好個重慶城，山高路不平。

重慶的地貌，造就了當(dāng)?shù)厝顺钥嗄蛣?、樂觀豁達的性格，也為此地經(jīng)濟發(fā)展尤其是工業(yè)發(fā)展帶來了諸多不利因素。

然而，造化之手常常捏合些出人意料的運行軌跡，于人于事均是如此。所謂利弊互現(xiàn)，福禍相倚?？谷諔?zhàn)爭的爆發(fā)，以及新中國成立后的大三線建設(shè)，兩次把諸多企業(yè)搬運到山城江畔。同時隨遷而至的，還有眾多操著各種口音的外地人。

九龍坡區(qū)的西南鋁，就是這樣一個三線建設(shè)時期的產(chǎn)物。

引領(lǐng)改革潮

1965年，西南鋁開工建設(shè)。以北方人為主體的早期建設(shè)者，吃著酸菜、喝著稻田水、住著干打壘，遵循先生產(chǎn)后生活的動工邏輯，忍著水土不服帶來的滿身紅疹子的痛苦，耗費5年時間開洞破土，在群山環(huán)抱中修建起了十分隱蔽的西南鋁加工廠，1970年正式投產(chǎn)。

這之后，西南鋁為新中國的國防建設(shè)供應(yīng)了大量緊缺的高精尖鋁材。時至今日，盡管西南鋁已在民品領(lǐng)域取得很大發(fā)展，但依舊是“長征”系列火箭、“神舟”系列飛船、“嫦娥”系列探月衛(wèi)星、國產(chǎn)大飛機等航空航天、國防軍工重點項目關(guān)鍵鋁材供應(yīng)商。

曾經(jīng)的軍工企業(yè)經(jīng)歷，在增強西南鋁科研實力的同時，也為其開拓民品市場留下了更多計劃經(jīng)濟的痕跡：做事講程序、管理較粗放等。

上世紀(jì)90年代，西南鋁和重慶其他國企一樣，陷入嚴(yán)重的困難之中。為解決這一問題，在國家政策支持下，中國華融資產(chǎn)管理公司、中國信達資產(chǎn)管理公司對西南鋁在工行、建行的貸款實施債轉(zhuǎn)股，使得西南鋁資產(chǎn)負(fù)債率下降到50%。后來又組建成立了中鋁西南鋁板帶有限公司、中鋁西南鋁冷連軋有限公司兩家中鋁公司成員企業(yè)，與西南鋁為同級單位。

作為重慶第一家實施債轉(zhuǎn)股的國企，西南鋁當(dāng)年扭虧為盈，其他國企隨后紛紛效仿，引領(lǐng)了山城彼時的國企改革風(fēng)潮。

再探新機制

金融危機以來，鋁行情低迷不振，民營投資的鋁加工企業(yè)卻逆勢投產(chǎn)?！澳壳?，全國鋁加工廠達到1400多家，開工率不足70%。盡管如此，新增產(chǎn)能仍然絡(luò)繹不絕，2012年和今年前7個月，均保持了40%以上的增長速度。其中主要是民營企業(yè)?！蔽髂箱X總經(jīng)理李鳳軼說。

軍品一直是西南鋁的亮點，無論是產(chǎn)品本身還是所創(chuàng)造的效益。民品部分由于面臨劇烈競爭，一段時間以來的表現(xiàn)不盡如人意。以冷連軋公司為例，這家企業(yè)設(shè)備先進，但生不逢時，一投產(chǎn)即遭遇市場下跌。2012年，該公司資產(chǎn)負(fù)債率已超70%，隨時可能因為資金壓力而停產(chǎn)。

2012年，前一年剛剛扭虧的西南鋁出現(xiàn)了超過2億元的虧損。更嚴(yán)峻的是，行業(yè)的門檻也被取消了。2013年7月，工信部廢除了鋁加工行業(yè)準(zhǔn)入條件。

2012年11月22日，在中鋁公司傳達學(xué)習(xí)黨的十八大會議精神干部大會上，中鋁公司董事長、黨組書記熊維平要求“要重點思考十八大強調(diào)的開放型經(jīng)濟和市場化方向的論斷，研究中鋁公司進一步市場化改革的方案和舉措，在謀求企業(yè)的長遠發(fā)展上有所作為。”

2012年，中國鋁業(yè)總裁、西南鋁董事長羅建川多次來到重慶，要求西南鋁2013年1月1日之前，在民品領(lǐng)域率先實施中鋁企業(yè)“市場化、開放型”改革。

在中鋁公司黨組的領(lǐng)導(dǎo)下，西南鋁決定將集團的冷軋廠與冷連軋公司、熱連軋公司三家業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)密切的民品生產(chǎn)單位整合為西南鋁高精板帶事業(yè)部，充分授權(quán)、推向市場。

組建之初，事業(yè)部產(chǎn)量占據(jù)西南鋁總產(chǎn)量的60%-70%，但銷售和利潤比重比較低?！皳Q句話說，是競爭最激烈也最不賺錢的部門。這樣的部門，如果沒有好的機制，是一定會被市場淘汰的?！绷_建川說。

重慶國資委對此給予了充分的理解和支持。“西南鋁曾經(jīng)引領(lǐng)過重慶國企的改革風(fēng)潮，我們也希望在今天他們通過機制改革能探索出新的成功道路?！?/p>

勇飲頭啖湯

2012年12月17日，7名應(yīng)聘事業(yè)部總經(jīng)理的西南鋁人登上講臺。臺下，是中國鋁業(yè)總裁、西南鋁董事長羅建川，西南鋁總經(jīng)理李鳳軼、黨委書記雷正平、財務(wù)總監(jiān)高行芳等14名專業(yè)評審和25名普通職工評審。

最終，原為西南鋁一名中層管理干部的湯勇勝出，出任西南鋁副總經(jīng)理并兼任事業(yè)部總經(jīng)理。

根據(jù)授權(quán)，湯勇組建了自己的管理團隊。包括湯勇在內(nèi)的33名管理者成為事業(yè)部1270名職工命運的決定者。他們上任的第一件事，是向西南鋁上繳風(fēng)險抵押金。其中數(shù)額最高的是湯勇的25萬元，最少的是12萬元，管理團隊繳納總額為518萬元。

這一筆費用的去向，與湯勇團隊在三年目標(biāo)完成過程中的表現(xiàn)息息相關(guān)。

西南鋁參照國內(nèi)先進的同等產(chǎn)能的民營鋁加工企業(yè)經(jīng)營狀況，為事業(yè)部制定了目標(biāo)：第一年扭虧；第二年盈利0.4億元，第三年盈利0.8億元。“如果能完成這一目標(biāo)的60%-79%，所繳納的資金按比例扣除；完成80%-100%，抵押金全額返還外，另予以50%-100%的獎勵。如果連60%都無法完成，整個管理團隊自動解散，抵押金沒收?！?/p>

這一設(shè)計方案的初衷，是為了加強管理者與事業(yè)部的直接利益關(guān)聯(lián)，從利益角度模擬出民營企業(yè)的狀態(tài)。一時間，來自家庭的阻力擺在湯勇和團隊所有人的面前：“憑什么把家里的錢拿到單位去？萬一拿不回來呢？”

另一個問題是，事業(yè)部所屬三家單位中，板帶公司、冷連軋公司原來直屬中國鋁業(yè)，湯勇原來僅是西南鋁集團二級單位管理干部，在講究級別的國企內(nèi)部，他的決定能否得到執(zhí)行還有待觀察。