國企改制，很大程度上是中國30年來整體改革進程的重要線索，甚至是引人矚目的風(fēng)向標(biāo)。

在混合所有制改革邁入新階段的今天，經(jīng)歷了10年實踐和研究的弘毅投資將繼續(xù)在國企改制領(lǐng)域深耕細作。在選擇企業(yè)和投資項目時，我們?nèi)院V信兩個重要標(biāo)準(zhǔn)：第一，增值服務(wù)、價值創(chuàng)造，用機制、體制提升企業(yè)價值；第二，“投資是投人”，選擇德才兼?zhèn)涞钠髽I(yè)家，“把老虎從籠子里放出來，再給老虎插上翅膀”。

國企改制：艱難與機遇并存

2003年，十六大報告提出“深化國有資產(chǎn)管理體制改革”后不久，弘毅投資宣告成立。在初始戰(zhàn)略中，我們提出“以國企改制為切入點，以價值創(chuàng)造為核心”的發(fā)展路徑。彼時，國企改制還被股權(quán)投資機構(gòu)視為“難啃的骨頭”，真正的改制十分艱難。初出茅廬的弘毅選擇啃這塊硬骨頭，有兩個重要原因：第一，我們在制定戰(zhàn)略之前，派團隊在全國各地調(diào)研、考證機會。得出的結(jié)論是，這個機會很真實，是會持續(xù)的，是系統(tǒng)性的。第二，國企改制雖然難，卻是最值得做的。做好了，必定勞而有獲。因為國企有發(fā)展的需求，也有基礎(chǔ)、有資源，很多國企領(lǐng)導(dǎo)人有才能，也有公心，但受體制的束縛和閱歷的限制，不能釋放出自身的能量，需要借助外力的支持。

從價值創(chuàng)造的原理來講，國企改制雖然艱難，但充滿機會。而且，弘毅的優(yōu)勢是背靠聯(lián)想，聯(lián)想的管理理念和方法論是我們起步之初的重要財富，因此，弘毅基因中很重要的一點是通過管理創(chuàng)造價值。國企改制能夠發(fā)揮我們的特長，也符合我們價值創(chuàng)造的核心理念。

以2003年主導(dǎo)蘇玻集團改制為起點，在過去10多年里，弘毅一共參與了27家原國有企業(yè)共32個項目的改制。令人欣慰的是，這些項目可以說無一失手——企業(yè)經(jīng)營業(yè)績、產(chǎn)品技術(shù)水平、管理水平都大為提升，從上繳稅收、解決就業(yè)等指標(biāo)看，也為社會做出了更大的貢獻，其中一些企業(yè)已經(jīng)成長為全球范圍內(nèi)的行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)。

混合所有制心得

總體來說，弘毅在國企改制方面交出了一份不錯的成績單，被譽為“國企改制專家”。當(dāng)十八屆三中全會提出“積極發(fā)展混合所有制經(jīng)濟”之后，我時常會被問到這樣的問題：弘毅在改制方面有很多經(jīng)驗，那到底如何混合才是正確的比例？

我沒法回答這個問題。我們通常不是這樣看待問題。弘毅過去10年的一貫做法是：去認(rèn)真地看行業(yè)、看企業(yè)?？催@個企業(yè)、這個企業(yè)家，有怎樣的歷史，要達到什么樣的目標(biāo)，弘毅能用何種方式為企業(yè)打造市場化的治理體制和管理機制。

弘毅過去10年在混合所有制方面的實踐，有幾個重要心得：

首先，過去的諸多理論、實踐和弘毅親身參與的案例證明，股權(quán)的多元化特別是混合所有制的股權(quán)多元化，容易打造出一個高度市場化、有高度競爭力的治理結(jié)構(gòu)。

其次，混合所有制的核心目標(biāo)是治理、管理、激勵層面的市場化，這是企業(yè)在競爭中長治久安的基礎(chǔ)，是企業(yè)保持生生不息活力的優(yōu)選路徑?！伴L治久安”是指中國企業(yè)應(yīng)該具備很強的存續(xù)能力，歷經(jīng)波折而不斷發(fā)展；“生生不息”是指能夠不斷創(chuàng)新、不斷成長、不斷引領(lǐng)。這是中國企業(yè)整體競爭力和中國經(jīng)濟活力提升的重要表現(xiàn)。

第三，混合所有制絕非一混就靈，也不存在股權(quán)混合的黃金比例，必須“一企一策”，量身訂制。具體的股權(quán)比例、實現(xiàn)方式可以多樣化，結(jié)果是體制、機制的市場化，而“市場化”有一些重要的標(biāo)志，如CEO的任命由董事會決定，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不再納入或參考國家行政干部的管理序列，等等。讓企業(yè)有明晰而正確的追求，能夠不受束縛地打拼，有獨立自主的決策機制，有吸引和綁定人才的激勵體系。

