十八屆三中全會之后，各地方、各系統(tǒng)推進(jìn)國企改革的動作頻頻，對于新一輪改革的思考與討論也成為各家國有企業(yè)重要的命題。從目前各地方、各系統(tǒng)推進(jìn)改革的思路中，可以看出，混合所有制、資本化、市場化用人制度、骨干持股、國資經(jīng)營平臺等成為熱點詞語。

筆者認(rèn)為新一輪改革的根本任務(wù)應(yīng)該是真正建立起現(xiàn)代企業(yè)制度。早在十四屆三中全會就提出建立現(xiàn)代企業(yè)制度，并以“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)”作為標(biāo)準(zhǔn)，通過十多年的努力取得了相當(dāng)?shù)某删?。?dāng)然，與此同時也存在一些難以突破的困境。面臨新的形勢與要求，現(xiàn)代企業(yè)制度的建立必須再深化、再啟程，建立科學(xué)的公司治理體系與市場化的用人機(jī)制應(yīng)該是新一輪現(xiàn)代企業(yè)制度建立的核心任務(wù)與要求。

混合所有制、國有資產(chǎn)經(jīng)營或投資公司等政策性安排就是為現(xiàn)代企業(yè)制度的建立奠定了基礎(chǔ)。為此在推動新一輪國企改革的過程中，要避免新一輪的改革變成為了實現(xiàn)混合所有制的要求，進(jìn)行簡單的交叉持股、簡單的股權(quán)多元化，為了推行內(nèi)部職工持股的一種手段或渠道。這些做法，必然會給新一輪的改革留下瑕疵，乃至是難以逆轉(zhuǎn)的制度性障礙。

在新一輪的改革中，需要確立集中思維，以此推進(jìn)改革，才能真正落實十八屆三中全會對于國資國企改革的戰(zhàn)略部署，也才能真正構(gòu)建起富有生命力的現(xiàn)代企業(yè)制度。

著力完善國資管理體系

新一輪國企改革不能在現(xiàn)有的國資監(jiān)管思路下進(jìn)行，需要思想解放、進(jìn)行有效地頂層設(shè)計。從國企改革的環(huán)境角度講，沒有科學(xué)合理的國資管理體系，現(xiàn)代企業(yè)制度的建立很難實現(xiàn)。有關(guān)部門如果僅僅把推進(jìn)改革當(dāng)成是完成上級的任務(wù)，不從思想上真正解放和領(lǐng)會，則會出現(xiàn)主管部門依然會在原有監(jiān)管框架內(nèi)進(jìn)行“政策適應(yīng)性”的調(diào)整、國有企業(yè)依然從“利益格局調(diào)整”的視角推進(jìn)改革。如果出現(xiàn)這樣的情況，新一輪改革難言成功！現(xiàn)代企業(yè)制度的建立與完善將會再次留下難以修正的缺陷。

推進(jìn)國資、國企改革，需要的是一種勇于突破、勇于打破原有框框的勇氣與信念。在歷次推進(jìn)改革的過程中，有關(guān)主管部門的邏輯基本上都是先試點、再總結(jié)、然后推廣，誠然這種工作思路有其存在的必然性，但是不應(yīng)該成為新一輪改革的主流思路。

我國的國有企業(yè)改革已經(jīng)推進(jìn)了三十多年，尤其最近十多年更是進(jìn)行了相當(dāng)多的探索。在過去十年的國企發(fā)展中，一直存在著諸多的爭議，核心問題是：沒有有效的頂層設(shè)計，國企的發(fā)展定位、國資改革的方向一直存在著搖擺與飄忽。新一輪的改革，應(yīng)該立足先調(diào)整國資管理體系，自上而下推進(jìn)，只有如此才能保證現(xiàn)代企業(yè)制度的有效建立。至于自下而上的探索與試點，可以允許存在，但不應(yīng)是主流。

革新思維看問題

在推進(jìn)新一輪國資國企改革中，有太多的理論上的爭論尚沒有定論，“盲人摸象”式的爭議始終不斷。為了有效推進(jìn)新一輪的改革，構(gòu)建起富有生命力的現(xiàn)代企業(yè)制度，必須要理論上有創(chuàng)新，思維上有突破?？v觀目前的一些爭議，有這樣幾個問題需要厘清認(rèn)識。

