中圖分類號：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

摘要：預(yù)算不是一個控制費用的工具，它只是一個通過評價人的行為結(jié)果，由人自覺不斷自律的一個工具。它事前會告訴所有行為人執(zhí)行該行為會形成怎樣的成本？以此來指導(dǎo)校正控制人的行為。

關(guān)鍵詞：預(yù)算管理思路；有效性；預(yù)算控制

全面預(yù)算管理是企業(yè)財務(wù)管理工作中的一個重點，亦是難點。正當(dāng)中國的企業(yè)追捧預(yù)算管理的時候，“長在美國，紅在中國”的通用公司前總裁——杰克·韋爾奇在預(yù)算管理的實踐中身心受到嚴(yán)重創(chuàng)傷。他在回憶錄中沉重地寫道：“預(yù)算是美國公司的禍根，它根本不應(yīng)該存在。制訂預(yù)算就等于追求最低績效。你永遠(yuǎn)只能得到員工最低水平的貢獻(xiàn)，因為每個人都在討價還價，爭取制訂最低指標(biāo)?！?/p>

預(yù)算不是一個控制費用的工具，它只是一個通過評價人的行為結(jié)果，由人自覺不斷自律的一個工具。它事前會告訴所有行為人執(zhí)行該行為會形成怎樣的成本？以此來指導(dǎo)校正控制人的行為。

全面預(yù)算不要變成了財務(wù)預(yù)算

現(xiàn)在的全面預(yù)算教材內(nèi)容，完全沒有脫出其發(fā)源因素的控制，全部是財務(wù)預(yù)算的思路。目前的問題只能證明一點，我們的預(yù)算思想發(fā)源于財務(wù)預(yù)算。

預(yù)算的組織結(jié)構(gòu)中，預(yù)算委員會是預(yù)算工作的最高權(quán)力機構(gòu)，承擔(dān)著全面預(yù)算的工作，做出的預(yù)算要符合“全員、全方位、全過程”，雖然很難。

預(yù)算委員會成員首先要對每件事每項費用做出全員表態(tài)，每位成員的投票表決權(quán)必須有充分的體現(xiàn)。對每件事花多少錢，采取兩輪無記名投票達(dá)分方式表決。第一輪，平均80分以上的事件，全部通過預(yù)算。第二輪，對平均80分以下的事件，在聽取講解后再投票，平均分達(dá)不到80的，做為預(yù)算外事件，不做進(jìn)本年預(yù)算。

年度經(jīng)營計劃則是戰(zhàn)略第一步，現(xiàn)在及本年度應(yīng)該干什么？盈利預(yù)測已明確了年度銷售收入及經(jīng)營目標(biāo)（凈利潤）。

企業(yè)預(yù)算則是澀車油門方向盤，控制過程，確保目標(biāo)的完成。

績效系統(tǒng)則體現(xiàn)企業(yè)激勵與約束機制，反映為企業(yè)管理流程和程序運行過程中的執(zhí)行性、效率性和優(yōu)化的可能性怎么樣？目的是保證和提高企業(yè)的核心競爭力。

薪酬系統(tǒng)則是系統(tǒng)全員參與的結(jié)果，從長遠(yuǎn)考慮設(shè)計員工薪酬，保證企業(yè)的可持續(xù)競爭力。

從整個企業(yè)管理系統(tǒng)來看可得出以下結(jié)論：

預(yù)算管理不設(shè)計結(jié)果，重在控制過程。從財務(wù)的角度說，預(yù)算環(huán)節(jié)不設(shè)計年度銷售收入，不設(shè)計年度凈利潤。

“銷售收入—各項成本—各項費用= 凈利潤”預(yù)算實際上就是計劃各項成本各項費用，把經(jīng)營計劃中下達(dá)的“銷售收入”和 “凈利潤”之間的過程，填充說明清楚。而且還要在預(yù)算實際執(zhí)行過程中，考慮預(yù)算外成本費用的發(fā)生。

預(yù)算工作必須說清楚的幾個觀念

1.費用盡量壓低的觀念：預(yù)算“做”的會讓總經(jīng)理“很”滿意。 但利潤實際完不成，股東會“很”不滿意?！皩憽钡唾M用，自然出來高利潤，數(shù)學(xué)算術(shù)題“做”很容易，但“管理過程”就很不容易。成本費用盡量壓低的觀念是錯誤的，這樣導(dǎo)致的直接結(jié)果，就是增大了利潤的完成風(fēng)險。這與我們做預(yù)算的根本目的相違背。預(yù)算有兩個大的目的：A、確保經(jīng)營計劃完成，增強投資人執(zhí)股信心。B、改善人的行為，培養(yǎng)員工成本意識。

解決該問題的辦法就是：財務(wù)用專業(yè)的手段做出來經(jīng)驗值即可，嚴(yán)格避免“討價還價”和形成“權(quán)力部門”可能。

2.對金額和數(shù)量的正確性求全責(zé)備

對預(yù)算事前控制階段的任何求全責(zé)備是錯誤的，不要指望預(yù)算事前的控制，就把所有過程中的控制搞定。具體某一項目的對否，只要不構(gòu)成對整體業(yè)績的重大影響就沒有什么對錯。

預(yù)算管理包括事前事中事后三階段來控制：計劃趕不上變化。事前控制的任務(wù)就是要重方向不要重細(xì)節(jié)，要確保企業(yè)經(jīng)營計劃完全，不能失信于民。在這個階段過分細(xì)致的工作沒任何意義。 事中控制的任務(wù)就是要通過日?？刂菩袨?，規(guī)整員工行為，傳達(dá)成本意識。事后控制這是對“費用比率”總結(jié)，以便制定出更為合適的“比率”，使與銷售收入的比率大圈越收越緊。

