“終生雇傭制”也許是個已經(jīng)過時的觀念。畢竟，即使是在日資公司，也只有核心員工才能享有這種特權(quán)，而且公司已經(jīng)明確表示，這只是一種傳統(tǒng)，而不是法定權(quán)利。包括日本人在內(nèi)，很多人已經(jīng)開始質(zhì)疑，這套做法弊大于利。

第一個壞處非常明顯：多數(shù)人以相同的速度成長，但組織卻越往上層越狹窄，公司沒有足夠的空間容許每個人來發(fā)展自己的職業(yè)生涯。結(jié)果如何，可想而知。幾乎每隔一段時間，就會有一批中層人員無法通過升遷篩選。他們本人郁郁寡歡，公司則負(fù)擔(dān)沉重。即使公司的產(chǎn)能成長速度遠(yuǎn)快于生產(chǎn)力的提高速度，所能做的也頂多是延后篩選的時間，這是許多日本公司多年來所面臨的問題，但如今這種情形已經(jīng)大為減少了。

英國公司過去也曾發(fā)生過類似的問題，20世紀(jì)70年代以前，它們的生產(chǎn)力幾乎毫無提升，所以必須淘汰一些中層干部。當(dāng)前每家成功的公司，在過去10年間，營業(yè)額幾乎都增長了4倍以上，核心員工人數(shù)則減少了一半。5年一次的篩選淘汰已經(jīng)形成慣例。而這對終生雇傭的構(gòu)想，無疑是殘忍的嘲弄。根據(jù)經(jīng)驗法則，人員減半，薪金加倍，產(chǎn)量3倍，這八成是一家好公司，而唯一美中不足的是那1/2必須被裁減的人員肯定愁眉苦臉。

第二個壞處是，公司似乎有義務(wù)為每個人提供某種形式的晉升途徑。為了顯示公司的認(rèn)真態(tài)度，年資與薪資每隔幾年就必須顯著調(diào)升。假如組織夠龐大，這還沒有什么問題，但若組織小而扁平，可行性就比較低。今天大多數(shù)的組織皆以4個層級為目標(biāo)，如此一來，就沒有太多長期升遷的空間，對某些人來說，根本毫無升遷機會可言。

第三個壞處是，從內(nèi)部培養(yǎng)出來的人才，往往無法跳脫前人的格局。而在巨變的時代里，想照著從前的做法來應(yīng)付現(xiàn)狀恐怕會捉襟見肘。例如將銀行轉(zhuǎn)型為金融超級市場，也許是很好的經(jīng)營戰(zhàn)略，但那些針對舊組織而招募的人才，來擔(dān)任中層或接近高層的職位，先前對員工的暗示性承諾不免會落空。

第四個壞處是，假如公司的戰(zhàn)略是操作在一群成長于同一世界、同一傳統(tǒng)、對外面一無所知的人手上，會產(chǎn)生對公司處境認(rèn)識不清的潛在危險。導(dǎo)致盲目行動。

坦白地說，我現(xiàn)在相信，終身雇傭制既是一套不佳的經(jīng)濟主張，也是一種不良的倫理法則。說它是不佳的經(jīng)濟主張，是因為它給組織穿上緊身衣，限制了組織的彈性發(fā)展。說它是不良的倫理法則，則是因為明明只能給一部分人的東西，卻對所有人做出了承諾。因此，無論它的動機再怎么善良，終究只是個謊言。

我認(rèn)為比較誠實可靠的思考方式應(yīng)該是：針對特定工作，與不同的員工簽訂期限不等的定期契約，以預(yù)繳年金來取代養(yǎng)老金；提供“機會”而非“規(guī)劃好的職業(yè)生涯”；讓員工競爭有限的職位，但有時必須和外人競爭。對個人來說，比較有意義的思考方式應(yīng)該是“向前移動”，而不是“向上移動”，就好像專業(yè)人員通過不斷變換合作的對象，增長經(jīng)驗或提高收入一樣。畢竟，對終生職位這個構(gòu)想來說，實力強的人不需要，實力差的人也不配擁有。它的實質(zhì)內(nèi)涵是什么？就是個人要自己來負(fù)擔(dān)職業(yè)生涯的發(fā)展和規(guī)劃。

（摘自浙江人民出版社《超越確定性》 作者：[英]查爾斯·漢迪 譯者：周旭華）