【摘要】企業(yè)作為一個資本組織，必然謀求資本的最大增值。企業(yè)并購作為一種重要的投資活動，產(chǎn)生的動力主要來源于追求資本最大增值的動機，并使其逃避競爭壓力的一種手段。但是企業(yè)在并購中要強化風(fēng)險意識正視并購活動不能達到預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)的可能性以及因此對企業(yè)正常經(jīng)營管理所帶來的影響。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)并購 并購效益 并購影響

企業(yè)并購包括兼并和收購兩層含義、兩種方式。國際上習(xí)慣將兼并和收購合在一起使用統(tǒng)稱為MA在我國稱為并購。企業(yè)之間的兼并與收購行為是企業(yè)法人在平等自愿、等價有償基礎(chǔ)上以一定的經(jīng)濟方式取得其他法人產(chǎn)權(quán)的行為是企業(yè)進行資本運作和經(jīng)營的一種主要形式。

一、研究背景——后金融危機時代我國企業(yè)并購現(xiàn)狀

每一次經(jīng)濟繁榮都伴隨著大量并購活動的發(fā)生；每一次企業(yè)擴張都經(jīng)常以并購為標(biāo)志。在金融危機這樣一個大的經(jīng)濟環(huán)境下我國的企業(yè)并購行為已愈來愈普遍。企業(yè)作為一個資本組織，必然謀求資本的最大增值。企業(yè)并購作為一種重要的投資活動產(chǎn)生的動力主要來源于追求資本最大增值的動機并使其逃避競爭壓力的一種手段。作為經(jīng)濟大環(huán)境中的一小份子金融危機給每個企業(yè)帶來了并購機遇這種通過整合的方式提升企業(yè)價值的行為也愈演愈烈。與此同時并購也可能給企業(yè)帶來各種各樣的問題。

1、并購機遇

企業(yè)并購可以為取得規(guī)模效益最大化股權(quán)市場價值；并且能夠使企業(yè)達到利益最大化。正是由于這樣的并購動機企業(yè)在仍顯疲態(tài)的金融危機下也會發(fā)展并購戰(zhàn)略。國際并購也在中國企業(yè)中興起。企業(yè)并購有其背景因素。

（1）企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需要

企業(yè)在長期的成長發(fā)展中形成了一定的戰(zhàn)略模式。但是恰恰是這種不能輕易改變的模式使得企業(yè)止步不前讓企業(yè)的生命周期無法再次達到成熟期。在我國也一直強調(diào)要倡導(dǎo)、鼓勵企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)濟增長方式的根本性轉(zhuǎn)變實現(xiàn)從數(shù)量型增長方式改變成以質(zhì)量、效益為中心的增長方式。

（2）提升企業(yè)價值

企業(yè)并購可以為企業(yè)創(chuàng)造價值。比如協(xié)同效應(yīng)協(xié)同效應(yīng)是指兩個或兩個以上的企業(yè)并購中所獲得的好處一般這些好處無法從獨立的企業(yè)中獲得。有時協(xié)同效應(yīng)唄表示為1+1=3.協(xié)同效應(yīng)產(chǎn)生與互補資源而這些資源與正在開發(fā)的產(chǎn)品或市場是相互兼容的協(xié)同效應(yīng)通常通過技術(shù)轉(zhuǎn)移或經(jīng)營活動共享來得以實現(xiàn)。協(xié)同效應(yīng)分為營銷與銷售協(xié)同、經(jīng)營協(xié)同、管理協(xié)同和財務(wù)協(xié)同四個效應(yīng)。其中財務(wù)協(xié)同效是風(fēng)險分散可以使企業(yè)能夠以較低的成本取得資金如果兼并類似行業(yè)就可以減少市場競爭。可以從相同的研發(fā)中分享利益保持更穩(wěn)定的現(xiàn)金流和出售盈余資產(chǎn)。

2、機遇中的危機

雖然并購能夠給企業(yè)帶來眾多的益處，但從我國企業(yè)的現(xiàn)狀來看，很多企業(yè)都還沒能夠很好的把握好這個機會。在國內(nèi)，許多的企業(yè)會出現(xiàn)盲目并購。他們只看到了并購的好處，沒能夠分析清楚經(jīng)濟大環(huán)境、并購目標(biāo)企業(yè)和企業(yè)自身的問題。導(dǎo)致企業(yè)在并購后還是沒能夠獲得良好持續(xù)的經(jīng)營。

