三十年來(lái)，中國(guó)經(jīng)濟(jì)持續(xù)高速前行，積累了巨額紅利，前赴后繼出現(xiàn)了一批千億元集團(tuán)，都是一副生龍活虎、“還想再活五百年”的樣子。然而，這些千億元集團(tuán)所面臨的挑戰(zhàn)也是相當(dāng)大的。

第一，原有的管控模式、組織架構(gòu)、權(quán)力執(zhí)行、人員及運(yùn)營(yíng)正面臨全面不適應(yīng)的挑戰(zhàn)，但又不可能全部拋棄，所以就出現(xiàn)了正式非正式、制度加人治、相對(duì)固化的管理體系，再加上大量行政化和運(yùn)動(dòng)化的調(diào)節(jié)。這是一種大幅度動(dòng)態(tài)調(diào)節(jié)式的集團(tuán)運(yùn)作，在復(fù)雜中對(duì)付不確定和新的復(fù)雜。

第二，千億元集團(tuán)或者慢慢從掙機(jī)會(huì)型多元化的錢走向掙戰(zhàn)略型多余的錢，或者仍然是掙專業(yè)化的錢，但對(duì)內(nèi)都需要整合產(chǎn)能、金融、供應(yīng)鏈、服務(wù)、創(chuàng)新、貿(mào)易等多個(gè)維度縱深，對(duì)外需要通過(guò)整合供應(yīng)鏈、聯(lián)盟乃至自身作為鏈主推動(dòng)的小產(chǎn)業(yè)鏈，生態(tài)鏈橫貫化運(yùn)作，同時(shí)還需在一個(gè)超大產(chǎn)業(yè)鏈、生態(tài)鏈中扮演好融入者角色。這種轉(zhuǎn)型恰恰是一路狂奔的千億元集團(tuán)沒(méi)練過(guò)的功夫，好比在它們用極度功利的實(shí)用招術(shù)練好外功后突然被要求考試內(nèi)功。

第三，坐擁中國(guó)大市場(chǎng)，中國(guó)企業(yè)基本上不需要國(guó)際化就能獲得較大發(fā)展。因此，在同一法律、文化環(huán)境下的發(fā)展，造就了中國(guó)企業(yè)主要是科層制或金字塔式的組織架構(gòu)，即少數(shù)人控制較多數(shù)人，較多數(shù)人控制大多數(shù)人，層層往下傳遞。但金字塔制已經(jīng)無(wú)法滿足既要宏大響應(yīng)該國(guó)該地的業(yè)務(wù)變化又要精微控制業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)的要求，需要向矩陣式、網(wǎng)絡(luò)式、分布式架構(gòu)轉(zhuǎn)變。

這三個(gè)挑戰(zhàn)，中國(guó)大企業(yè)如何應(yīng)對(duì)？

應(yīng)對(duì)之一：矩陣式管理模式

矩陣式就是把管理板塊和業(yè)務(wù)板塊，兩條線結(jié)合在一起去管終端經(jīng)營(yíng)單元；網(wǎng)絡(luò)式就像互聯(lián)網(wǎng)一樣，每個(gè)單元都有個(gè)體使命，都能充分感受到組織使命，阿里、騰訊目前采用的都是這種類網(wǎng)絡(luò)式組織。還有一種基地式組織，也叫分布式組織，比網(wǎng)絡(luò)式更分散，有很多小的利潤(rùn)中心。比如歐洲的ABB就是典型的分布式組織，每一個(gè)運(yùn)營(yíng)單元獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，同時(shí)又從母公司那得到很多知識(shí)，業(yè)務(wù)共享。

同時(shí)，面向企業(yè)、政府的和面向消費(fèi)者的企業(yè)，面臨的挑戰(zhàn)是不同的。面向企業(yè)政府的企業(yè)，依賴于政策壁壘、審批和資源，可以通過(guò)老板的個(gè)人行為和個(gè)人魅力發(fā)展得非常好。這就是王健林能夠?qū)γ總€(gè)綜合體的建設(shè)、規(guī)劃都巨細(xì)靡遺地控制的原因。這類企業(yè)的挑戰(zhàn)主要在執(zhí)行和內(nèi)控方面，壓力相對(duì)較小。

