門間、資源內(nèi)部以及資源之間的矛盾和預(yù)防可能出現(xiàn)的矛盾，處于避嫌的考慮，監(jiān)控和協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)單獨(dú)組建成獨(dú)立的部門。

二、 責(zé)任網(wǎng)絡(luò)

傳統(tǒng)的預(yù)算管理以職能部門劃分責(zé)任中心的方式容易將一些作業(yè)和過(guò)程人為地割裂開(kāi)來(lái)，使得接口責(zé)任不明確。因此把作業(yè)分析引入預(yù)算就顯得十分必要。一方面，作業(yè)分析可區(qū)分增值、非增值作業(yè)，據(jù)以了解作業(yè)存在的必要性并進(jìn)行崗位的精簡(jiǎn)和組合，這樣可以控制成本和提高效益。另一方面，將同質(zhì)合并為作業(yè)中心，形成作業(yè)型責(zé)任中心，成為預(yù)算主體并能分清和協(xié)調(diào)與各部門的關(guān)系，權(quán)責(zé)明確。為了責(zé)權(quán)的明晰，各個(gè)責(zé)任必須賦予以下條件：是具有承擔(dān)經(jīng)濟(jì)責(zé)任的責(zé)任人；具有承擔(dān)經(jīng)濟(jì)責(zé)任的能力，即流動(dòng)資金；具有一定的職權(quán)；具有考核經(jīng)濟(jì)責(zé)任的基本標(biāo)準(zhǔn)。建立同質(zhì)型的責(zé)任中心，可將預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)區(qū)分為三個(gè)層次：投資中心、利潤(rùn)中心和成本中心。投資中心需要對(duì)投資效果負(fù)責(zé)，既要對(duì)收入、成本、利潤(rùn)預(yù)算負(fù)責(zé)，還有對(duì)資產(chǎn)利潤(rùn)率等預(yù)算負(fù)責(zé)，是最高預(yù)算責(zé)任單位，它實(shí)質(zhì)上是民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)的全面預(yù)算的執(zhí)行人，相應(yīng)的也應(yīng)當(dāng)賦予最高的權(quán)力。利潤(rùn)中心需要對(duì)成本、費(fèi)用和收入負(fù)責(zé)，是民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)責(zé)任網(wǎng)絡(luò)的中層預(yù)算單位。它進(jìn)一步又區(qū)分為“自然”利潤(rùn)中心和“人為”利潤(rùn)中心?！白匀弧崩麧?rùn)中心強(qiáng)調(diào)的對(duì)外銷售以取得收入，而“人為”利潤(rùn)中心則強(qiáng)調(diào)通過(guò)內(nèi)部轉(zhuǎn)移結(jié)轉(zhuǎn)形成收入，從而形成內(nèi)部利潤(rùn)的責(zé)任主體，因此如何內(nèi)部定價(jià)在這類利潤(rùn)中心的預(yù)算責(zé)任明確方面具有非常重要的作用。成本中心是只對(duì)可控成本費(fèi)用預(yù)算負(fù)責(zé)的責(zé)任單位，是最低層次的預(yù)算責(zé)任單位。凡是不形成收入、只對(duì)成本和費(fèi)用負(fù)責(zé)的單位和個(gè)人，比如班組、個(gè)人等，均可作為一個(gè)成本中心。成本中心、利潤(rùn)中心、投資中心這三層是應(yīng)當(dāng)是逐層遞進(jìn)的關(guān)系?；境杀局行亩ㄆ趯⒊杀举M(fèi)用情況上報(bào)給上一級(jí)的成本中心，最總成本中心再逐級(jí)上報(bào)直至最高層次的投資中心。

三、 業(yè)績(jī)考評(píng)

預(yù)算業(yè)績(jī)考評(píng)是預(yù)算管理活動(dòng)所取得的業(yè)績(jī)進(jìn)行衡量，看是否能夠達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，以確定對(duì)企業(yè)管理層或員工的獎(jiǎng)懲，即考察預(yù)算的完成情況，并給予獎(jiǎng)勵(lì)。它是預(yù)算管理的最后一件事，是一種檢查和總結(jié)。對(duì)預(yù)算管理的業(yè)績(jī)考評(píng)是對(duì)企業(yè)管理層業(yè)績(jī)考核的一個(gè)重要部分，由于預(yù)算管理業(yè)績(jī)考評(píng)最終體現(xiàn)在對(duì)企業(yè)管理層的業(yè)績(jī)考核中的，所以可以說(shuō)，企業(yè)對(duì)管理層業(yè)績(jī)的考核與預(yù)算管理的考核是一個(gè)過(guò)程，但二者又有所不同，預(yù)算業(yè)績(jī)考評(píng)的主體是由企業(yè)高管組成的預(yù)算管理部，考核的客體是預(yù)算實(shí)施對(duì)象，因此考評(píng)的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)也會(huì)有所不同。預(yù)算的業(yè)績(jī)考評(píng)主要包括三個(gè)方面。第一，考評(píng)的對(duì)象。既然按業(yè)務(wù)型責(zé)任劃分為成本中心、利潤(rùn)中心和投資中心三類，就應(yīng)當(dāng)以這三類中心作為考評(píng)對(duì)象。實(shí)踐證明，這樣也能起到比較好的管理效果。第二，考評(píng)的目標(biāo)。除了上述說(shuō)到的對(duì)業(yè)績(jī)完成情況的考核外，還應(yīng)該整理信息，為以后預(yù)算的制定和實(shí)施提供信息支持，這一點(diǎn)對(duì)于企業(yè)未來(lái)的發(fā)展來(lái)說(shuō)也是寶貴的。第三，設(shè)定考核的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)于不同的考核對(duì)象要設(shè)定不同的考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)質(zhì)就是對(duì)每個(gè)預(yù)算目標(biāo)水平進(jìn)行的一種描述。但同時(shí)也應(yīng)當(dāng)考慮企業(yè)的性質(zhì)特點(diǎn)。對(duì)于具有計(jì)劃特點(diǎn)的國(guó)有企業(yè)而言，企業(yè)的產(chǎn)值越多可能意味著企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益越好，但是對(duì)于民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)，經(jīng)濟(jì)效益無(wú)疑是放在利益的首位的，用產(chǎn)值的變化來(lái)衡量預(yù)算業(yè)績(jī)顯然不合適。由于季節(jié)性等的原因，考評(píng)以一年為宜。

參考文獻(xiàn)：

[1]趙常林、易志高，南京民營(yíng)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略模式分析及其選擇，南京社會(huì)科學(xué)，2005年第12期。

[2]張曉磊，中小型民營(yíng)企業(yè)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理中存在問(wèn)題及對(duì)策研究，天津商業(yè)大學(xué)碩士論文，2013年5月。

[3]潘愛(ài)香和高晨，全面預(yù)算管理（整合四流創(chuàng)造一流） ，浙江人民出版社，2001年