2014年7月，英國最大的合作經(jīng)濟代表——合作集團(tuán)（The Co-operative Group）發(fā)生治理危機，其董事會發(fā)生了變革，CEO被迫離職，董事會正在面臨重組。

曝露出來的問題是：董事會長期由“門外漢”把持，董事經(jīng)由合作集團(tuán)的會員選舉產(chǎn)生，但缺乏專業(yè)技能，整個組織由外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行，決策效率低下；僅有唯一一名獨立董事；董事會的選舉存在著政治干預(yù)，由于合作社的背景，合作集團(tuán)的一些政客性會員將不合格的牧師選舉出來擔(dān)任董事會主席；董事會缺乏危機情景意識，集團(tuán)旗下的合作銀行由于之前的過度收購，近年來巨額虧損。

讓人失望的Co-op小店

2009年8月我作為國家留學(xué)基金訪問學(xué)者初到英倫，租住在諾丁漢大學(xué)Jubilee校區(qū)附近的PJ 旅館。PJ是英國經(jīng)典的家庭式旅館，每天提供豐盛的英式早餐，但每天的中餐和晚餐就得自己解決。于是我就到學(xué)校附近的一家便利店購買面包、罐頭、牛奶等充饑。Jubilee校區(qū)附近的便利店是一家標(biāo)志為英國合作集團(tuán)（Co-op）的小店，雖店面狹小，但商品琳瑯滿目。

異國超市的面包、牛奶等豐富商品，以及那些標(biāo)明 Co-op的專有品牌肉制品、魚制品等產(chǎn)品，特別是buyone get one free（買一贈一）、special offer（特別優(yōu)惠）等優(yōu)惠營銷策略，讓初來乍到的我十分欣喜。因為它離學(xué)校非常近，而且附近有郵局、理發(fā)店等，儼然是一個小商業(yè)中心了。要知道，在英國一般中等城市中的小鎮(zhèn)，有幾個小店集中在一起，就足以構(gòu)成商業(yè)中心。我以為，自己會是Co-op的?？土耍窈髸?jīng)常光顧這家小店。

但當(dāng)我2010年1月末結(jié)束訪問學(xué)者生活時才發(fā)現(xiàn)，對于這家Co-operative小店的光顧主要就停留在了最初的一兩周內(nèi)。在英國的整個大半年時間里，我主要都去城里的Tesco（國內(nèi)翻譯為“樂購”）、城郊的Sainsbury（未進(jìn)入中國）等兩家大型超市購買飲食和日常生活用品。為什么我會舍近求遠(yuǎn)呢？比較了Co-op與Sainsbury、Tesco等大型超市，我發(fā)現(xiàn)在競爭中Co-op處于下方。

首先，Co-op大都店面小，定位于便利店，就產(chǎn)品的豐富程度而言根本無法與大型超市競爭。其次，Co-op的商品僅部分擁有自己品牌（大概一半左右，這些商品來自會員），而Sainsbury、Tesco也都發(fā)展有自己的品牌。Co-op搞的一些買一贈一活動的商品，基本是臨近到期而被迫給予優(yōu)惠的快速消費品，說明它的商品流轉(zhuǎn)不暢、庫存周期長。

再者，由于Co-op是合作經(jīng)濟，擁有大量的農(nóng)村社員，如果結(jié)合地利（離居民社區(qū)近），提供一些生鮮產(chǎn)品（如蔬菜等農(nóng)副產(chǎn)品，要知道，英國城市和城鎮(zhèn)都是沒有菜市場的，這一點和中國不同），它是否能有優(yōu)勢呢？Jubilee校區(qū)附近的這家Co-op便利店，它確實有一些青椒、土豆、西蘭花等蔬菜?？墒蔷驮谶@個小商業(yè)中心，在Co-op便利店的邊上，存在著一個家庭式經(jīng)營的農(nóng)副產(chǎn)品小店，專賣各類蔬菜、雞蛋、水果等。一位老父親帶著兩個女兒，每天笑容滿面地進(jìn)貨、賣貨、收銀，并和顧客寒暄。從產(chǎn)品的豐富和新鮮度來看，這個小店遠(yuǎn)超過隔壁的Co-op。這樣，在生鮮農(nóng)副產(chǎn)品的競爭中，Co-op與家庭小店相比又落后了。