目前，消費(fèi)者差異化越來(lái)越大，管理消費(fèi)者的途徑，無(wú)論是加盟、連鎖還是建設(shè)品牌都已經(jīng)被圈層化、碎片化的消費(fèi)者分層高度離散。目前在傳統(tǒng)消費(fèi)品，我們沒(méi)有能夠抵抗沃爾瑪?shù)?；在傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)，沒(méi)有能夠抵抗UPS或聯(lián)邦快遞的；除了因中國(guó)人口結(jié)構(gòu)和互聯(lián)網(wǎng)結(jié)構(gòu)誕生的BAT——百度、阿里巴巴、騰訊三家外，我們?cè)谙M(fèi)類企業(yè)的組織架構(gòu)上沒(méi)有亮點(diǎn)。面向消費(fèi)者的企業(yè)，其挑戰(zhàn)是全方位的，包括理念、戰(zhàn)略、上層決策體系以及決策與執(zhí)行的有效銜接。華為作為少數(shù)的佼佼者，徹底地把自己IBM化，徹底地矩陣管理化，使華為的上層決策和基層操作之間有效、快速和敏銳地銜接，這兩年在國(guó)際化方面取得了豐碩的成果。

矩陣式架構(gòu)的特點(diǎn)是行政部門和業(yè)務(wù)部門，同時(shí)作用于某一個(gè)業(yè)務(wù)單元或區(qū)域，同一個(gè)業(yè)務(wù)區(qū)域既同時(shí)向行政部門匯報(bào)，又同時(shí)向業(yè)務(wù)部門匯報(bào)，乃至于向產(chǎn)品解決方案部門匯報(bào)。當(dāng)矩陣式架構(gòu)剛開(kāi)始運(yùn)行的時(shí)候，業(yè)務(wù)單元的人會(huì)接到幾個(gè)相沖突的指令。但是運(yùn)作時(shí)間長(zhǎng)了以后，這個(gè)業(yè)務(wù)單元的人就能夠分清楚這些沖突指令的關(guān)系輕重，基層從得到命令到解決問(wèn)題會(huì)非?？?。

比如華為做的是被管制的通信產(chǎn)品和服務(wù)，從非洲、東歐以及歐美腹地切入。通信是個(gè)開(kāi)放的市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)激烈。而對(duì)于中國(guó)的國(guó)際化公司，要在當(dāng)?shù)靥幚硪粋€(gè)業(yè)務(wù)，需要層層上報(bào)，有一個(gè)非常長(zhǎng)的指揮鏈、決策鏈、反饋鏈。所以，要解決跨地域、跨業(yè)務(wù)、跨體制、跨文化的問(wèn)題，必須把非常長(zhǎng)的決策鏈、管理鏈、反饋鏈變短。華為解決了全球化過(guò)程中中國(guó)企業(yè)普遍面臨的種種問(wèn)題，所以華為的標(biāo)本意義就在于既把幾個(gè)鏈條縮短了，又使得中央決策和基層運(yùn)作之間無(wú)縫銜接。

應(yīng)對(duì)之二：千億元集團(tuán)的變革領(lǐng)導(dǎo)力

國(guó)內(nèi)很多大型企業(yè)的管理都已經(jīng)類矩陣化了。比如很多集團(tuán)的子集團(tuán)和事業(yè)部，職能部門是不健全的，或者職能是不健全的；比如財(cái)務(wù)管理上、資金管理上總部為主，子公司為輔。營(yíng)銷管理上總部定戰(zhàn)略、定模式，子公司管操作。問(wèn)題就在于，決策鏈、指揮鏈、匯報(bào)鏈、反饋鏈、監(jiān)督鏈依然是長(zhǎng)鏈條。基本上母公司的各大綜合性部門對(duì)子集團(tuán)的業(yè)務(wù)，乃至于對(duì)有些孫公司的重要業(yè)務(wù)滲透得非常深。千億元集團(tuán)一定是高度進(jìn)取、高度風(fēng)險(xiǎn)偏好，用半軍事化、高壓式的管理推動(dòng)達(dá)到的結(jié)果。這就意味著這些企業(yè)不可能先完善組織架構(gòu)和能力再激活市場(chǎng)，而是先去做市場(chǎng)，等到組織架構(gòu)不能足夠應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的時(shí)候再變革。