第四，管理層特別是核心管理層的有效持股，是改制成功的關(guān)鍵。中國實行市場化經(jīng)濟的歷史還不長，法律體系、誠信體系都不盡完善。因此，市場化的體制、機制需要有效的方法，保證實施的效果。從我們過去的實踐來看，管理層持股特別是核心管理層持股，是保證市場化體制、機制得以落實的利器。反之，即便形式上建立了多元化混合的股東會、董事會，也有很能干的CEO、很好的團隊，但實際效果不好，沒有完全克服內(nèi)部人控制等問題。

對于內(nèi)部人控制這個頑疾，我的看法是，企業(yè)管理層需要對企業(yè)有很強的掌控能力，對企業(yè)發(fā)展有長遠的規(guī)劃，脫離短期利益的追求與格局。而這需要用公開、透明和制度化的方式，把管理層和企業(yè)的利益牢牢地綁在一起——如果利益不統(tǒng)一，沒有正常、陽光的機制讓管理層的利益得到平衡，掌控企業(yè)的目的往往就會變成中飽私囊。

對國企而言，這是個特別敏感的問題，但在現(xiàn)階段，改革尤其重要。管理層持股與企業(yè)發(fā)展不矛盾，國家出讓了一些股份，卻換來了企業(yè)的生機和活力。國家的競爭力源于企業(yè)，企業(yè)的競爭力源于管理層。讓管理層與企業(yè)捆綁在一起，與企業(yè)利益保持一致，通過持股方式，使他們能真正成為企業(yè)的主人，光明正大地通過為企業(yè)謀利來獲取個人利益，讓他們產(chǎn)生主人翁感，這才是推動國家創(chuàng)新發(fā)展的重要動力。

弘毅的投資方略

如果看看弘毅所投資的70多家企業(yè)，我很自豪地說，弘毅就是要找掌控力強的企業(yè)家，幫助他實現(xiàn)一個又一個夢想，而他個人的利益與企業(yè)高度綁定，個人成敗取決于企業(yè)未來的發(fā)展。

對于目前正逐步展開的新一輪國資國企改革，盡管與前10年相比，企業(yè)體量、運作情況、作價方式都不同——現(xiàn)在運作良好的企業(yè)多、大企業(yè)多、用上市公司作價的企業(yè)多，但對弘毅來說，選擇項目的標(biāo)準(zhǔn)還是十年如一日，“事為先，人為重”。

所謂事為先，是指我們重視選擇行業(yè)、選擇企業(yè)。我們一直講究“行業(yè)專注”，結(jié)合國家政策導(dǎo)向、經(jīng)濟轉(zhuǎn)型方向，深入研究行業(yè)規(guī)律。未來幾年，我們對于與消費升級、城鎮(zhèn)化相關(guān)的行業(yè)都會特別關(guān)注，比如說消費行業(yè)、健康產(chǎn)業(yè)、現(xiàn)代服務(wù)業(yè)，都是中國經(jīng)濟結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變之中有很大上升空間的行業(yè)，我們會在這些行業(yè)中認(rèn)真地研究，選擇好的投資標(biāo)的。

以城投控股為例，我們最看重的是環(huán)境產(chǎn)業(yè)——城市的固廢處理、再生能源、環(huán)境保護，等等。這都是國家政策特別支持、老百姓也特別關(guān)注的。如何做出既對環(huán)境有益、又可以持續(xù)盈利的模式，是我們未來重點關(guān)注的戰(zhàn)略方向。

看好行業(yè)、看好企業(yè)之后，最終投不投，取決于我們能不能找到志同道合、結(jié)伴同行的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人。弘毅講究“投資是投人”，對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的判斷標(biāo)準(zhǔn)是“德才兼?zhèn)洹??！暗隆?，我們更看重企業(yè)家的誠信，看他是否能時刻將企業(yè)利益放在第一位?！安拧?，學(xué)習(xí)能力很重要，但對于國企而言，我們很看重駕馭能力，如果一位國企一把手大公無私、關(guān)懷下屬、平易待人，這固然很好，但關(guān)鍵還要看他對企業(yè)的把控能力。一個領(lǐng)導(dǎo)人沒有駕馭能力，企業(yè)便會一盤散沙。如果我們發(fā)現(xiàn)了德才兼?zhèn)涞钠髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，但由于體制的制約不能大展身手，那就是弘毅最希望投的項目。正如柳傳志在石藥集團改制簽約儀式上所說的，“找到真老虎，把老虎從籠子里放出來，再給老虎插上翅膀?！?/p>