3.對預(yù)算有效性的評價

預(yù)算與預(yù)測一樣屬計劃的范疇，用準(zhǔn)確性來判斷他的有效性是錯誤的做法。 豪森艾威樂爾的兩句話： A、“無數(shù)次戰(zhàn)斗都證明了計劃的無效，但誰又敢戰(zhàn)前不做計劃”；B、我們往住高呼“戰(zhàn)士的英勇”，但誰又記得應(yīng)歸功于“作戰(zhàn)計劃的有效”。質(zhì)疑計劃，正中“不執(zhí)行計劃”的藉口，會直接導(dǎo)致公司“執(zhí)行力”差。這是效率低下的根本原因所在。硬性執(zhí)行計劃下“命令”，是“計劃執(zhí)行不力”下無可奈何的產(chǎn)物，這是效率最低的管理方式。

尤其是在預(yù)算事前控制階段，質(zhì)疑“有效性”，會嚴(yán)重影響預(yù)算工作進(jìn)度，會對預(yù)算工作開展造成嚴(yán)重干擾。

4.有了預(yù)算金額，就可以預(yù)算內(nèi)放開手花錢。這也是錯誤的認(rèn)識。事中控制，費用發(fā)生的前提是成本動因被消耗，成本動因發(fā)生的必要性，也是要有申請人和批準(zhǔn)人來共同完成的。預(yù)算的執(zhí)行并沒有否定《財務(wù)制度》的有效性，財務(wù)也會在事中按《財務(wù)制度》受理業(yè)務(wù)，不符合《財務(wù)制度》的，財務(wù)拒絕受理。

5.標(biāo)桿不是標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)算目標(biāo)不適合用來考核。預(yù)算執(zhí)行的過程，就在糾正人的行為，已經(jīng)記賬的費用，存在就是合理的。一方面批準(zhǔn)其合理性，另一方面又通過績效來否定其合理性，顯然是矛盾的。事中預(yù)算的調(diào)整有嚴(yán)格的審批。因此，預(yù)算的失效應(yīng)完全由管理者負(fù)責(zé)，責(zé)推別人顯然不合適新的預(yù)算模式

6.費用與銷售收入的本質(zhì)關(guān)系。費用就其本質(zhì)來說，都是圍繞銷售收入發(fā)生的。本量利分析所表達(dá)的成本習(xí)性，實際就是與收入的關(guān)系，銷售收入是費用存在和發(fā)生的根本原因。因此用發(fā)生的總的動因應(yīng)該是銷售收入。銷售收入做為控制費用發(fā)生的依據(jù)和工具，應(yīng)該是正確的，故：銷售收入是所有費用的最終動因，事前按銷售收入的比例預(yù)計費用； 把銷售收入做為費用發(fā)生的”晴雨表”，事中嚴(yán)格按收入比例執(zhí)行費用；事后評價”費用以銷售收入為中心”，是否強化了”以客戶為中心”的文化。

7.預(yù)算控制分為事前、事中和事后三階段進(jìn)行控制，三階段要分別實施科學(xué)策劃、精心組織和著實推進(jìn)。因此將費用與銷售收入用變動比例來簡單的做計劃大大減化了預(yù)算前期策劃的難度。事中的控制，事實上就是過程中的控制問題，須要按銷售收入比例來發(fā)生費用，銷售收入成為費用發(fā)生的晴履表，這對推進(jìn)以客戶為中心的文化也是極大的支持。事后的控制，實際上是對結(jié)果的評價，是為落實績效考核提供獎懲依據(jù)。而重要的一點是否”以銷售收入報銷費用”促成了”以客戶為中心”的企業(yè)文化。

新的預(yù)算模式

結(jié)合作業(yè)管理思想和組織行為學(xué)思想我們設(shè)計了新的模式。中心思想是通過事先告知某一作業(yè)執(zhí)行會帶來什么樣的成本，無效的作業(yè)一定會帶來無效的成本，要節(jié)制自己的行為，行為不能節(jié)制的時候要考慮單位作成本的降低。

具體方式是“兩環(huán)鎖定”：設(shè)立預(yù)算時，重在“動因”申報和審查，從源頭上控制事件的發(fā)生。執(zhí)行預(yù)算時，首先要符合“銷售收入預(yù)算比率”，銷售收入不足不可以發(fā)生費用。第二個是費用之間相互調(diào)劑的結(jié)合，超出了容限的費用率，我們要考慮費用間的相互調(diào)劑。這樣，我們就可達(dá)出下列四個數(shù)據(jù)：A本年度實際費用率，B本年度預(yù)算費用率C、上年度實際費用率D、本年度其他部門相同費用的費用率。A 分別和B、C、D比較如超出容限，我們就可評價各部門日常預(yù)算工作的執(zhí)行情況，確定預(yù)算控制的重點，明確控制費用的部門：A 和C比較超出容限，說明工作延續(xù)了上年的習(xí)慣，在管理上沒有進(jìn)步。A 和B比較超出容限，說明工作計劃做的不好，沒有達(dá)到預(yù)算要求。A 和D比較超出容限，說明同樣的事情，和別的部門做起來有差距。這樣橫比縱比，預(yù)算管理部門要根據(jù)上述狀況進(jìn)行部門排序，重點關(guān)注重點控制和防范發(fā)生超出預(yù)算的可能性風(fēng)險。首先，分析處理三個紅燈都亮的部門，再處理兩個紅燈亮的部門，再處理一個紅燈亮的部門。保證預(yù)算工作有節(jié)有序的進(jìn)行。