但變革是非常痛苦的，需要面對(duì)很多阻力。第一，自身創(chuàng)新能力不足，被“習(xí)慣于在命令指揮之下做事”的文化禁錮。第二，法制不健全，對(duì)瀆職犯罪、決策錯(cuò)誤、管理不作為的懲罰不到位，甚至沒(méi)有懲罰能力。第三，對(duì)消費(fèi)者需求的發(fā)現(xiàn)倒逼集團(tuán)創(chuàng)新，集團(tuán)主動(dòng)實(shí)現(xiàn)超越顧客想象的創(chuàng)新動(dòng)機(jī)不強(qiáng)。第四，當(dāng)集團(tuán)能夠利用自己的特殊關(guān)系拿到牌照、政策、批文、項(xiàng)目的時(shí)候，開(kāi)源大于節(jié)流，就要犧牲子公司活力。

比如美的集團(tuán)，在方洪波領(lǐng)導(dǎo)下高歌猛進(jìn)。但是早先美的有一個(gè)核心文化叫搞定，不管出了什么事，鼓勵(lì)員工用任何辦法去解決掉。美的的搞定文化，表面上是充分授權(quán)給一線，讓一線的員工去解決問(wèn)題，但事實(shí)上真正的一線授權(quán)并不是這種搞定，而是傾聽(tīng)一線的聲音，發(fā)現(xiàn)底層的需求，有一個(gè)管道專門把一線員工的建議收集上來(lái)，并以此為動(dòng)力進(jìn)行變革和創(chuàng)新的機(jī)制。

海爾所謂的把人人變成SBU，實(shí)質(zhì)是半軍事化管理，以復(fù)雜對(duì)付復(fù)雜。這兩個(gè)最核心的管理原則或管理模式會(huì)使底層越往下走，固化板結(jié)的現(xiàn)象越嚴(yán)重。筆者更愿意把它看成因組織呼喚，或者朝著這種半軍事化管理，朝著用復(fù)雜對(duì)付復(fù)雜，以強(qiáng)大的流程和煩瑣的細(xì)節(jié)，去對(duì)應(yīng)外部的不確定性，形成管理上的僵化，而它只是去破除這個(gè)僵化的。

千億元集團(tuán)在從小到中到大的過(guò)程中，由于組織的慣性，區(qū)域文化、領(lǐng)導(dǎo)人、業(yè)務(wù)特征的約束，所以組織所能選擇的自由度并不像我們想象的那么大。因此采用一個(gè)戰(zhàn)略后還要多次調(diào)整，而由大到強(qiáng)所發(fā)生的調(diào)整才是本質(zhì)。美的的分權(quán)、海爾的集權(quán)和華為的矩陣式架構(gòu)，在中國(guó)走的是上層路線，在海外走的是農(nóng)村包圍城市路線，都是為了迅速不遺漏地捕捉社會(huì)紅利。

大阿里戰(zhàn)略的本質(zhì)是電商八爪魚(yú)。阿里裂解為25個(gè)產(chǎn)業(yè)部門的本質(zhì)是電商以馬云的阿里巴巴為生態(tài)鏈鏈主，形成以阿里為核心的產(chǎn)業(yè)地帶。所以阿里對(duì)很多產(chǎn)業(yè)部門的利益可以生殺予奪，不斷地裂解出若干部門，進(jìn)入若干利潤(rùn)高地。

房地產(chǎn)行業(yè)過(guò)去被認(rèn)為是政策性行業(yè)、資源性行業(yè)或者政商關(guān)系型行業(yè)，但是萬(wàn)科把房地產(chǎn)行業(yè)當(dāng)成高度金融化、工業(yè)化的行業(yè)，開(kāi)放多渠道創(chuàng)新融資體系和高周轉(zhuǎn)率，追求規(guī)?；\(yùn)作，在制度和文化高度清晰化的背景下，高度趨向于對(duì)城市公司賦予更多發(fā)展支持，讓城市公司作為當(dāng)?shù)亟?jīng)營(yíng)的主體，作為新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的主體。這是母公司的大研發(fā)平臺(tái)、大制度平臺(tái)、對(duì)消費(fèi)者分層定位平臺(tái)和各個(gè)城市公司在一線的創(chuàng)新之間，形成一個(gè)較完善的結(jié)合。