二、我國企業(yè)并購存在主要問題

筆者從我國阿里巴巴和雅虎并購案中總結(jié)出我國企業(yè)并購的以下幾個問題：

1、支付過高的并購費用

當(dāng)企業(yè)想并購目標(biāo)企業(yè)時，對方往往會抬高價格或者是股價，尤其是在目標(biāo)公司拒絕被收購時，會為收購企業(yè)設(shè)置重重障礙，增加收購的代價。有時候，企業(yè)采用競標(biāo)方式進行并購時，也有可能要支付高于標(biāo)的價格才能成功并購。這種高代價并購會增加企業(yè)的財務(wù)負擔(dān)，使企業(yè)從并購的一開是就面臨著效益的挑戰(zhàn)。在阿里巴巴并購雅虎的案例，阿里巴巴雖然沒有支付過高的并購費用，但是在進行企業(yè)價值評估的時候，還是包含了不準確的估計。

2、決策不當(dāng)?shù)牟①?/p>

企業(yè)在并購前，或者沒有認真地分析目標(biāo)企業(yè)的潛在成本都和效益，過于草率地并購，結(jié)果無法對被收購企業(yè)進行合理的管理；或者高估并購后所帶來的潛在的經(jīng)濟效益，高估自己對被并購企業(yè)的管理能力，結(jié)果會導(dǎo)致失敗。

3、企業(yè)并購后不能很好地進行整合

企業(yè)在通過并購戰(zhàn)略進入一個新的經(jīng)營領(lǐng)域時，并購行為的結(jié)束只是成功的一半，并購后的整合狀況將最終決定并購戰(zhàn)略的實施師傅有利于企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)完成并購后面臨著戰(zhàn)略、組織、制度、業(yè)務(wù)和文化等多方面的整合。其中，企業(yè)文化是最關(guān)鍵、最基本的。在阿里巴巴和雅虎的并購案中，兩家企業(yè)都屬于網(wǎng)絡(luò)上的業(yè)務(wù)，在業(yè)務(wù)、文化、制度方面都能進行很好的融合，所以前景是相當(dāng)可觀的。

三、優(yōu)化企業(yè)并購的政策建議

1、正確選擇目標(biāo)企業(yè)

正確選擇目標(biāo)企業(yè)關(guān)系到并購成本的高低、并購企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略以及并購后的整合與預(yù)期協(xié)同效應(yīng)。阿里巴巴并購的主要目的是獲得搜索引擎的核心技術(shù)與Google、Baidu相比雅虎中國在搜索引擎市場的競爭地位和市場策略符合阿里巴巴購并要求。阿里巴巴需要搜索引擎，雅虎力圖擺脫在中國搜索引擎市場的瓶頸地位，兩者在市場定位和策略成功方面一拍即合促成了這次收購。

2、綜合考慮雙方企業(yè)情況

在選擇并購形式時要綜合考慮并購動因、目標(biāo)企業(yè)狀況、并購整合后企業(yè)集團的發(fā)展方向等因素并放在并購前、并購中和并購后的整個過程中來考查。阿里巴巴換股方式的成功運用為其他企業(yè)并購提供了一個借鑒。

3、強化風(fēng)險意識

企業(yè)在并購中要強化風(fēng)險意識正視并購活動不能達到預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)的可能性以及因此對企業(yè)正常經(jīng)營管理所帶來的影響。企業(yè)想要并購之前一定要綜合自己的情況進行選擇不能盲目并購盲目擴大。根據(jù)自己的實際情況選擇合適的方式進行并購，盡可能避免并購風(fēng)險。

【參考資料】

[1]張新.并購是否產(chǎn)生價值《經(jīng)濟研究》2003，（6）.

[2]王麗莉.淺論對企業(yè)并購中目標(biāo)企業(yè)選擇的分析與研究.《中國論文下載中心》，2010，（6）.

[3]劉成華.關(guān)于企業(yè)并購中的目標(biāo)企業(yè)價值評估方法創(chuàng)新.《新財經(jīng)》，2009，（9） .

[4]秦喜杰.企業(yè)并購中的目標(biāo)企業(yè)博弈行為研究《中國論文下載中心》2006（8）.

[5]王志堅，李波. 企業(yè)購并動機分析《企業(yè)經(jīng)濟》， 2001，（09） .

[6] 王忠明，歐陽君山.中國民企海外并購案例研究——吉利并購沃爾沃的多重意蘊《新經(jīng)濟導(dǎo)刊》， 2010，（05） .