2014年7月的最后一天，松下發(fā)布了2014年第一季度（4—6月）決算報(bào)告。公司銷(xiāo)售額實(shí)現(xiàn)同比增長(zhǎng)2%，為1.85萬(wàn)億日元；營(yíng)業(yè)利潤(rùn)同比大增28%，達(dá)823億日元。繼2013年度實(shí)現(xiàn)扭虧為盈之后，松下繼續(xù)保持著恢復(fù)勢(shì)頭，似乎已步入增長(zhǎng)軌道。

繼本世紀(jì)初以轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)模式為目標(biāo)的中村改革之后，當(dāng)前的津賀改革將調(diào)整重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)領(lǐng)域，雖然這一行動(dòng)初見(jiàn)成效，但松下公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型遠(yuǎn)未結(jié)束。

家電業(yè)集體潰敗

20世紀(jì)90年代泡沫經(jīng)濟(jì)崩潰之前，與汽車(chē)產(chǎn)業(yè)并駕齊驅(qū)、支撐日本經(jīng)濟(jì)發(fā)展的電機(jī)產(chǎn)業(yè)發(fā)展迅猛，其經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域不斷細(xì)化，形成超大型混合體模式（conglomerate）的10大企業(yè)群——日立制作所、松下電器產(chǎn)業(yè)、索尼、東芝、NEC、富士通、三菱電機(jī)、三洋電機(jī)、夏普、先鋒等。然而，單純強(qiáng)調(diào)銷(xiāo)售額和經(jīng)常利潤(rùn)，把經(jīng)營(yíng)觸角幾乎覆蓋到企業(yè)所能涉足的所有領(lǐng)域，這種“規(guī)模經(jīng)營(yíng)”導(dǎo)致日本企業(yè)紛紛喪失了各自的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

當(dāng)時(shí)，日本家電巨頭普遍采取事業(yè)部為單元的投資管理模式，形成了事業(yè)部“各自為戰(zhàn)”的特點(diǎn)。各事業(yè)部為擴(kuò)大收益而不斷擴(kuò)大投資，導(dǎo)致生產(chǎn)能力普遍過(guò)剩。相反，立足整個(gè)企業(yè)集團(tuán)高度的戰(zhàn)略投資卻嚴(yán)重缺位。加之，泡沫經(jīng)濟(jì)崩潰后日本資本市場(chǎng)越加重視ROE（凈資產(chǎn)收益率），這種重視經(jīng)營(yíng)資源效率傾向更加大了戰(zhàn)略投資的難度。這也是日本DRAM領(lǐng)域在90年代初期被韓國(guó)反超的重要原因。

整個(gè)90年代，盡管日本家電產(chǎn)業(yè)銷(xiāo)售額仍不斷增長(zhǎng)，上述10大巨頭銷(xiāo)售總額從1990年36萬(wàn)億日元增至2000年近50萬(wàn)億日元，增幅40%，但其營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率卻從1990年平均7%一路下滑，1998年甚至跌破了2%。進(jìn)入21世紀(jì)之后，日本家電產(chǎn)業(yè)頹勢(shì)未能止步，2001年10大巨頭中，日立、松下等6家企業(yè)均出現(xiàn)大幅赤字，總額高達(dá)1.9萬(wàn)億日元。