阿里和萬(wàn)科的成功，一個(gè)是因?yàn)樯鷳B(tài)鏈的鏈主地位，一個(gè)是出于企業(yè)卓絕的認(rèn)知。

中國(guó)企業(yè)已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了，必須在企業(yè)規(guī)模和社會(huì)影響力大到一定程度以后再變強(qiáng)。大的很多有利因素可以較高程度地轉(zhuǎn)化為強(qiáng)的因素，如社會(huì)美譽(yù)度、社會(huì)認(rèn)可、經(jīng)銷商的追隨、當(dāng)?shù)貎?yōu)惠政策的獲取等。在變大的過(guò)程中，企業(yè)一路狂奔，很難有一個(gè)組織領(lǐng)導(dǎo)人力排眾議地踩剎車。這是一個(gè)根本上的倒行逆施。以市場(chǎng)為導(dǎo)向，就要一線有強(qiáng)大的意見(jiàn)發(fā)出權(quán)，乃至有局部決策權(quán)，層層控制的后臺(tái)必須轉(zhuǎn)為層層服務(wù)，這是對(duì)企業(yè)最根本的沖擊。

服裝界的ZARA，電子界的HTC，都是相對(duì)扁平化。一線人員有較強(qiáng)使命感和對(duì)組織、戰(zhàn)略的理解，一線人員所發(fā)出的需求、疑難和呼喚有敏捷的反應(yīng)；整個(gè)組織有一整套機(jī)制能保證一線的各種聲音迅速、低障礙地傳遞到總部；總部更趨向于做原則性決策，而情景性決策更多放權(quán)于一線；在績(jī)效考核上，更多采用更合理的導(dǎo)向，尤其是對(duì)客戶需求的發(fā)現(xiàn)，對(duì)客戶的有效滿足；組織里有較強(qiáng)大的自我糾偏和問(wèn)題發(fā)現(xiàn)機(jī)制。

這里有兩個(gè)概念：東方式變革和西方式變革。東方式變革，覺(jué)得利益重新協(xié)調(diào)、再分配是核心問(wèn)題。西方式變革的概念就是有沒(méi)有一個(gè)呼喚變革、領(lǐng)導(dǎo)變革、熱情推動(dòng)變革的領(lǐng)導(dǎo)階層和文化，有沒(méi)有一個(gè)張開(kāi)懷抱不斷試錯(cuò)的、寬容試錯(cuò)的環(huán)境，有沒(méi)有擁抱創(chuàng)新、肯定創(chuàng)新、從底層逐層把創(chuàng)新肯定下來(lái)的一套制度。內(nèi)部的原先的組織怎么打破，利益怎么分配，權(quán)責(zé)怎么調(diào)整，似乎很重要，但事實(shí)上是不是勇于、敢于發(fā)起變革，并且圍繞這樣一場(chǎng)變革做了一些積極的探索和行為，可能更重要。

任正非提出導(dǎo)入整個(gè)IBM的矩陣式管理以后，要僵化三年，再優(yōu)化三年，再固化三年。前三年里面先蠻干，就是按IBM的這套來(lái)沖擊原先華為的運(yùn)作。僵化三年以后再優(yōu)化三年，再固化三年，最后才IBM化。這時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)人的魄力就展現(xiàn)出來(lái)了。近些年所有取得這種脫胎換骨式進(jìn)步的企業(yè)，都幾乎發(fā)端于這種強(qiáng)大的變革領(lǐng)導(dǎo)力。不管是三星的浴火重生，還是喬布斯回歸以后對(duì)蘋果的高度帶動(dòng)，都能體現(xiàn)出變革領(lǐng)導(dǎo)力。