首先，國有資產(chǎn)的進(jìn)退，包括競爭型領(lǐng)域的國企不應(yīng)該是主要的命題，公司治理的完善才是關(guān)鍵。其次，“管人、管事、管資產(chǎn)”的國資監(jiān)管模式本身只能是階段性的改革成果，是應(yīng)對政企分開的一種次優(yōu)選擇，不是理想狀態(tài)，更不是終結(jié)狀態(tài)。這種管理模式本質(zhì)上是與市場化運(yùn)作很難相容的。第三，發(fā)展國有企業(yè)的目的需要清晰，規(guī)模大小、盈利大小不是主要的問題，運(yùn)作的水平以及國資國企發(fā)展的惠及對象才是主要問題。第四，要避免改革中的交易性資產(chǎn)流失，更要關(guān)注國企發(fā)展中的制度性流失。一談起改革，關(guān)于國資流失的問題便成為核心關(guān)注點，這個沒有錯，但也不應(yīng)該過分夸大，因為制度性流失更應(yīng)該成為關(guān)注的問題。近一年來，國企中暴露出的腐敗現(xiàn)象以及產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級不力的情況就是一種制度性流失。

建立現(xiàn)代企業(yè)制度，是一種體系搭建，也是一種文化重塑。毫無疑問，現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，需要構(gòu)建一套完善的體系，尤其是公司治理體系與市場化的用人體系。同時是一次思想的革命、文化的革新。沒有適應(yīng)新要求的文化理念與價值標(biāo)準(zhǔn)，新的體系在執(zhí)行中會出現(xiàn)偏差，甚至與改革的初衷相背離。

從實踐的角度，有這樣幾個理念需要強(qiáng)化并確立。

首先，管控不是簡單的控制，更不是鉗制。近幾年，國有企業(yè)發(fā)展中，集團(tuán)化管控中出現(xiàn)了不斷收權(quán)的趨勢。這是一種誤區(qū)。管控的本質(zhì)是一種權(quán)責(zé)機(jī)制的安排，強(qiáng)調(diào)的依然是權(quán)責(zé)對等這個最基本的管理要求。

其次，董事會治理需要確立“票決制”的文化。在現(xiàn)代公司治理體系中，董事會作用的有效發(fā)揮非常關(guān)鍵，但是“一把手”文化依然是主流，董事會往往就演變成了一種溝通信息或討論的“會議”了。此外，“集體決策”往往導(dǎo)致沒有決策的責(zé)任，這就需要樹立適應(yīng)現(xiàn)代公司治理的“票決制”文化。

第三，行政式的用人制度導(dǎo)致職業(yè)經(jīng)理人成長的土壤缺乏。在一些國有企業(yè)中間，或明或暗的行政級別等做法已經(jīng)成為一種習(xí)慣的觀念，必須改革與調(diào)整。否則，不僅職業(yè)經(jīng)理人制度難以推行，市場化的用人制度也將遭遇重重困境。

改革需“道術(shù)相濟(jì)”

在國有企業(yè)改革與發(fā)展的歷程中，時常會出現(xiàn)本末倒置的情況，在發(fā)展中最核心的體現(xiàn)是用“管企業(yè)”取代“管資本”，在改革中最核心的體現(xiàn)是用“股權(quán)多元化”取代“公司治理體系”完善。在發(fā)展中，管資本是“道”，監(jiān)管企業(yè)只能是“術(shù)”。在改革中，股權(quán)多元化往往是現(xiàn)代企業(yè)制度建立的重要內(nèi)容，但公司治理體系完善才是真正的目的。因此，推進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)，需要“道術(shù)相濟(jì)”。

在新一輪改革中，有效建立現(xiàn)代企業(yè)制度需要幾點基本認(rèn)識。首先是企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展是最改革根本的道，改革必須要能夠促進(jìn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展、競爭力的提升，這是根本的檢驗標(biāo)準(zhǔn)。其次，國企改革必須要與企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級的內(nèi)在要求結(jié)合，不是簡單的股權(quán)調(diào)整。新一輪的改革是在產(chǎn)業(yè)深度轉(zhuǎn)型的背景下進(jìn)行的，大多國有企業(yè)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型升級的壓力與挑戰(zhàn)依然巨大。本輪的改革需要緊密結(jié)合產(chǎn)業(yè)調(diào)整、產(chǎn)業(yè)升級的內(nèi)在需要進(jìn)行資源的重新配置與整合。再次，國企改革必須要與內(nèi)部的機(jī)制體系，尤其是市場化用人機(jī)制建立結(jié)合起來。

推進(jìn)新一輪的國企改革，需要勇氣，更需要智慧。在現(xiàn)代企業(yè)制度建立的歷程中，絕不僅僅是“適應(yīng)性挑戰(zhàn)”，而應(yīng)該是一種“變革性重構(gòu)”！

編輯/徐黎 chinasoe@foxmail.com