日本家電產(chǎn)業(yè)整體衰退的原因主要有四點(diǎn)。首先，產(chǎn)品價(jià)格迅速下降嚴(yán)重?cái)D壓利潤(rùn)空間。伴隨電機(jī)產(chǎn)品的數(shù)碼化，半導(dǎo)體領(lǐng)域的摩爾定律迅速波及該產(chǎn)業(yè)，加之全球化生產(chǎn)以及網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售迅速普及的影響，電機(jī)產(chǎn)品價(jià)格出現(xiàn)迅速下降趨勢(shì)。如數(shù)碼相機(jī)上市1年后的價(jià)格往往降至一半。其次，企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)能力下降。伴隨量販?zhǔn)戒N(xiāo)售商以及電商的逐步普及，制造企業(yè)的定價(jià)權(quán)受到大幅削弱，加之銷(xiāo)售商推出以O(shè)EM（委托生產(chǎn)）方式生產(chǎn)自己的品牌，且韓國(guó)、中國(guó)臺(tái)灣等家電企業(yè)掀起的咄咄逼人之勢(shì)，導(dǎo)致日本綜合家電企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力下降。再者，產(chǎn)業(yè)水平分工趨勢(shì)帶來(lái)巨大壓力。由于模塊化革命的迅速普及，以美國(guó)蘋(píng)果公司為代表的新企業(yè)普遍采取去工廠化措施，通過(guò)委托臺(tái)灣公司生產(chǎn)的OEM方式建立起強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力。反觀日本企業(yè)，卻普遍采取從設(shè)計(jì)到生產(chǎn)制造和銷(xiāo)售的傳統(tǒng)IDM（Integrated Device Manufacturer）模式。第四，核心競(jìng)爭(zhēng)力喪失。90年代后期，獲得現(xiàn)金流成為日本企業(yè)經(jīng)營(yíng)改革主流趨勢(shì)，家電企業(yè)紛紛導(dǎo)入分公司組織體制，結(jié)果在經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)“選擇與集中”過(guò)程中，過(guò)分強(qiáng)調(diào)現(xiàn)金流而忽視了維護(hù)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。如AV領(lǐng)域（音響視聽(tīng)）領(lǐng)先的索尼公司，由于過(guò)于關(guān)注動(dòng)漫開(kāi)發(fā)及金融服務(wù)等，在電視機(jī)以及音樂(lè)等硬件領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)力逐步喪失。

“大企業(yè)病”桎梏

1918年“松下電氣器具制作所”在大阪創(chuàng)立，它以所謂“水道哲學(xué)”為經(jīng)營(yíng)理念，向社會(huì)提供大量廉價(jià)電器商品。二戰(zhàn)之后，其通過(guò)與荷蘭飛利浦公司技術(shù)合作，開(kāi)始積極拓展海外市場(chǎng)。1977年松下開(kāi)始銷(xiāo)售VHS格式家用錄像機(jī)，1983年開(kāi)始實(shí)施“アクション61”改革，建立了電視機(jī)、錄像機(jī)、音響和電化等四大事業(yè)本部體制。至此，松下公司不僅創(chuàng)建起龐大的家電帝國(guó)，其利潤(rùn)率更是驕人，1984年度的ROA（總資產(chǎn)利潤(rùn)率）高達(dá)19.4%。

然而，正是從80年代中期開(kāi)始，松下卻盛極而衰，開(kāi)始走上衰退之路。1986年公司ROA驟然跌破10%，到1999年度已經(jīng)降至3.3%的低位。

松下為何快速衰落？

首先是經(jīng)營(yíng)模式的嚴(yán)重滯后。雖然松下幸之助1989年去世，但其一手締造的事業(yè)部制、組織化的家電流通體系以及其“就業(yè)第一”等經(jīng)營(yíng)理念卻在公司內(nèi)一直被奉為圭臬，成為改革的禁區(qū)，而90年代恰恰正是經(jīng)濟(jì)全球化和IT革命迅速席卷世界之際。其次是投資戰(zhàn)略的迷失，1986年任社長(zhǎng)的谷井昭雄曾提出要以7800億日元巨資收購(gòu)美國(guó)MCA，大相迥異的企業(yè)文化導(dǎo)致此次收購(gòu)于1995年以失敗而告終，松下不僅因此而損失了1600億日元，更失去了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的寶貴時(shí)間。再次是大企業(yè)病導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)效率下降，90年代初期松下的組織已經(jīng)極度膨脹，在原有事業(yè)部之上，松下公司又架屋疊床地設(shè)立家電和信息通信等兩大部門(mén)，推升了公司內(nèi)繁文縟節(jié)的文件主義、各自為政的部門(mén)主義等，導(dǎo)致顧客至上理念受損、創(chuàng)新精神喪失。