組織剛開(kāi)始是可以小修修、打補(bǔ)丁的，但到了一定程度，組織僵化了，利益板結(jié)了，優(yōu)勢(shì)喪失了，就要深度改革。因此，大修大補(bǔ)、大改大革這種能力的喪失，恐怕是千億元企業(yè)們普遍面臨的大問(wèn)題。廉頗老矣，創(chuàng)出變革1.0版本的這些企業(yè)家們，幾乎沒(méi)有能力再發(fā)動(dòng)二次變革了。

此外，企業(yè)家要想發(fā)起變革，必須有五個(gè)決定因素。一是深刻認(rèn)識(shí)到危機(jī)；二是有變革能力和經(jīng)歷；三是變革和自身家族的榮辱休戚相關(guān)；四是變革本身有一個(gè)較明顯的利好方向，看得見(jiàn)，摸得著；五是要有一個(gè)非常好的經(jīng)營(yíng)班子。顯而易見(jiàn)，很少有企業(yè)具備這樣的條件。

應(yīng)對(duì)之三：互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的戰(zhàn)略碎片化

千億元組織大到一定程度，官僚化體系、幕僚體系（就是中國(guó)講的職能體系）非常強(qiáng)大，所以一方面給組織千方百計(jì)授權(quán)，另一方面除了傳統(tǒng)組織、子公司外，往往會(huì)面向互聯(lián)網(wǎng)、金融，投一些新行業(yè)、新企業(yè)?，F(xiàn)在千億元組織都有一國(guó)N制、多板塊不同管控模式、不同產(chǎn)業(yè)板塊不同授權(quán)尺度的特征，尤其是新型企業(yè)，面向互聯(lián)網(wǎng)、金融、消費(fèi)者的板塊。組織是生機(jī)勃勃的，有些子公司干得比較好，老板給了一些綠色通道，臨時(shí)授權(quán)，或者是非常個(gè)人化的授權(quán)；對(duì)個(gè)別業(yè)務(wù)，采用業(yè)務(wù)導(dǎo)向的授權(quán)，特事特辦等。這種種做法不是系統(tǒng)設(shè)計(jì)，效果一般。所以用一些靈活的手段授權(quán)，同樣也要用一些靈活的手段監(jiān)督控制。

所有企業(yè)家有這樣的概念，第一，必須擁抱互聯(lián)網(wǎng)，第二，傳統(tǒng)線下產(chǎn)業(yè)不能簡(jiǎn)單迅速搬到網(wǎng)上。但凡采用傳統(tǒng)加互聯(lián)的企業(yè)，采用的是碎片化戰(zhàn)略，在每一個(gè)時(shí)點(diǎn)上，每一個(gè)時(shí)間的橫截面上，在傳統(tǒng)與互聯(lián)之間，隨機(jī)地促進(jìn)他們之間看得見(jiàn)的協(xié)同。傳統(tǒng)的戰(zhàn)略是一次性囊括五到十年的目標(biāo)、路徑的資源配置的整體規(guī)劃，但現(xiàn)在不確定性越來(lái)越大，非常碎片化、臨時(shí)化、情景化，企業(yè)這種長(zhǎng)期規(guī)劃式的戰(zhàn)略將會(huì)慢慢式微，變成一種趨勢(shì)，一種追求，一種導(dǎo)向，傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、滾動(dòng)計(jì)劃會(huì)慢慢代替原先戰(zhàn)略的位置。所以，最近商業(yè)模式的概念泛起，因?yàn)樯虡I(yè)模式就是一個(gè)把戰(zhàn)略切成N多個(gè)橫截面。一個(gè)企業(yè)的五年戰(zhàn)略，可能要用20次、30次的商業(yè)模式變革來(lái)形成。

全世界的企業(yè)，都會(huì)有一個(gè)宏大的戰(zhàn)略理念，戰(zhàn)略導(dǎo)向和微觀的碎片化戰(zhàn)略操作。這是未來(lái)的一個(gè)景象。大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、移動(dòng)互聯(lián)、社交網(wǎng)絡(luò)等技術(shù)，也為這種碎片化的戰(zhàn)略操作提供了足夠大的技術(shù)支撐。