當(dāng)然，必須說明特別重要的一點是，Co-op在價格上與Tesco、Sainsbury相比沒有競爭力，它大部分商品比大型超市貴。對于存在消費預(yù)算約束的人（比如我，還有留學(xué)生們），是寧愿坐車去城里或城郊的大超市，也不愿享受Co-op“地利”的。當(dāng)然，我們也并非Co-op的會員，不會享有它的積點或者銀行貸款、保險等其他服務(wù)，也不持有它的信用卡，這樣就更不會考慮在Co-op店里消費了。

合作社經(jīng)濟的先天病

在對英國合作集團(tuán)治理失敗的討論中，長期研究合作經(jīng)濟的英國Stirling大學(xué)教授Johnston Birchall認(rèn)為：合作社經(jīng)濟天然就被人們認(rèn)為是難以治理的，以至于若普通公司發(fā)生虧損，人們會詢問企業(yè)虧損的原因是什么？而若合作經(jīng)濟發(fā)生了虧損，人們就會對合作經(jīng)濟本身的合理性和生存的可能性提出質(zhì)疑。

我們不妨分析一下合作經(jīng)濟的基本特征，它們是：由會員選舉產(chǎn)生董事會；一人一票制；會員對企業(yè)經(jīng)營決策有影響力。

Birchall教授認(rèn)為，合作經(jīng)濟存在優(yōu)點：考慮客戶和消費者、生產(chǎn)者的利益，有立足長遠(yuǎn)的價值取向，但是董事會缺乏資源，并且企業(yè)效率低下。而普通公司制私有經(jīng)濟的優(yōu)點是：決策和執(zhí)行效率高，利潤動機明確，董事會擁有豐富的資源，但是缺乏對社會和消費者需求的了解。二者各俱千秋。

混合所有制的新含義

英國合作集團(tuán)治理危機的爆發(fā)和討論，使得我回想起留學(xué)英國的Co-op小店，使得我對英國合作集團(tuán)失敗的根源有一個切身的體會。今天的反思，并非出于對異國往昔逝水年華的流連，而是為了今天國內(nèi)企業(yè)改革道路的思考。

我想起國內(nèi)對企業(yè)改革道路的探索。早在上世紀(jì)90年代初，在股份制剛剛確立、地位尚未穩(wěn)定的初期，當(dāng)時我國城鎮(zhèn)和農(nóng)村曾經(jīng)出現(xiàn)過股份合作制經(jīng)濟，主要在農(nóng)村企業(yè)和鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)發(fā)生過。它的特征是：實行一人一票，出售股份；按股分紅，但決策機制是一人一票。這種過渡性質(zhì)的股份合作制經(jīng)濟，存在不久就讓位于一般的股份制，被稱為現(xiàn)代企業(yè)制度。今天來看，歷史上的股份合作制經(jīng)濟和英國合作集團(tuán)的治理模式是相似的。

當(dāng)前，在十八大和十八屆三中全會文件中，均提出國有企業(yè)要建立混合所有制經(jīng)濟，要提倡搞員工持股，中國證監(jiān)會也在上市公司層面鼓勵實施員工持股。但是員工持股中存在的問題不可忽視：員工股東比較短視，比如注重分紅、缺乏戰(zhàn)略眼光；崗位辭退困難；大量員工股東導(dǎo)致決策效率下降；員工股東選舉的董事缺乏外部資源等。這些問題和英國合作集團(tuán)由會員主導(dǎo)的企業(yè)治理，出現(xiàn)的根源是一致的。

因此，當(dāng)前在探索我國國有企業(yè)新公司治理模式的時候，我們必須考慮合作所有制在對社區(qū)、社會責(zé)任的承擔(dān)，對消費者利益的長遠(yuǎn)重視等方面的優(yōu)點，同時不能忽視廣泛的員工持股、員工決策可能產(chǎn)生的弊端。

總之，必須借鑒英國合作經(jīng)濟的優(yōu)點，同時防范英國合作集團(tuán)失敗的教訓(xùn)，將公司制企業(yè)和合作制企業(yè)兩方面的優(yōu)點結(jié)合起來。這樣，混合所有制經(jīng)濟不僅僅是一般意義上的國有、民有、外資所有的混合，而且可能是企業(yè)的股東所有制與企業(yè)員工、社員的合作所有制的混合，從而體現(xiàn)出混合所有制探索的又一層含義。這應(yīng)該是今天從英國合作集團(tuán)困境中汲取的一個為我所用的借鑒吧。

作者系上海財經(jīng)大學(xué)公司金融系主任、教授