很長一段時間內(nèi)，廣西平果鋁是中鋁旗下乃至國內(nèi)最為先進(jìn)的氧化鋁、電解鋁生產(chǎn)企業(yè)。在包括鄧小平、王震、鄒家華等國家領(lǐng)導(dǎo)人的直接關(guān)懷下，平果鋁4年時間建成，在建設(shè)速度和規(guī)模方面創(chuàng)造了鋁行業(yè)的歷史紀(jì)錄。

然而，對于現(xiàn)在的民營鋁企而言，4年時間已經(jīng)過于漫長。

某民營企業(yè)要建設(shè)設(shè)計(jì)產(chǎn)能達(dá)到上百萬噸甚至規(guī)模更大的氧化鋁項(xiàng)目，僅僅用一到兩年內(nèi)就可以出產(chǎn)品。一些國有企業(yè)必不可少的前期論證、可研和報批等手續(xù)，直接被跨過或者“靈活”地解決了。在建設(shè)過程中，在設(shè)備采購、設(shè)計(jì)施工各環(huán)節(jié)，國有企業(yè)更是前期做好大量的研究、論證、設(shè)計(jì)和準(zhǔn)備，辛辛苦苦做出來的成果往往最后被民企“抄了近路”，卻也無可奈何。

在人才缺口面前，白手起家的民企可以毫無顧忌地挖掘國企已經(jīng)培養(yǎng)成熟的各類人才，甚至去國外聘請專才。而國有企業(yè)固有體制下，人才多是逐級培養(yǎng)。在通過市場化手段選人用人方面表現(xiàn)略顯蒼白，稍不留神就有人才流失之虞。

平果鋁一位出色的車間主任，年薪為十多萬元，民企開價幾十萬，輕輕松松就把這個國企培養(yǎng)多年的基層管理者吸引到了競爭者的陣營?！斑€有一家民營鋁企，直接把中央研究院開到了美國，西南鋁只有看著羨慕的份兒?！?/p>

盡管民企在人才引進(jìn)方面顯得更加大手筆，實(shí)際上仍然是節(jié)省支出的主要板塊。因?yàn)榧葻o需對普通職工支付太多費(fèi)用，更不用考慮職工養(yǎng)老問題。

“西南鋁規(guī)模不算太大，但將近50年的建廠史，為我們留下了近6000名離退休職工，以及8000名國有在職職工，集體企業(yè)還有在職、退休的好幾千人?！蔽髂箱X黨委書記雷正平說，每年西南鋁用于支付國有在職職工薪酬費(fèi)用4億多元。

曾經(jīng)有一家民企找到西南鋁，向西南鋁領(lǐng)導(dǎo)提出，想承包一條生產(chǎn)線。“當(dāng)時我們開的條件很簡單，只要繳納最低的折舊費(fèi)用和能養(yǎng)活這條生產(chǎn)線的在職職工?！痹撁衿笈d致勃勃地表示，除此之外尚可每年上繳500萬元。當(dāng)該企業(yè)來到現(xiàn)場考察了薪酬支出狀況離去之后，再也沒有出現(xiàn)過。

市場活力不夠、人力成本較高這兩個因素，不但困擾著西南鋁，而且是中鋁公司60多家成員單位成本高趨的共同原因。但市場定價不會考慮企業(yè)生產(chǎn)成本。當(dāng)電解鋁每噸為14200元時，中鋁公司每噸虧損1000元，而山東魏橋等民營企業(yè)尚有每噸1000元的利潤空間。

如何克服體制給企業(yè)帶來的發(fā)展障礙，一直困擾著中鋁公司決策層。在現(xiàn)有體制背景下，盡量增強(qiáng)企業(yè)的市場化色彩，即所謂的“市場化開放型改革”成為中鋁的優(yōu)先選擇。

中鋁公司上市平臺中國鋁業(yè)的中報顯示，2013年上半年虧損6.24億元，同比大幅減虧，減虧幅度為80.82%。市場化開放型改革的成效，正在中鋁公司范圍內(nèi)，逐步顯現(xiàn)。

為了更快扭虧，湯勇決定親自負(fù)責(zé)市場開拓。上任以后，他陸續(xù)開發(fā)了伊朗、馬來西亞、智利和臺灣等四家客戶。為了調(diào)動銷售人員的積極性，銷售部門打破國企傳統(tǒng)，實(shí)行了指標(biāo)考核，工資可以相差幾倍。同時建立常態(tài)退出機(jī)制。今年上半年就有3名業(yè)績不佳的銷售人員被淘汰，開創(chuàng)了西南鋁先例。

根據(jù)授權(quán)，湯勇決定高薪請來日本專家，解決了困擾已久的產(chǎn)品表面質(zhì)量缺陷，挽回了多家已放棄西南鋁的客戶。“請外國專家，這在之前是不可想象的。”

授權(quán)固然有助增強(qiáng)事業(yè)部活力，但監(jiān)督不到位同樣會引發(fā)問題。此事殷鑒不遠(yuǎn)：“上世紀(jì)80年代我們曾經(jīng)搞過承包，結(jié)果利益輸送等問題頻發(fā)，只好放棄。”高行芳說，為了避免舊事重演，西南鋁委派她到事業(yè)部兼任財務(wù)總監(jiān)，從財務(wù)上保證上級管控。而湯勇的薪酬，則要從西南鋁領(lǐng)取。同時，從嚴(yán)制定了廉潔從業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，不準(zhǔn)跟特定關(guān)系人進(jìn)行交易。