不破不立的中村改革

2000年就任社長(zhǎng)的中村邦夫上任伊始便提出實(shí)施“21世紀(jì)超級(jí)制造業(yè)的企業(yè)創(chuàng)新”，不久又提出2001年度開(kāi)始的三年期的中期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃——《創(chuàng)生21計(jì)劃》，松下迎來(lái)了經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的重要轉(zhuǎn)折期，放棄傳統(tǒng)的“大量生產(chǎn)、大量銷(xiāo)售”模式，轉(zhuǎn)向打造適應(yīng)21世紀(jì)的新型制造企業(yè)模式。

2004年中村又提出新中期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃——《躍進(jìn)21計(jì)劃》，中村改革步入到第二階段。中村改革獲得了巨大成功，在2001年度出現(xiàn)4310億日元赤字之后，松下很快就步入了V字型復(fù)興，2002年度實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)1266億日元之后穩(wěn)步上升，到2007年度的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)已經(jīng)高達(dá)5194.8億日元。

中村改革兩大關(guān)鍵詞是破壞和創(chuàng)造，即破壞舊的經(jīng)營(yíng)體制：解體事業(yè)部制、創(chuàng)建家電物流、集團(tuán)內(nèi)企業(yè)的完全子公司化，為此重新確立核心事業(yè)、實(shí)施員工提前退職制度等；創(chuàng)建新的經(jīng)營(yíng)體制，構(gòu)建扁平化組織、導(dǎo)入單元化生產(chǎn)方式。

此次改革涉及企業(yè)經(jīng)營(yíng)的人、財(cái)、物和組織等各個(gè)領(lǐng)域，是松下幸之助去世后，松下公司的最徹底戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。首先，在人事上不再固守“維護(hù)員工就業(yè)”的傳統(tǒng)理念，面對(duì)國(guó)內(nèi)8萬(wàn)名員工實(shí)施了1.3萬(wàn)人的大裁員，由此降低人工成本1600億日元。其次，導(dǎo)入單元生產(chǎn)方式以替代傳統(tǒng)的生產(chǎn)流水線，這種多能工為特征的生產(chǎn)方式可以更好應(yīng)對(duì)多品種小批量的生產(chǎn)需求。三是實(shí)施管理會(huì)計(jì)以及資產(chǎn)負(fù)債表改革，改變過(guò)去由各事業(yè)部主導(dǎo)（各事業(yè)部投資占比60%、總部占比40%）投資海外的傳統(tǒng)，采取預(yù)托投資制度，強(qiáng)化了總部對(duì)海外企業(yè)的控制。四是在組織體制上廢除事業(yè)部制、改革董事會(huì)，創(chuàng)建扁平化公司治理模式，以松下電工等企業(yè)的子公司化為特征，松下實(shí)施了大規(guī)模集團(tuán)組織調(diào)整，將原有100多個(gè)事業(yè)部整合為14個(gè)領(lǐng)域的子公司；董事會(huì)成員也壓縮一半，任期由兩年縮短至一年。

經(jīng)過(guò)中村改革，原本是“沉重、遲緩、固執(zhí)”的松下公司，已經(jīng)變得“輕捷、迅速”。

津賀改革的加減法

中村改革之后，松下實(shí)現(xiàn)了長(zhǎng)達(dá)7年的持續(xù)增長(zhǎng)，2007年其銷(xiāo)售額突破9萬(wàn)億日元。但2008年爆發(fā)的美國(guó)金融危機(jī)卻阻斷了松下增長(zhǎng)之路，其銷(xiāo)售額很快掉頭向下，2012年甚至跌破了8萬(wàn)億日元。企業(yè)盈利能力也隨之下滑，除2010年度外均出現(xiàn)大幅赤字，2011年度甚至曝出高達(dá)7671億日元的赤字。

然而，在2012年度繼續(xù)大幅赤字（7543億日元）之后，2013年度松下卻終于迎來(lái)了轉(zhuǎn)機(jī)：集團(tuán)銷(xiāo)售額同比增長(zhǎng)6%，達(dá)7.7萬(wàn)億日元；營(yíng)業(yè)利潤(rùn)同比驟增90%，實(shí)現(xiàn)3051億日元；純利潤(rùn)由7543億日元赤字扭轉(zhuǎn)為盈利1204億日元。很顯然，這是津賀一宏社長(zhǎng)的結(jié)構(gòu)改革開(kāi)始發(fā)揮作用了。