斷血激活力

國企改革成功與否，普通職工的態(tài)度是關(guān)鍵要素。很多時候，“群眾不能接受”，往往被當(dāng)作回避改革的擋箭牌。

新領(lǐng)導(dǎo)上任后先繳納風(fēng)險抵押金的消息傳出后，不少員工和基層管理者也加入了進(jìn)來，決意與事業(yè)部休戚與共。為謹(jǐn)慎起見，事業(yè)部為普通職工、受聘技術(shù)人員及管理人員分別設(shè)置了上限，最終404名基層管理者和員工繳納了422.7萬元，占職工總數(shù)的三分之一。

這一舉動出乎了西南鋁乃至一直關(guān)注著改革進(jìn)程的中鋁管理層的意料?！肮芾碚咄詾槿罕姵蔀楦母锏淖枇?，實(shí)際上成為最大的動力。”熊維平說，這驗(yàn)證了毛主席那句著名的論斷，“沒有落后的群眾，只有落后的領(lǐng)導(dǎo)。”

“既是支持，也是壓力?！睖抡f，現(xiàn)在事業(yè)部的一舉一動都有員工盯著，唯恐自己繳納的費(fèi)用打水漂。

“肉爛在鍋里”，是國企內(nèi)部不同部門之間業(yè)務(wù)往來的心里潛臺詞。事業(yè)部三家成員單位的運(yùn)輸任務(wù)就是這樣固定到西南鋁運(yùn)輸公司的。湯勇上任后，就聽到不斷有人提議，運(yùn)輸隊(duì)運(yùn)輸費(fèi)用比社會上高得多，換一換吧。

換！9家單位參與招投標(biāo)?，F(xiàn)在事業(yè)部華東華南地區(qū)的噸產(chǎn)品運(yùn)輸費(fèi)用降低了30%。

同樣，原料、輔材、外委加工等業(yè)務(wù)也開始了公開競標(biāo)。此前很多本該外委的活計(jì)，現(xiàn)在為了降低成本，都由事業(yè)部職工承攬了下來，僅此就為事業(yè)部降低成本達(dá)到5000萬元。

三家生產(chǎn)單位的合并，帶動了產(chǎn)品質(zhì)量的優(yōu)化。事業(yè)部分管生產(chǎn)的副總經(jīng)理田建明說，原來三家單位溝通不如現(xiàn)在順暢，導(dǎo)致3104罐料問題頻發(fā)，“現(xiàn)在生產(chǎn)整體化運(yùn)行，產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定了很多”。

事業(yè)部成立后，不少人越級提拔成為自己原來領(lǐng)導(dǎo)的上級。比如李響原來是一名中層副職級干部，現(xiàn)在成為負(fù)責(zé)技術(shù)的事業(yè)部副總經(jīng)理；基層主管蔣程非競聘成為主持工作的制造部副主任，連跳兩級。

敢于打破舊秩序，給不少人帶來了希望?！案彝戤厴I(yè)進(jìn)廠的大學(xué)生有108名，10年來不少人無奈離去，因?yàn)樵谡撡Y排輩的氛圍中很難看到個人前景?！笔Y程非認(rèn)為，民企活力更強(qiáng)，很重要的一個因素就是用人制度科學(xué)，能者上庸者下，不論資歷。

用人機(jī)制在調(diào)整的同時，分配機(jī)制也在變化。供銷部的羅銘說，現(xiàn)在制造部門的工資，是先撥發(fā)給營銷部門，再由營銷部門根據(jù)市場反饋給制造部門發(fā)工資。這就把制造部和市場聯(lián)系了起來，企業(yè)的市場反應(yīng)速度明顯提高。

熱連軋制造中心副主任潘禎說，與之前的工作懶散大為不同的是，現(xiàn)在大家日夜加班。

2013年1-9月，事業(yè)部同比減虧13719萬元，其中6月開始盈利，7月、8月、9月連續(xù)盈利。湯勇說，“剔除降價收入，我們1-9月可以盈虧持平?！?/p>

事業(yè)部改革有了成效后，2013年7月1日，西南鋁把裝飾公司、運(yùn)輸公司、擠壓廠等成員單位納入了改革的范圍。

在李鳳軼看來，全競爭領(lǐng)域國企要想在市場中站住腳，在盡量彌補(bǔ)機(jī)制短板的同時，還要向手機(jī)行業(yè)學(xué)習(xí)，即加快技術(shù)創(chuàng)新，掙第一桶金?！?013年上半年，西南鋁聯(lián)合神華集團(tuán)研制的新型運(yùn)煤鋁合金車輛已經(jīng)大規(guī)模投產(chǎn)。不過一旦民企大規(guī)模介入，我們的優(yōu)勢會馬上消失，還要去研發(fā)別的新產(chǎn)品?！?/p>

他很清楚，跟民企為主的競爭者相比，國企的先天短板不可能由一次自發(fā)的改革而消除：在體制不變的背景下，國企只能盡力探索按勞和按價值分配結(jié)合的模式，還無法像民企那樣完全按效分配。

下一步，西南鋁打算徹底把事業(yè)部推向市場，剪斷向其輸血的臍帶：“沒有投資的背景下，將激發(fā)事業(yè)部更多的活力，促進(jìn)管理者向職業(yè)經(jīng)理人轉(zhuǎn)變?！?/p>