在津賀之前，松下還經(jīng)歷了大坪文雄的全球化改革，其重要成果就是統(tǒng)一了集團(tuán)品牌、收購(gòu)三洋電機(jī)并完成了松下電工的子公司化。然而，受金融危機(jī)影響、加之企業(yè)購(gòu)并所帶來(lái)的沉重財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)，2012年6月上任的津賀社長(zhǎng)面對(duì)著松下史上最高的經(jīng)營(yíng)赤字。面對(duì)嚴(yán)重的財(cái)務(wù)困境，津賀社長(zhǎng)毅然決然打出了“結(jié)構(gòu)改革”大旗——去電視化、放棄等離子技術(shù)、從B2C轉(zhuǎn)向B2B。津賀改革掀起了松下集團(tuán)一場(chǎng)史無(wú)前例的業(yè)務(wù)重組。

大規(guī)模裁員成為津賀改革的重要特征。改革從公司總部開(kāi)始，由于要?jiǎng)冸x總部對(duì)事業(yè)部門(mén)支持功能，這導(dǎo)致多達(dá)7000人的總部編制減半。由于實(shí)施全球化布局，電池事業(yè)也將大規(guī)模削減現(xiàn)有的9000人國(guó)內(nèi)規(guī)模；手機(jī)生產(chǎn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移馬來(lái)西亞，國(guó)內(nèi)工廠也將面臨關(guān)閉。此外，半導(dǎo)體及電子零部件業(yè)務(wù)也將面臨著與瑞薩電子、富士通等公司進(jìn)行整合。

“去電視化”成為津賀改革的重要構(gòu)成。電視機(jī)業(yè)務(wù)一直是松下的支柱，特別是等離子技術(shù)曾占據(jù)壟斷優(yōu)勢(shì)，甚至曾被稱(chēng)為“等離子之父”。然而，面對(duì)液晶面板沖擊，等離子卻面臨淘汰，這種戰(zhàn)略失誤是導(dǎo)致松下巨額虧損的主因之一?！叭ル娨暋辈皇侨∠摌I(yè)務(wù)，而是削減成本，將企業(yè)資源更集中到高附加值產(chǎn)品上，從而實(shí)現(xiàn)扭虧為盈。

轉(zhuǎn)向進(jìn)攻型經(jīng)營(yíng)模式是津賀改革的重要目標(biāo)。在實(shí)施“去電視化”、手機(jī)轉(zhuǎn)移海外、半導(dǎo)體及電子零部件外部合作等“做減法”戰(zhàn)略的同時(shí)，津賀改革更強(qiáng)調(diào)集中更多資源來(lái)“做加法”，即擴(kuò)大住宅相關(guān)以及汽車(chē)領(lǐng)域業(yè)務(wù)，這種增長(zhǎng)型的高附加值領(lǐng)域成為松下今后的核心業(yè)務(wù)。以汽車(chē)電池為例，松下不僅成為日本豐田公司的最大合作伙伴，也成功攜手了美國(guó)新興電動(dòng)汽車(chē)企業(yè)特斯拉。

松下的“結(jié)構(gòu)改革”仍未結(jié)束，該公司2014年仍投入900億日元作為改革預(yù)算支出，用于徹底解決液晶面板等相關(guān)遺留問(wèn)題，從而完成此次結(jié)構(gòu)改革。

值得一提的是，技術(shù)優(yōu)勢(shì)將成為助推松下重新崛起的重要因素，世界知識(shí)產(chǎn)權(quán)組織（WIPO）公布2013年度國(guó)際專(zhuān)利申請(qǐng)件數(shù)顯示，松下以2881件而位居世界首位。松下已宣布2014年將投入2550億日元進(jìn)行設(shè)備投資，其中為特斯拉提供鋰電池的投資就達(dá)120億日元。

作者系南開(kāi)大學(xué)日本研究中心副主任